第一节 寻找和利用出口中间商的方法
一、寻找国外中间商的具体方法
国际营销渠道管理的第一个任务就是发展渠道成员，即与国外中间商建立联系。对新近从事外销的企业来说，完成这一任务无疑是至关重要的。近年来，在我国不难发现这样一种现象：某一长期从事间接出口的生产企业，经过长期的努力争取，终于获得外贸经营权，然而在高兴之余，突然发现出口业务很难开展，原因在于缺少与国外中间客户的联系。在国外市场上没有广泛的、稳定的中间客户联系，扩大国际营销是不可能的。即使是那些长期从事外贸业务的专业进出口公司，甚至包括从事跨国经营的大型国际企业，在大规模开拓某国市场之初，也要广泛地联系和发展该国的中间商。可见，广泛的、可靠的国外中间客户联系，是企业开展国际营销的宝贵资源。因此，国内企业可主要通过以下途径寻找国外中间商：
函请我国驻外商务机构（驻外使领馆的商务参赞处、商务代办处）和各国驻华商务机构介绍；
请我国经营外汇的银行和驻我国的外国商业银行介绍；
函请联合国有关机构，如国际贸易中心、促进进口办公室等介绍；
通过各国国际友好组织和各国的华侨团体等介绍；
通过在国内外举办或参加展销会、展览会、博览会开接触国外各类客户；
与各国民间组织，如同各国的相关商会和产业协会进行联系，请其介绍各类客户；
在国外适当地点和适当机构举办学术讨论会、技术交流会等，在会上接触各类客户；
在国内外报章、杂志和专业刊物上登载广告，招徕客户；
查阅国内外报刊广告、行业名录等，主动发函联系；
通过我国的国际贸易促进会及其分会以及国内外的咨询公司介绍；
请原有的国外客户介绍其他客户；
通过各种私人关系介绍；
在国际互联网上发布招商信息。
二、如何运用代理方式打开北美市场
当今的代理，已不仅仅是过去简单的“货物摆渡”角色，更多是作为出口商/生产企业的海外贸易平台，起“物流调度”的作用。通过这个平台，出口商不仅可以将产品打入某一市场，更可进入该市场背后更大的市场。中国供应商可以借助国外贸易代理现成的渠道和网络，直接将新产品信息、相关产品的信息、预计这个市场将来需要的产品的信息，传达给目标市场。
作为贸易代理在国外市场拓展方面的作用极其巨大，在拓展市场的过程中，贸易代理商应该改变自己的定位，从过去紧跟订单到“货物摆渡”的角色，转到为出口商/生产商建立贸易平台，担任“物流调度”的角色。
在这方面，贸易代理的优势正在体现出来。目前，贸易代理在供销两地都有生产厂。在国外的工厂拥有稳定而有信誉的市场网络和销售渠道，而在中国大陆的生产基地则是其原来做贸易的基地和网络。
作为贸易代理商，为什么要在当地（国外市场）买下一个工厂呢？因为通过观察当地市场机会和需求状况，可以发现营建一个销售网络的成本非常高，而买下一个现成的生产企业，等于接手一个现成的网络。为此，许多贸易代理商选中了在当地市场稳定发展、信誉很好、在当地超市有现成销售网络的生产企业。利用这个企业的品牌效应，贸易代理商在中国大陆的生产按它的品牌去做，信誉带动了销售，从而将中国生产的产品引进了这个销售网络。在拓展国外市场的过程中，贸易代理商省了精力、时间、费用，甚至降低了风险，有了这个网络，我们的触角很快伸进了本地市场。
同时，贸易代理商还可与目标一致的商贸企业组建海外商会。凭借商会这个平台，可以与其他族裔的商会、主流社会的商会、投资机构、法律组织、政府部门、社交团体等建立对接关系，可以提升会员企业和贸易代理商在国外市场的信用。同时，贸易代理商还将把中国大陆的供应商与国外的贸易商、买家联系起来，使会员内部的商贸交流更加频繁和密切，这对我们的买家和供应商都意味着更多的商机。
对于像北美自由贸易区这样的区域市场，应该怎样进入？代理的作用又何在？尽管加拿大市场本身还有待拓展，但是，由于加拿大市场不大、市场人士比较保守等局限，进一步拓展的难度很大，中国出口商应该把目标瞄准美国等北美其他市场。通过分析加拿大的物流走向，我们一直认为，从中国到加拿大、美国和墨西哥这几个北美自由贸易协定国，应该成为中国产品的主要流向。因此，中国产品进入加拿大不是最终目的。做生意要站到巨人的肩膀上，起点才高。利用加拿大是北美自由贸易协定成员国的优势和条件，先进入加拿大，解决了关税、交通、运输、仓储、费用、人员进出及质量再检验等问题，再进入其身后更大的美国及北美其他市场就更容易。因此，应该发展与加拿大的贸易关系，利用美加贸易网络的互相交织、渗透，为进入整个北美市场营造便利和先机。
在加拿大，不同的产品、不同的目标市场，有不同的进入渠道，要想打入这个市场，一定要先摸清渠道。比如服装在加拿大的销售，除了品牌店，往往属于连锁经营，其采购、进货90%掌握在犹太裔贸易人士手中。所以，出口商了解当地市场的实情很重要。要了解自己的产品是通过什么渠道进入这个市场的？要进入这样的渠道需要什么样的条件？我国外向型企业的产品及企业是否可以具备这样的条件？什么机构、什么人可以帮助我进入这样的渠道？而选择贸易代理商，就是在为自己创造进入这个市场的条件，借助别人的力量延伸产品的销路。
中国出口商找目标市场的代理商，实际上是找一个平台，通过这个平台，自己能够与目标市场的合作者、消费者处于同一个层面交流；同时也是在找一个网络，使自己能进入目标市场；另外更是在寻找一座桥梁，将自己的产品输送到这个市场。
