本节要点
1.从关注事到关注人
2.用问题解决问题
3.从关注员工的过去到关注员工的未来
1.2.1 从关注事到关注人
企业成功的根本是人，只有抓住人这个根本，企业才能枝繁叶茂。但传统的管理方式是管事的学问，唯有教练是管人的学问。在强调人才管理的知识经济时代，管理人员必须从对事情的关注更多地转向对人的关注！
把员工作为企业最主要的财富已经成为一种时代性的要求。教练型上司的作用体现在制定明确的职责规定上，并需在企业内部营造一种自由的氛围，以激发员工的创造力。
被誉为全球第一CEO（首席执行官）的杰克·韦尔奇说过：“我的工作就是将优秀的员工放在适合其发展的位置上，仅此而已。然后，传达理念，分配资源，放手让他们自由发挥，不让自己成为他们的障碍。”他还说：“我们寻找的是善于鼓励、激发和唤起员工奋发向上精神的管理者。”韦尔奇不喜欢“管理”这个词，他认为这个词很容易让人产生一些负面的联想，如“掌控人、扼杀人、使人处于黑暗之中”等。
传统的管理针对更多的还是事，如对员工监督、命令、控制，出发点都是将事情做好。而在教练型上司这里，员工则成为被关注的主体，这也是称赞、谈话、说服、幽默等管理技巧之所以变得重要的原因。只有员工被充分地关注与激励，所有的主观能动性才会被调动起来。
由于个性，管理人员也许会倾向于某种管理风格，但是，不能以此为理由，忽略对员工的关注！只有管理人员安抚好人心，企业才能蒸蒸日上。
1.2.2 用问题解决问题
由于“人”才是知识型企业的核心，教练型上司对人格外关注。这形成了教练型上司与传统管理者最大的区别。他们对企业中每天出现的问题有着截然不同的定义。
教练型上司不会被问题吓倒，而会遇问题迎难而上。那么，身为管理人员的你，怎样才能准确判断出自己的管理方式是传统式管理还是教练式管理呢？
值得注意的是，教练技术与管理技术对教练型上司来讲同样重要，如同鸟的双翼，无法分清哪一个比另一个更重要。
教练型上司最简单、最直接、最有效的教练方式就是“用问题解决问题”（这也是教练型上司的指导原则）。他们往往习惯于把工作中遇到的问题或者所要达成的目标当做一个课题，然后用提问题的方式逐一解决。当然，这种解决方式的前提是上司要问对问题。
另外，运用教练式管理方式，使企业的管理重心由传统的指令为主、依赖规章制度等转向创造新知识、注重激励与启发。这种重心的转移，使员工更加倾向于发挥自身无穷的潜力。而且这种教练技术，应用在那些管理规范的企业，效果会更加明显。
1.2.3 从关注员工的过去到关注员工的未来
企业对于员工的个人发展规划了解多少，可能还没有多少管理者能够说得清楚。现在的很多上司在关心员工这个问题上，还是停留在关心员工能为企业创造多少财富的传统观念上，当然留不住优秀人才。
而教练型上司由于是人本管理，所以关注点就已经从员工所做的事，过渡到员工本身。因此，想要成功地转型为教练型上司，就应该具备这样的观点：只有人，才是企业发展的真正动因所在，企业的成功来自员工的成功。因此，企业必须关注员工的未来，为员工提供一个美好的未来规划与良好的发展环境。
从外资企业的成功实践来看，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾。通过同时要对员工加强管理，辅以按照员工兴趣、特长及与公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划也就成为企业与员工互相沟通、共同促进的有利工具。
（1）了解员工职业发展规划，从中挖掘其与企业需要的最佳切入点，并以此为基础指导员工的职业发展。每个员工都有各自的职业生涯设计，或追求职业的晋升（权力），或追求高薪（财富），或追求享受（工作的安逸感）……凡此种种，因人而异。但哪种人符合企业发展需要？企业能多大程度地满足员工的发展目标？企业与员工的合作潜力有多大……诸如此类的问题，企业必须考虑周全，制定出一个明确的标准来。
