本节要点
1.第1步：言传身教
2.第2步：协助员工解决特定的问题3.第3步：让员工学以致用4.第4步：检查结果，然后有针对性地辅导虽说教练型上司在一般情况下是不提供答案的，但作为上司，指导员工学习新知识、新技能、新方法却是非常必要的。因此，这种“又教又练”的特殊工作形式，是教练型上司在管理中必须扮演的角色。
不过，在学习本节所阐述的4个步骤之前，首先应该明白教练型辅导与一般意义上的辅导有什么区别。
一般意义上的辅导更多指的是知识的传递，而教练式辅导指的是技能的传递，在辅导过程中要注意体现教练的风格和目标。
言传身教
协助员工解决特定的问题
让员工学以致用
检查结果，然后有针对性地辅导
1.3.1 第1步：言传身教
所谓身教，实质上是指示范。即当员工做成做好某事时，上司向员工演示一下怎么做会更好。通过上司的言传身教，员工就会佩服、尊重并服从上司的领导。
作为国内最知名的创业型企业家的代表之一，联想集团负责人柳传志的“建班子、定战略、带队伍”的策略被认为是集团大厦的坚实地基。其中“建班子”和“带队伍”，很大部分内容和我们提倡的教练型上司的精神内涵相契合。
柳传志不仅经常抽出时间和高层管理者单独交流，也会利用各种会议和培训场合对管理层言传身教。1996年，柳传志看完韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书后，十分认同LG的放权思想和做法。于是组织高层管理者集体学习，并结合联想的具体情况对书中的内容与管理者做了探讨，比如何时应放权，放权的尺度等。通过讨论，整个管理层获益颇多。
1.3.2 第2步：协助员工解决特定的问题
教练要把自己的定位放在帮助员工学习上，绝不能替员工去学习。管理者必须清楚“授人以鱼和授人以渔”的道理，授人以鱼仅一餐有鱼，授人以渔则一生有鱼。例如，当销售员无法攻克客户时，管理者可以通过演示告诉他如何把客户拿下，但绝不能无止境地帮助他。
员工在工作当中会面临许多问题，管理者在给其做教练或者辅导时，需有针对性地解决员工的特定问题，而不是解决所有的问题。
比如说一个销售人员向销售经理报告说：“有一大客户，员然我花费了许多时间和精力，但还是没有成功，现在这位客户已经和我们的竞争对手签订了合作协议。”作为销售经理，该如何对这种销售人员进行教练式辅导呢？
教练式辅导：是指对问题的关键环节进行讨论，本例中的关键环节就是导致销售失败的主要原因。
而普通意义上的辅导会认为销售人员的失败是由于其没掌握大客户销售的技巧，管理者会从最基础的销售理论开始，对其进行辅导。这样做的直接后果是既浪费时间，又浪费销售人员的精力，效果还不理想。
1.3.3 第3步：让员工学以致用
管理者在教练员工时，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。
一家专门从事进出口贸易的公司正在与一家公司洽谈重要业务。在这过程中，销售部的销售人员小李总是与客户无法达成一致。得知此事后，销售总监指导销售经理说：如果你是教练，你应该如何做？“经过启发，销售经理恍然大悟，说：我应该从怎么缔结协议的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识”把教练式辅导工作定位在员工需要帮助的工作上，要解决其在工作中遇到的问题。因为教练式管理的理念告诉我们：凡是不能和具体工作相衔接的教练都不被倡导。
教练式辅导把关注点放在可直接运用的事件上，能够更直接更有效地作用于被辅导的员工，让辅导效果最大化。
1.3.4 第4步：检查结果，然后有针对性的辅导管理者对员工进行了上述教练或辅导后，还有最重要的一步要做。假如这时不对其教练的结果进行检查，那这次的辅导效果就会大打折扣，所以管理者必须在进行了教练式辅导之后，详细了解辅导的结果，发现问题后及时对员工进行有针对性的辅导。
怎么了解员工被辅导的效果呢？这就需要管理者在日常工作中对员工多加留意，多与员工交流和沟通。找到员工的短板（即有缺陷的地方），有针对性地进行辅导。
说到这一点，最值得注意的是：对不同的员工要采取不同的辅导策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解员工的水平，有些员工提高得很快，有些员工提高得很慢。有些员工对于辅导有非常紧迫的需求，对这类员工进行辅导很快可以提高绩效；而有些员工这个方面迫切程度不高，有些员工工作的缺口没有想象中那么大，对这类员工，可以先放一放，等他们自己在工作当中发现问题时再进行教练。
工具教练式辅导方式检测表
案例讨论服装厂经理的教练式辅导
某服装生产企业，建成已有3年的时间，所属员工不到50人，主要从事服装的生产与批发。在第4年，厂长打破“家族式企业”的格局，从上海请了一位在服装生产界小有名气的职业经理人。在这位职业经理人到该企业的第二年，该企业的业绩已经由500万元增长到2000万元，利润则同比增长了4倍。截止到2007年年初，该企业已经成功地把经营网络伸向了周边的32个省市自治区。
这位职业经理人的秘诀只有一个：教练式辅导。
他的教练式辅导分为4步。
第1步：在对该企业进行了深层次的了解后，这位职业经理人开始了自己言传身教的辅导步骤。主要的手段是对所有的员工进行最基础的销售与服务培训。
第2步：协助下一级管理者解决具体的关键问题。
第3步：让所有中层管理者督促员工把所学的东西运用到自身的实践工作中去。
第4步：定时进行绩效评估，检查结果，并针对问题进行进一步的辅导。
该职业经理人把自己在多年管理工作中的教练式辅导技巧，成功地复制到了这家服装厂，他运用此原理继续辅导自己的员工，大刀阔斧地往前走。后来该企业成了当地名气最大的服装生产企业。
案例提示
在企业内部面临问题的时候，管理者在辅导员工时总是习惯于向外界找答案，并把产生问题的原因归咎于别人。教练式辅导则要求当事人为自己负责，从自己所不满的问题中找到真正属于自己的答案。教练型上司只是启发被辅导人自己找到解决问题的方法。因为他自己的方法是基于自身的经验、站在自己的立场给出的。
讨论题目
1.试想一下，假如你处在这位职业经理人的位置，你会怎么制定自己的辅导计划呢？
2.把案例中的职业经理人的辅导步骤细化一下，按照他的思路，他在每一个大的步骤下会进行哪些小的步骤？
思考
1.仔细思考你的现状，对照本节知识点，你认为你企业中的中层管理者，在辅导员工的时候都存在一些什么问题？
2.假如现在有一个非常令人头痛的低绩效业务员是你的手下，你打算如何运用教练式辅导的4大步骤去引导他改进业务技巧？在引导时你会注意一些什么问题？