为此，可以借助代理现成的渠道和网络，直接将中国大陆厂家的新产品信息、相关产品的信息、预计这个市场将来需要的产品信息，传达给目标市场。比如，目前在我们这个网络或渠道里的消费者暂时可能以食品消费为主，但他们却是服装、鞋帽、日用品等多种产品的潜在客户。同时，我们还参股广告公司，针对这里的目标市场宣传中国大陆生产的产品，以商品广告单页的形式送到直接消费者那里；以商品目录的形式直接送到加拿大、美国的进口商、商场、超市和杂货店的老板那里。
现在有大量在中国大陆、中国香港地区、欧洲和美国等地从事过国际贸易的大陆人士移民北美地区，他们本身就是很好的贸易代理人才。无论对北美还是中国，在语言、文化、观念、贸易环境、市场等方面，他们都有切身体验和贸易经验。与他们合作，中国供应商可以分享他们这些经验、观念、体会，并了解北美商人的贸易习惯等。与在中国大陆的代理商相比较，他们更了解北美市场，在这里有良好的信誉和稳定的销售网络，对主流社会在产品方面的要求和标准有更深刻的了解；而与这里的其他族裔的代理商相比，由于他们过去很长时间与中国大陆生产厂家打交道，因此对他们更了解，彼此更容易沟通和合作。更重要的是，他们能根据双边情况协调供货与销售之间的关系、解决买家和卖家的矛盾、填补供需和沟通的缺口等。
再者，建议中国的出口商，不要把眼光只盯在向大买家出口，那是比较困难的，而中小型贸易企业覆盖着更大的市场，因此，在这样的市场分一杯羹比较现实，也相对容易一些。
在确定合作前，出口商应该了解代理哪些方面的情况？
一是考察这个代理商现行代理的产品在目标市场的分销势头；二是了解其销售网络和在销售过程中的控制能力，他对生产厂家的调配能力，对订单的调度能力以及产品销售后的售后服务体系和售后服务能力；三是发掘新产品需求信息和开拓其他市场的能力，因为中国的出口商出口北美并不只满足于做华人市场，如果想进入其他族裔市场和主流市场，那么，考察贸易商/代理商是否有能力开拓主流消费市场、是否有进入主流消费市场的渠道就显得非常重要。四是对贸易商自身的考察，他在当地社会是否具有好的信誉，他在你所要进入的目标市场、主流市场中，资信程度如何？当地商会、华人社团、使领馆、其他商业人士对其的评价如何？最后还要了解当地市场的发展趋势，体会消费市场对产品的需求，以及对产品质量、数量和包装的要求。
贸易代理与供应商应该怎样合作，才能增强代理产品在市场的竞争力？对生产厂家而言，只要他在规定时间内完成质量要求，不超过成本预算，就可以达成很好的富有竞争力的合作。由于北美销售市场竞争很激烈，如果自己不控制生产，成本会比较高；因此，目前与生产厂家的合作应重点放在保证质量和成本控制方面。即控制一进一出两头。“进”是指监督原材料的选购和货源控制，指定购买；“出”则检查产品质量和最后成本。
为了使新产品能够更早、更快、更有竞争性地进入海外目标市场，当预测到这个市场需要某些新产品时，贸易代理商会派人到中国去寻找生产商，一般会找那些对同类产品有生产经验的厂家。然后，专程派人去检查原材料、控制生产质量、控制生产时间。实际上，这仍然是一个网络操控的问题。因此应会安排不同的公司从事原材料的采购、不同的生产厂家生产所需要的新产品，然后，由自己统一来检查产品的质量。
欧盟市场与北美市场同样具有自由贸易区的特征，因此许多适合北美市场的渠道开拓方式也可以作为拓展欧盟市场营销渠道的良好借鉴。
三、外向型企业选择经销商的主要经验
外向型企业营销做得好，肯定离不开一支通路能力强、终端运作扎实的经销商队伍。对于快速消费品而言，在外向型企业品牌号召力弱，而批发商基本上不认可外向型企业品牌的情况下，外向型企业如何在新市场上顺利地找到适合的经销商从而快速打开市场呢？现将外向型企业开拓新市场时选择经销商的经验总结如下：
（一）市场试运作是最好的市场调查
一般来说，厂家初次进入某个新市场时，往往对该市场的市场概况和批发商没有一个全面的了解。往往是派一两个业务经理到当地城市的批发市场逐个拜访批发商，分发厂家概况和产品的相关宣传品，发一轮后再与有兴趣的批发商进行谈判。也会到大型卖场去调查竞争产品的销售和批发商的通路情况。往往一二十天国外当地考察下来，最终收获的是有数个批发商愿意经销，但动辄要求厂家投入几十万、甚至是数百万广告费用，而且大型卖场的入场费由厂家支付，还要有一定量的铺底，否则免谈；或者是要求全额赊销，但这种情况批发商往往是为了先免费得到一批货，至于能不能推广开根本就没有考虑。每个批发商都宣称只要厂家能投入充足的广告费用，他就能把产品铺入所有大型卖场和次级批发商（但大型卖场的入场费由厂家支付）。
可以说，对外向型企业来说，找到一个适合的经销商是比较困难的事。全额或大比例赊销风险太大，市场情况不明贸然投入广告风险也太大，经销商选择不当风险也太大。
但站在批发商的角度，对一个不熟悉的品牌投入精力进行推广是不现实的，同样风险太大。毕竟一个品牌在市场上畅销，厂家的产品竞争力、营销能力起了决定性因素，而经销商只能把产品铺到消费者面前，至于消费者是否购买则取决于产品的综合竞争力。