（2）对员工辅以培训进修、轮岗锻炼、赋予挑战性工作等手段，提升员工职业技能，同时予以准确、及时的评估，使员工将自己的兴趣、特长与公司的需要相结合，从而激活与企业同命运、共发展的内驱力和创新力，达到企业与个人持续发展的双赢目的。
一个员工倘若有在企业长期发展的愿望，企业不应该安排他长期从事一种工作。为使员工能够适应多种工作和应对未来竞争的需要，企业必须有计划地为员工提供一系列的帮助与条件。
德国西门子公司一直在实施“员工综合发展”计划，事实证明是非常成功的。他们以员工业绩和所具潜力为基础，合理地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等手段，每年为员工量身订制职业发展计划，把员工的自我发展当做一件重要工作来抓，使员工紧跟时代潮流与公司发展的节奏，最大限度地发挥出自己的潜能。同时也做好与员工的双向沟通工作，及时发现员工的新思路、新想法，把企业对员工的新期望、新待遇及时告诉员工，增加员工的归属感和参与感。对于员工来说，与管理者的交流可以使他们更清楚地认识自我，哪些地方有进步，哪些地方仍有不足，及时发现并设法改进，利于其自我成长。
（3）建立完善的制度和管理体系，打造“以人为本”的企业文化，为员工发展提供必要的保障。企业管理者应该明白，员工的职位升迁并不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的发展目标。一旦员工真正安心在企业工作并发挥出最大的潜能，就会形成一个奋发、进取、坚不可摧的利益共同体。
员工要实现自我发展的需求与愿望，就不可避免地要谋求横向（如金钱）、纵向（如职位）的发展。企业为此必须调和存在于企业与员工之间、现实与未来之间的矛盾，为员工提供相应的内部条件如职位、福利等，让员工切实拥有积极进取、努力拼搏的希望与奔头。因此，管理者需要时时对自己的管理行为进行反省，知己知彼才能百战不殆。
工具管理行为方式自检表
案例讨论关注员工的发展
江苏有一家专门生产汽车零配件的中型企业。为了能够更好地选拔人才、任用人才、教育人才并留住人才，企业领导层将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作来抓。他们结合自己的实际情况，成功推出了符合自身特色的员工职业管理模式。他们采用了许多卓有成效的措施，包括：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术培训，实现人才的持续发展；深化员工教育改革，建立以全员岗位培训和继续教育为主的多层次培训体制，创建学习型组织；建立一整套培训登记和考试发证制度，完善员工职务体系，铺设了由上岗合格证、全能操作员、优秀全能操作员、技师、高级技师5个台阶组成的成才台阶；改善技术人员的技术等级结构，使之更加合理；设立高级技工技术职务，完善培训、考核、奖励制度，加强对青年技术人员的培养。这些措施受到了员工的热烈欢迎。
另外，为了巩固这些措施的效果，该企业还建立了市场化的薪酬导向制度。这些制度一经执行，员工学技术、评职称的积极性立即被充分调动起来。
不仅如此，企业还积极协助员工开展职业生涯设计。为了让员工的职业发展方向透明化，该企业成立了由相关部门人员组成的职业生涯管理机构，为各项措施的落实提供了保障。
案例提示
教练型上司关注员工的职业发展，实际上是管理人本主义的一种体现，也是现代管理理念的一种创新。只有努力营造企业与员工共同发展的良好氛围，企业才能吸纳优秀的人才，才能在未来企业竞争中赢得优势。
讨论问题
1.该企业在关注员工的职业发展方面还有哪些需要改进？
2.结合你自身的一些实际情况，你认为该企业的这些措施有哪些值得借鉴的？为什么？
思考
1.总结出教练式管理与传统式管理的不同之处。
2.在实际工作中你会采取什么措施让自己成功转型为教练型上司？请写下你的具体计划与步骤。
