“学习目标”
1.了解职业生涯管理的概念
2.了解职业生涯管理的代表理论
3.掌握国际外派人员的胜任力模型与职业特征
4.掌握国际外派人员的职业生涯管理流程 一、职业生涯与职业生涯管理
（一）职业生涯
20世纪60年代，美国组织心理专家施恩教授首先提出并系统研究了“职业生涯”这一概念。此后，“职业生涯”被纳入人力资源管理的研究范畴，并逐渐成为重要的人力资源管理与发展手段。
目前，对于职业生涯的概念尚无统一的认识。学者们从不同角度对职业生涯做出了界定。美国学者罗斯维尔和斯莱德认为，职业生涯指的是人一生当中与工作有关的活动、行为、态度、价值观、愿望的有机整体。美国的罗宾斯博士将职业生涯界定为一个人在其一生中所承担职务的相继历程。1987年，施恩教授对职业生涯做出了进一步的划分：内职业生涯与外职业生涯。外职业生涯指的是经历一种职业的通路（从教育开始，经历工作期，直至退休），包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等。内职业生涯则注重取得的成功或满足于主观感情以及工作事务与家庭义务、个人消闲等其他需要的平衡。
我国部分学者认为新的职业生涯概念与传统观念的显著差异在于其变化性。职业生涯不仅仅局限于某个工作、某个职业或某个企业。在此前提下，可将职业生涯定义为员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观石金涛、唐宁玉、顾琴轩等：《培训与开发》，中国人民大学出版社，2003.。
今天的职业生涯通常是指易变性职业生涯。易变性职业生涯（Protean Career）是指伴随个人兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常处于变化中的职业生涯雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。具有易变性职业生涯的员工对自己的职业生涯管理负有主要责任。
（二）职业生涯管理
伴随职业生涯一词的出现，职业生涯管理这一概念也开始进入人们的视线。职业生涯管理理论起源于美国，最早以“职业指导”形式出现。职业指导是指由专业的机构帮助择业者确定职业方向、进行职业选择、并谋求职业发展的咨询指导过程。进入20世纪90年代后，越来越多的企业意识到了员工职业生涯与其自身经营之间的密切联系，并试图在这两者之间寻求平衡。这就意味着，“职业指导”的实现过程正逐步向企业内部转移，并渐渐成为企业保持自身劳动力稳定的一项至关重要的管理工作。
驱动职业生涯开发系统的三大要素
1. 公司对职业生涯开发的支持
2.缺乏可提拔的人才
3.公司对职业生涯开发的支持
1.公司对职业生涯开发的支持
2.公司战略规划的开发
3.从内部得到提升和开发的愿望
1.公司对职业生涯开发的支持
2.公司战略规划的开发
3.从内部得到提升和开发的愿望
1.公司战略规划的开发
2.公司对职业生涯开发的支持
3a.缺乏可提拔的人才
3b.从内部得到提升和开发的愿望职业生涯开发计划频繁瞄准的组群
1.将获得快速提升的经历候选人或有潜力者
2.受训管理人员
1.将获得快速提升的经历候选人或有潜力者
2.受训管理人员
1.将获得快速提升的经历候选人或有潜力者
2.受训管理人员
1.将获得快速提升的经历候选人或有潜力者
2.受训管理人员续表问题的类别美国澳大利亚新加坡欧洲职业生涯开发责任的分担员工 52%
经理 25%
公司 23%员工 42%
经理 30%
公司 28%员工 29%
经理 36%
公司 35%员工 38%
经理 34%
公司 28%五大职业生涯开发方式
1.学费补偿
2.内部培训和开发计划
3.外部研讨会或者公开研讨会
4.员工定向计划
5.岗位需求信息发布
1.内部培训或开发计划的咨询或职业研讨
2.外部研讨会或者公开研讨会
3.由主管或生产线经理召集
4.学费补偿
5.人力资源管理者召集的咨询和职业讨论
1.由主管或生产线经理召集
2.由主管或生产线经理召集的职业讨论
3.内部培训和开发计划
4.职务委派
5.员工定向计划
1.内部培训和开发计划
2.由主管或生产线经理召集
3.外部研讨会或公开研讨会
4.人力资源管理者召集的咨询和职业讨论
5.面谈方式评估职业生涯开发系统的两大方式
1.非正式的口头反馈 64%