对批发商而言，厂家要证明在当地有实力推广开这个品牌，很少有批发商在情况不明的情况下贸然接手某国外产品。何况对快速消费品而言，即使是大品牌，如果没有厂家在当地市场投入大量的广告促销推广费用，从而启动终端消费者，也很难单单依靠经销商的力量来打开市场。
归根到底，批发商不愿意为一个知名度低的品牌承担开拓市场的风险。厂家要做的是让经销商的风险降到最低，开拓市场的风险由厂家自己承担，这样经销商往往容易接受。
那么最好的方式就是市场试运作，也就是常说的“倒过来作渠道”，即厂家选派几个精兵强将，在当地建立办事处，自设仓库，由数家有意向的批发商同时铺货，但初期不承诺经销权，也可由厂家直接铺货。
（二）先选好经销商、初步铺货后再发动广告促销攻势
外向型企业的广告费有限，可以采取用“时间”换“金钱”的方法，先辅助经销商进行市场的第一轮铺货，当广告促销攻势发动后，再进行第二轮铺货。这样可以最大限度地利用广告促销对市场铺货的拉动作用，从而节约广告费用。
（三）签订经销合同的期限不宜过长
与经销商签订经销合同的期限不宜过长，最多以一年为好，有人说签订长期合作合同有利于经销商与厂家捆在一起，使经销商能全心全意投入市场开拓。但根据我的营销实践，这是一相情愿的想法，而给经销商施加可能随时被替换的压力，其效果最好。
（四）不轻易承诺总经销权且区域划分由行政区域转为具体终端网点的划分
很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商，大型零售商一般会要求直接由厂家供货，承诺总经销权就会放弃部分经销商无法覆盖的网点，而且承诺总经销权也不利于厂家对市场的控制。
其实，即使市场上只有一个经销商在作，也只承诺特约经销权，虽然初期经销商会有意见，甚至说不会全力推广产品，但厂家坚持网点建设“谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，将由经销商开发并管理良好的二批和零售商列入其经销范围，其他网点厂家保留自营或另找经销商的权利，但同时承诺经销商已开发并管理良好的网点绝不送货。
（五）不能把现款现货作为选择经销商的唯一条件
在选择经销商时要注意，不能把是否现款现货作为唯一条件。对一些快速消费品经营时间不长、经验不丰富的经销商（也就是刚刚加入批发行列的新手）选择要慎重。这些批发商因为很难代理到知名大品牌，而急于找到新产品来代理，往往能接受厂家现款现货的要求。其中相当一部分批发商根本不具备通路能力，只会延误市场机会。因此，在省会城市，新加入批发行列的批发商不宜选用，而地级市或县城的倒是有可能成功。
（六）经销商不是选出来的，而是竞争出来的
几家有意向的批发商同时铺货，往往会形成竞争和互相牵制，反而会加快铺货速度。随着厂家对零售环节和批发商的熟悉，孰优孰劣一目了然。这时再来确定经销商就比较适合。从市场风险来说，尽量争取经销商全额垫付铺货款，这个条件也无形中排除了居心不良的批发商。
经过市场试运作，淘汰通路能力较差或终端运作能力差的批发商，但对被淘汰的批发商，补偿一笔市场开拓费作为回报。事先白纸黑字，明确双方的责权利，被淘汰的批发商一般会心服口服。
剩下的经销商觉得特约经销权来之不易，而且厂家有“谁开发，谁所有”的网点划分原则，往往会全力配合。如果初期批发商都是观望的态度，那么就由厂家直接铺货，边铺货边谈经销商。
（七）经销商选择，不大不小，用着正好
厂家的实力有限时，不宜选择通路能力很强的批发商，因为他经营品种太多，有数个大品牌，对知名度低的新品牌不会全力经营，也不宜选择通路能力太弱的批发商，因为他没有能力把产品铺到终端。厂家选择与自己实力匹配而且能全力经营的批发商为宜。
第二节 国际营销渠道的改进
中国市场渠道的变革实际上是在市场大潮的冲击下被动地、不自觉地、缓慢地进行着，因而形成了目前复杂多样的渠道网络形态。根据我们为众多客户服务的经验及几年来对渠道网络调查研究结果，我们对中国市场营销渠道网络问题作了基本的梳理，得出了许多有意义的发现，并提出了渠道网络分析的新方法。
一、我国外向型企业国际营销渠道网络存在的主要问题
（一）窜货问题
无论是中小型企业还是知名大型企业，都常被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重，不仅使企业自身经营受损，还会影响厂商关系，更可怕的是有可能令企业全面失控，失去市场。
尽管有的企业通过严格划分市场区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。
（二）渠道网络复杂、混乱，难以达到信息共享、利益共享
混乱的国际网络渠道不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业市场活动的盲目性，难以形成信息流、物流、财务流等的良性循环。很多企业的营销渠道网络都是良莠不齐的，这也造成营销管理上的困难。
（三）货款拖欠问题严重
信用度恶化是目前国际营销渠道网络较突出的问题。不少商家不遵守协约，经常性地拖欠货款，占用、挪用货款，有的甚至卷款而逃，给企业造成了极大风险。
（四）渠道网络成员信用度下降，唯利是图，不注重长期战略性伙伴建立
有些国际经销商过于看重返利、广告投入等眼前利益，而不注重品牌、客户关系、顾客满意等战略性问题，合作难以持久。而企业也不愿意看到渠道网络成员流失，这不仅给企业造成经济损失，还会造成企业机密文件泄露问题。
（五）渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低
其素质低具体包括文化素质、管理素质低，管理创新能力差等，缺乏对人、财、物的合理规划，对厂家的依赖性大，缺乏敬业精神。
（六）渠道网络成员对广告的依赖性大
对品牌整合营销策划的意识普遍缺乏，由于对市场的竞争、品牌、整合营销认识停留在较浅的层面上，所以对广告的依赖相当大，完全寄希望于广告的拉动。在海外区域市场，经销商常常不进行市场调查，不进行目标人群定位、制定相关营销战略、计划等系统操作，产品销量一下滑就开始抱怨厂家。
（七）大户的问题日趋严重，厂商关系难协调
大户即所谓销售量较大的少数几户经销商，厂家不敢轻易得罪大户，许多政策不得不向大户倾斜，因为大户如果不配合，市场问题就得不到很好解决。某食品厂的一国外大户，年销售额达亿元，但由于这一大户只做批发，渠道工作做得很粗糙，又不愿把利益多让给做零售的二批，结果导致该食品厂在该区域的市场份额减少了30%。
（八）渠道网络成员仿佛永远难以喂饱
国际渠道网络成员随意向企业伸手，不断加码的各种费用和要求，例如赊销、上架费以及各种名目的赞助等，让企业苦不堪言，大大增加企业营销成本及经营风险。
营销渠道网络的问题出现是有深刻根源的，除了企业自身原因外，中国市场的宏观环境也是造成这一局面的原因之一。但是无论如何，中国市场的渠道网络已到了非变不可的地步。但我们应如何去着手呢？
二、国际渠道网络的分析方法
许多专家在进行渠道分析的时候喜欢只从层级与形态长短来展开，而这样往往难以解决渠道网络的许多实际问题。而我们则建议按如下方法来分析渠道网络的问题，才会更全面。
我们将营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流，一个较理想的营销网络应该是由这些要素所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点。
外向型企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。分析销售网络，应该从以下几方面进行：
（一）营销网面的密度和宽度
营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖面的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。
（二）营销网点结构布局
营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其他销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、声誉等方面对网点系统做出评估。
（三）营销网线结构布局
营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。
（四）级数和长度
这是指销售网络层级和长短。
（五）营销网络成员结构布局
营销网络成员主要包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。从组织角度来看，生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商之间共同组成了一个网络的子系统，即网络的商业系统；网络的另一个子系统就是其辅助系统，由包括运输商、广告商、银行、电信和营销策划等辅助机构组成。
我们一般从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对一个网络的网员系统做出评估。
（六）网流走势的合理性
所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。其中最重要的是信息流、物流、促销流和资金流（财流）。
（七）ABC法则
根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按A、B、C、D四级划分。
（八）区域谋略市场
这是指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。这种分析方法好处是可以较全面，有重点地进行网络渠道的规划。
三、如何规划国际渠道网络
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。
目前，许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了，如何变成垂直网络渠道，各个企业情况各有不同，须对症下药。
例如：2000年某一企业委托营销咨询公司对其渠道网络进行诊断分析及规划。咨询小组成员经过全球十几个城市的零售商与经销商调查，发现了以下问题：