2.问卷 36%1.非正式的口头反馈71%
2.问卷 35%1.非正式的口头反馈 67%
2.资料分析 31%1.非正式的口头反馈67%
2.问卷 47%职业生涯开发的益处改善了员工的留用、技能、士气、能力扩充的状况，表达了公司对员工的信任和支持，完善了人力资源规划和选择，更加强化战略优势促进人力资源系统更好地发挥其职能。有很强适应能力的生产力、稳定性、可塑性，提高了员工的自我决断能力和被雇佣率，个人和专业的成长公司的发展方向更加明确，人力资源的管理更加有效；宣传了公司的形象；改善了员工的积极性，对前景的预期以及留用率；公司的与个人的需要之间更加协调员工的才能得到更充分的发挥；优化工作表现；培训员工更有效地利用人事系统；为员工迎接低增长局面做好准备续表问题的类别美国澳大利亚新加坡欧洲准备做些别的什么更多地培训和充实经理，更多的资金和资源支持，更加系统化地实施、评估和成绩责任制加强经理的培训和成绩责任制、个人成绩责任制，与其他人力资源系统稳定的联系。更多资源、更多的市场和更多地利用特别工作组，不间断地指导与评估加强培训，进一步机构化和正规化更多地得到高层的支持，增强员工的参与和拥有感，进一步系统化对职业生涯开发系统未来的规划完善和扩充当前的计划，进一步系统化和一体化支持和培训生产线经理和员工，稳定和人力资源系统的联系，需求的评价和评估，扩展当前的计划进一步机构化、正规化和系统化，扩展已有的计划更好地与公司战略衔接，改善当前的计划、员工—公司的配合、信息系统，规划管理人员接替的计划，使其更加完整和系统，为经理提供更多更好的培训最近10年职业生涯开发有什么变化更多地向员工成绩责任制转变，估量公司战略规划的结果，更加正规化和系统化，更加有效和有更多的手法对职业生涯开发方式及其益处以及与公司战略的关系增加了解，更全面、更正规的方法，增加对员工的了解、前景预期和责任分担，对选择发展方向的权衡充分了解职业生涯开发对留住员工和更有效地利用人力资源的重要性更加个性化，更取决于新的价值观，更受重视、更合理并求得高层管理的更多支持，更加系统和完整
根据美国学者施恩对职业生涯管理内在逻辑的系统描述，我们可以将职业生涯管理定义为：在组织的发展目标指导下，管理者运用职业咨询与职业辅导等方法，强化员工对组织目标与其个人目标之间联系的认识，提升员工对于自我能力、职业计划的认知水平，并通过有计划的培训、工作设计、晋升管理等手段，协助员工在实现组织目标的同时，完成自己的职业发展目标。
通过职业生涯管理，员工可以D。C。Feldman。 Managing Careers in Organizations。 Glenview，IL：ScottForesman，1988.：
（1）认识到自身的兴趣、价值、优势、劣势。
（2）获取公司内部有关工作机会的信息。
（3）确定职业发展目标。
（4）制订行动计划，以实现职业发展目标。
此外，从组织的角度来讲，如果不能有效地鼓励员工进行职业生涯规划，就会导致在出现职位空缺的时候找不到合适的员工来填补，雇员对组织的忠诚度降低，在使用培训和开发项目的资金上缺乏针对性雷蒙德·A。诺伊：《雇员培训与开发》，徐芳译，中国人民大学出版社，2007.。
二、个人职业生涯管理与组织职业生涯管理
所谓个人职业生涯管理，是指员工结合相应的客观环境，对其教育背景、工作经历等主观因素进行分析，并据此选择目标职业、制定工作内容、参加培训计划，最终实现其职业目标的过程。一般而言，个人职业生涯管理主要分为以下5个步骤：①职业自我综合评估；②职业生涯发展机会评估；③职业生涯发展目标设定；④职业生涯发展计划制订；⑤职业生涯发展计划的实施与调整。
除了上述员工的自我管理以外，职业生涯管理的另一个重要方面就是组织职业生涯管理。通过组织职业生涯管理，员工的职业生涯发展将得到进一步的规划。在组织规划的基础上，员工将获得必要的教育、培训、轮岗等发展机会，从而实现自己的职业生涯目标。
所谓有组织的职业生涯管理（Organizational Career Management，OCM）是指有组织的，旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能够自我实现的一系列管理方法。员工的职业生涯规划，不仅仅是培训的问题，还包括了对员工的使用、考核、薪酬、晋升等一系列活动，它是一个完整的体系。