营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱；
渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流；
网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆账、烂账太多；
营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足；
营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱
不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足，尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率；
营销网流不清晰；
一批大户是造成大量窜货的根源；
二级批发利益难保证，积极性不高；
在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制定的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱（主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体）；
对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢；
厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。
在分析该厂商整个全球营销网络后，经过多次讨论，咨询小组决定从四个方面入手解决：
（一）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题
针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。
（二）解决整体结构不平衡质量不高的问题
（1）运用ABC分类法则 即将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
（2）缩短渠道长度 去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
（三）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题
总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候，咨询小组始终坚持了以下三个原则：
（1）把原有的水平网改造成垂直网。即使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。
（2）加强对网络的控制。重点是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。
（3）化繁为简。通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。
（四）解决管理控制方面不平衡问题
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方账务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死账、烂账、呆账，建立整理相关档案等。
四、不同条件下的营销渠道战术设计
（一）抑制竞争产品的渠道设计战术
1.抢先占领整个批发渠道
第一，采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对批发商开展促销，刺激批发商大量进货，尽量满足批发渠道中大部分的需求量，挤占批发商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。
第二，在渠道竞争中，批发商是一个非常重要的环节，是双方可以共用的资源，那么谁能争取更多的批发商资源，谁就能抢占市场，因此阻挡竞争者就要堵住其出货的渠道。
第三，这个战术的重点在于消息灵通，在竞争者开始行动之前抢先动手，另外还要掌握各个时期整个渠道中的产品周转量，以及不同品牌所占有的份额，如此方能制定出针对性强的促销政策。
2.零售终端全面铺货
这是从根源上堵塞竞争者的战术，即便竞争者通过了批发渠道，也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失；采取这种战术时速度要快，政策要有吸引力，否则等竞争者反应过来就会前功尽弃；在竞争者开展渠道促销时，将重点放到零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货，可以采取赠送产品、现金返利、提供奖励等措施，使产品铺满零售终端，也抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争者。
（二）多产品推广的渠道设计战术
1.分品类经营
第一，分品类经营的重点在于局部分、整体合，对每个产品而言是分了，而对于整个企业而言，这些产品都要体现出整体的品牌形象或企业形象。
第二，每个产品都按照其自身的特点来选择合适的经销商，一个产品可以设置一个独家经销商；而经销商若想经销自己范围之外的产品，则只能到该产品的经销商处购进；另外，如果哪种产品的经销商推广得不好，将会被取消经销资格，以此来调动各个经销商的积极性。
第三，此战术的目的在于使同一个企业的每个产品都能得到充分的重视，将不同产品分给不同的经销商经营，以集中经销商对产品的推广资源，同时对经销商也造成压力，促使其提高业绩。
第四，分品类经营方式只适合于中等规模的市场。如果市场太大，一个经销商根本没有能力独立推广一个产品，而市场也太复杂，分品类经营难度大；而如果市场太小，一个经销商就能经营所有的产品，分品类则会浪费资源，容易引发不必要的市场纠纷，而且也分散了经销商的销售额，不利于提高积极性。
2.组合式推广
这是一种交叉营销战术，将不同产品组合起来，以畅销产品带动滞销产品或者畅销产品互相带动，目的是向同一消费群体销售尽可能多的产品。它具体有三种方式，一是硬性规定批发商在购进畅销产品或者老产品时，必须同时再购进一定比例的滞销产品或新产品；二是吸引批发商，规定只要购进滞销产品或新产品，就可以按一定比例获赠畅销产品；三是积分，规定购进畅销产品或老产品可以积多少分，购进滞销产品或新产品又可以积多少分，最后将不同的分数累积起来就可以获得相应的奖励。需要引起注意的是，以上第二、三种方式比较好，而第一种方式则不能常用，而且也只有实力大的企业可以采用，但一定要注意协调渠道的关系，否则将引发渠道的不满。
（三）新产品上市的渠道设计战术
1.避其锋芒，循序渐进
第一，这种战术往往适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业，其成功的要点是建立局部优势，包括市场基础和渠道关系，这样即便是竞争者发动攻击也不会无法抵挡。
第二，在具体的手段运用上截然不同于第一种方式，在新产品上市阶段将不采用任何促销措施，只是选择重点渠道进行铺货，并着重于零售终端的管理，做好终端陈列，与渠道建立良好的关系。另一方面则要依靠经销商的批发网络对市场自然渗透，避免引起竞品的注意而造成不利。
第三，这种战术的目的在于避开竞争者的注意力，低调进入市场，不与竞争者发生直接的冲突，争取足够的时间做好市场基础工作，积蓄力量，形成局部优势，逐渐蚕食市场份额。
2.营造声势，抢占先机
此战术适用于流通性强的产品，可以迅速通过多级渠道到达终端，否则有在渠道中造成大量积压的危险；而且高比例的返利政策也不能实施太久，否则会造成较大的副作用，影响以后的推广。
这种战术在于以迅雷不及掩耳之势抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。
对于新产品实施这种战术，首先要做的就是迅速铺货，要按照渗透式铺货战术的方式，以高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入到各级渠道，避免竞品的阻挡。
在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动消费者的需求，策应渠道的推广活动，使产品能顺畅地流通到终端。
（四）产品销售旺季的渠道设计战术
1.趁热打铁，借机造势
此时针对渠道促销最好的方式还是返利。我们对返利实施的各个阶段进行过跟踪观察，发现在销售旺季前实施返利政策，可以获得远远高于同一时期的销售量。
这个阶段的返利可以采取实物返利或现金返利，前者的目的主要是使流入渠道的产品更多，促进产品更广泛地渗透；后者则是以实际的利润刺激经销商、批发商大量进货，趁势扩展市场规模，同时也抢占更多的市场份额。
销售旺季是促进销售增长的最好机会，此时的推广重点除了提高销量，还需要在扩展市场空间、拓宽销售网络、强化渠道关系等方面下工夫。
每类产品在销售旺季都会获得较大的增长，但运用返利手段刺激销量的做法仍比较适合流通性强的产品和有品牌基础的产品，因为大量的产品进入渠道后必须要顺畅地流通到终端，并最终到达消费者手中。不具备以上特点的产品采用返利手段，比较容易引起积压，并难以通过零售终端消化库存，因此这类产品采用返利政策的时间不能太长，而且要将重点放在零售终端。
2.强化市场基础，自然带动销售
除了返利形式，另外的方式就是销售旺季期间并不采取返利政策，而是将推广重点放在市场基础工作的建设上，通过市场根基的加强来促使销售自然地增长。
市场基础建设主要包括扩大铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动，这样做可以借销售旺季之机较高地提升销量，而且投入的费用并不多，效果很好。
无论企业是否针对渠道开展促销，但对于市场基础的建设却是每个企业都应该作为重点的，尤其是实力较弱的企业，这种做法更是提高市场地位的最好手段。
（五）产品销售淡季的渠道设计战术
1.发动淡季攻势
淡季的促销力度不能太大，一是销量增长有一定限度；二是防止渠道积压大量的产品，会阻碍后期的营业推广，重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固。
可采取的方式有正常比例的返利、抽奖、强化铺货等，使渠道在利益的刺激下持续进货，有效利用渠道的资金，同时也要开展消费者的促销，以协助渠道中产品的顺畅流通。
此战术在于趁竞争者放松精力、资源预算少的时机，在淡季中抢占渠道市场，建立销售网络，为旺季打好基础。
2.蚕食竞争者客户，挤占市场份额
这种战术特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况，如能争取到竞争者的客户，无疑将会大大完善自己的销售网络，利于市场的渗透和规模的扩大。
此战术的目的是以不明显的手段逐步侵占竞争者的市场，因为淡季是企业最容易松懈的时期，市场比较平淡，经销商或批发商都将注意力放在了寻找其他投资机会上，此时是最容易实施蚕食策略的时候；另一方面，在市场淡季时如能挤占更多的份额，就可以大大提升整体的销售业绩。
此时的推广手段动静不能太大，重点在于沟通渠道感情，尤其是策反竞争者的经销商，以完善自己的销售网络，因此可以采取赠送礼品、少量试销、个人关系沟通等手段，最终建立合作关系。
3.巩固市场基础
对自己方面来讲，在销售淡季更要注重市场基础的建设，趁此时有充足的时间，弥补市场推广中的薄弱部分，加强自身的竞争力。
这方面的主要工作有维持一定的市场铺货率，使产品保持较高的注意力，以巩固品牌记忆；继续巩固零售终端的陈列和包装，维持与客户的关系，培训销售人员，为旺季打好基础。
（六）消化库存积压产品的渠道设计战术
1.开辟新市场
如果站在整个市场的高度来看待消化库存，那么比较好的方法就是开辟新市场或填补市场的空白点，要求经销商在规定的销售区域内尽量扩展产品的销售网络，增加产品的销售面。
同时，可以给经销商提供一定的支持，比如提供一辆送货车，要求经销商必须用于产品的铺货，在实现目标后予以赠送。
2.逆向拉动
这种战术主要是加强零售终端的推广，只要产品在终端走动了，则自然会拉动批发渠道中的积压产品。
促销政策的重点将倾向于零售商，一是要求经销商配合对零售终端进行广泛的铺货，最大限度地提高终端铺货率，增加产品销售的产出点；二是给予零售商较大力度的返利，使其加强终端的推广力量，促进消费者的购买，从而反过来带动批发渠道的周转；三是由厂家选择大型的超市和卖场，直接开展现场的堆放陈列和有奖促销活动，提高品牌的影响力。
3.产品的调换及搭配
可以将畅销品种与滞销品种搭配在一起，形成组合销售，以畅销品种带动滞销品种，同时制订优惠的价格，使组合产品得以售出。
不同的市场各有其特点，而产品在不同的市场表现也是不同的。所以在产品出现积压的情况下，可以协调各个市场之间的关系，由好市场承担差市场部分积压产品的消化，并由差市场提供一定的促销费用。而对于产品不同品种的销售状况，也可以将滞销品种调换到基础好的市场进行销售。
4.将库存产品转化为费用
一是将库存产品用于针对消费者的派赠和试用，使消费者直接接触到产品，以促进消费者的试用；二是将畅销产品或品种作为实物奖励，承诺当批发商或零售商销售一定量的滞销产品，就按一定比例赠送畅销产品。
这是灵活处理库存产品的一种方式，在一定程度上对企业是有利的，但要加以控制。但这种方式不能多用，否则会影响到企业的品牌形象。
第三节 我国外向型企业的整合营销渠道策略
一、整合营销渠道策略的内涵及特征
按照美国著名学者斯特恩所述，整合营销渠道策略是指，为了从整体提高营销渠道的效率与服务质量，为消费者提供更有价值的产品和服务，营销渠道中的各环节组织应突破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，从而进一步加强制造商与中间商及零售商之间的合作关系。
（一）强调整合营销渠道策略的竞争优势
面对国际市场日益激烈的竞争，我国外向型企业要想在竞争中长期保持优势地位，仅仅拥有技术上的优势是不够的，还需形成包括营销等各方面在内的整体优势，才有可能最终获得持续的竞争优势。因此，实施高效、顺畅的整合营销渠道策略成为外向型企业保持其竞争优势的重要途径之一。例如，在我国市场上占有较大份额的联合利华公司不但掌握首先进的生产技术，而且其营销渠道覆盖了我国县级行政区划的4/5，该渠道覆盖率高，渠道中的组织成员又开展多层面的相互协作，保证了营销信息经过多层次传递后仍然准确、通畅，从而构成了联合利华公司在华整体竞争优势的重要组成部分。
（二）整合营销渠道策略已成为外向型企业的核心能力之一
随着对国际市场开拓的不断深入，我国外向型企业会越来越认识到，企业的核心能力不仅是在企业内部有效地配置资源，还应包括营销渠道各环节成员间的资源优化配置。整合营销渠道策略已成为外向型企业的核心能力之一。整合营销渠道策略是有价值的。对于外向型企业来说，位于营销渠道各环节的中间商及零售商，在追求自身利益的同时，通过积极有效的沟通，会为外向型企业带来丰厚的利润，具有同内部资源优化配置一样的增加利润功能。整合营销渠道策略具有差异性。尽管就总体而言，整合营销渠道策略具有追求全方位作的共性，但对于每个外向型企业来说，其全方位协作的具体方式又各不相同，使其他企业在短期内不易模仿，成为企业形成和保持竞争优势的重要因素。
（三）强调营销渠道各环节的全面协作
传统的营销渠道理论主要强调如何提高营销渠道各环节成员的自身效率和利益，而整合营销渠道策略则突破了传统理论的局限性，重视发展渠道成员间的密切协作关系。一方面，整合营销渠道策略通过形成顺畅的渠道和良好的协作，使外向型企业与中间商及零售商能为消费者提供低成本和差异化的产品及服务，降低由于外部市场不完善而带来的交易成本；另一方面，由于该策略突破了营销渠道各环节成员原有组织边界的限制，重视在多层面基础上的全方位协作，因而可以优化配置全渠道的有限资源，提高营销渠道全体成员的经营业绩和效率。目前，整合营销渠道策略极适合于我国外向型企业在国际市场的开拓活动，因为国际市场营销渠道的内部关系与我国的营销渠道状况有很大的差异，那种忽视协调国际市场营销渠道内部关系的传统做法已越来越行不通。
（四）重视营销渠道的综合功能
传统观念认为，营销渠道的作用仅在于弥合制造商与最终消费者之间的缺口，其职能主要体现在产品推销等活动上，包括分类、整理、匹配、仓储、运输、推销等。随着整合营销渠道策略的实施，营销渠道不但具有上述传统功能，还应充当制造商与最终消费者之间传递信息的媒介，从而又增加了下述综合功能：（1）调研：有计划地收集有关市场信息；（2）促销：对外传播有关产品和服务的信息；（3）物色：寻找潜在的购买者；（4）磋商：努力达成有关产品和服务的最终协议；（5）财务：分配渠道内的营销资金；（6）服务：履行对消费者的售后服务职责；（7）承担风险：承担营销渠道中的相应风险。
二、我国外向型企业对外整合营销渠道策略的基本模式
目前我国外向型企业对外的整合营销渠道策略主要从以下三方面展开：
（一）渠道各环节成员的合理分工
首先，我国外向型企业为了树立保持自己在国际市场上的形象，要精心选择实力雄厚的中间商及零售商。其选择主要依据以下几方面：（1）资产实力。中间商及零售商应有良好的财务状况，有一定的资金实力的抗风险能力。（2）经营能力。中间商及零售商应拥有覆盖程度较高的销售网，具备较强的销售功能。（3）辅助功能。中间商及零售商在运输、仓储等方面的设施和管理须符合外向型企业的标准。（4）资信状况。中间商及零售商应具有良好的经营作风和经营业绩。
其次，着重建立渠道各环节成员的协作关系。在整合营销渠道策略下，我国外向型企业营销渠道中各成员的协作关系是以成员职能上的互补性为基础的，各成员通过合理分工，充分发挥各自的优势，避免重复、低效，从而实现整合营销渠道策略的挖潜目标，降低全渠道的总成本。现阶段，我国外向型企业在国际市场整合营销渠道策略中各成员的分工职能主要体现在以下方面：营销计划制定、库存管理、仓储保证、零售拓展、产品运输、信用担保、促销方案和促销执行等。可见，这种提高营销渠道成员总体经济效益的源泉在于各渠道成员相互定向的整合协作。
（二）建立整合营销体系
我国外向型企业在开展国际营销活动的过程中会意识到，作为独立经济实体的各渠道成员有着追求各自经济利益的原始动机，从而容易与外向型企业总体营销目标相冲突。同时，外向型企业为了不断提高国际市场占有率，会尽可能多地拓展渠道的拓展，外向型企业对其控制程度存在着削弱的趋势。因此，我国外向型企业应通过建立渠道成员间的整合营销体系，强化全渠道的协作关系。
建立整合营销体系的过程如下：（1）外向型企业内部成立一个综合性的咨询部门，该部门成员来自生产、技术、财务、营销、人事、管理等各部门；（2）咨询部门对各营销渠道成员进行具体分析，找出其管理上存在的问题，并同渠道成员一起制定符合外向型企业要求的改进标准；（3）各渠道成员在咨询部门的指导下按上述标准进行改进，使其职能部门具有与外向型企业相似的组织形态和运作方式。这样，外向型企业与其渠道成员之间就能建立起较为顺畅的沟通体系，从而能极大地提高各方传递信息、解决问题的效率。
（三）服务零售商计划
虽然从表面来看，零售商主要和中间商发生联系，但整合营销渠道策略并没有忽视外向型企业本身与零售商之间的合作。尽管对为数众多的零售商实施服务计划需要耗费大量的人力、物力和财务力，然而由于零售商直接面对消费者，掌握大量的市场信息，其工作效率与外向型企业的营销业绩息息相关，所以许多外向型企业仍通过服务零售商的方式来进一步对其施加影响，以达到信息共享、提高效益的目的。具体可在以下方面强化与其零售商的合作：（1）技术培训。为保证零售商工作人员对消费者的优质服务，公司定期对零售商的维修人员提供技术培训。（2）品质保证。公司与零售商签订有关产品品质的协议，要求每个零售商签订有关产品品质的协议，要求每与零部商都有杜绝假冒伪劣产品的责任，并有义务举报其他侵权行为。（3）提供零配件。为了保证良好的售后服务，施乐公司要求零售商销售并储备一定数量公司产品的零部件。（4）巡视重点。对于市场地位重要的大零售商，我国外向型企业除了要做好一般意义的服务外，还应派人定期进行巡访，征询零售商及消费者对公司产品的反馈信息，并向其介绍公司的新发展。
