借力打力治“恶人”，面对时时想兴风作浪的员工，HR需要顺势而为。打蛇打七寸，杀猴不妨用牛刀；卤水点豆腐，一物降一物。面对蛮横无理撒野的员工，当事HR不妨把他想象成戏台上的“跳梁小丑”，最后，不管他多么“神通广大”，他的克星始终存在。
每个企业都有难缠的问题员工，其实，问题员工的存在与其视若洪水猛兽般地“堵”，倒不如因人而异地去“疏”。前奏铺垫到位，一般也不会出现闹工、闹薪等闹心事，关键是怎么用赏识不带偏见的眼光平视他们。
我所在的企业属机械制造型企业，90%以上都是男员工。在管理上，员工喜欢轻松的环境和富有个性的管理氛围，现场管理说到底是管人先管心，在以生产为中心的思想主导下，制度也并非是一成不变的“老古董”，制度要在一定程度上，硬的显得更硬，软的显得更软。
所谓的硬，是指挑战公司底线“红杠”的雷区必须坚守；软，是指日常事务性的规定、规范、规则、规程应审时度势，适当地掺入情感的成分，操作起来可能更有可塑性和普适性。在很大程度上，制度围绕绝大多数员工运转——从工作目标到过程直至取得成果的开环和闭环的循环。好的制度，必须是制度与情感兼容、精神与物质并重，不断地与时俱进、弃陋创新。
金无足赤，人无完人。管理问题员工，下面的实例或许能为HR带来启示。
在打磨车间，员工大陈向来我行我素，对他公事公办没准会碰钉子，但他与一个人走得比较近，这个人是老板的妹夫，人称敏哥，在公司里扮演“八贤王”的角色。自然，也有人会为他的一个喷嚏而感冒，大陈算是与敏哥走得比较近的“啦啦队”成员，大陈受了委屈会找敏哥评理，得了便宜还卖乖时会遭到敏哥的白眼，敏哥眼睛一竖，大陈就默不作声。大陈“正规”时，敏哥和他相向而行；大陈不按常理出牌时，敏哥会“赏”他一副驴脸，大陈也不是傻子，感觉晴转多云到阴时便会知趣地低头认错。
从事HR事务的人都知道，管理员工既不能全盘照抄墙上的制度，也不能信口开河。所以，把握制度与现实的“结合点”是关键。大陈行为“横”，并不是说管理人员就惧他，真的对他束手无策，而是有另一个原因：一个打磨车间，20多个员工，由他介绍和带领过的员工2/3之多，车间管理者对他的“使性”有时也是睁只眼闭只眼，在休息时间对他更是敬而远之，倒不是大陈这人心眼有多坏，实在是大陈翻脸速度太快，犯不着受罪。而打磨车间是公司产品流程的中枢，一旦大陈犯浑，车间内部哥们便会群起响应，大陈握有这张“王牌”，戳中了管理者的软肋，这在公司里面也是不争的事实，也是老板妹夫敏哥对他礼让三分的根本原因。
大陈每个月都要向车间主管不痛不痒地闹一闹，为了应付他，有时车间主管要耗上大半天时间苦口婆心地劝导，而大陈一进车间现场办公室，他的车间“同盟军”便会不约而同地向他行注目礼。
但是，回避问题终归不是办法，于是，车间和生产部的头头脑脑聚在一起想办法，方案倒是定了：东边拉丝车间暂时空闲，把大陈调到拉丝车间倒是个两全其美的措施。只是事情虽然说起来靠谱，但只是大家一厢情愿的打算，事情能否成功还是一个未知数。又一番头脑风暴后，大家想到了公司里的“八贤王”敏哥，是呀，怎么没人想到请大陈的克星出马？
宜早不宜迟。按照身份基本对称的原则，大家推举新来的生产部长老向去搬敏哥这个“救兵”。一天午餐后，老向趁门卫值班室只有敏哥一人把守时一五一十地说明来意，敏哥当即表态：“没问题，只要对生产和管理有利的事情，随时都可以来找我，关于大陈的事情，三天之内我会把他‘挪’到指定的场所。在这之前，关于给大陈调换工作场所的事情你们暂时保密，车间管理者不要惊动他，免得他又把车间里面搞得‘鸡飞狗跳’的……”一番注意事项关照后，大家当作什么事情都没有发生一样。
第二天临下班前，敏哥把欲骑车回家的大陈单独叫到门卫值班室的里间，递给大陈一支烟，说：“大陈兄弟，这段时间车间管理人员的表现不知道怎么样？有没有对你们不讲道理、仗势欺人啊，如果有，你尽管说出来告诉我好了。”自然，这段时间，车间管理人员没有谁去找大陈的茬，而大陈也乐得耳根清净，也谈不上投诉他们。一番无关痛痒的题外话后，敏哥切入正题：“大陈呀，我们也都是乡里乡亲的本地人，有些话我还是要劝告你，大多数打磨车间熟练工与你有些交情，有的新手估计还要叫你一声老师傅，但是你的脾气，我敏哥实在是不敢恭维，今天把你留下来是想和你商量一件事。”老板的妹夫要和他商量事儿？要知道，平素敏哥可是一个说一不二的人物，今天的口吻倒像是有“大事”商量，大陈心里打鼓，却猜不出敏哥葫芦里面卖的是什么药。敏哥不紧不慢地揭晓了谜底：“是这样的，拉丝车间房子空着，想把你调过去管理那个车间，现在是你一个人，今年业务很忙，估计过段时间还会给你招几个徒弟进来，到时候你可要把手下的人管好噢……”
大陈明白了敏哥转弯抹角地给他戴高帽，人在屋檐下不得不低头，敏哥也算是他的半个衣食父母。
有道是恭敬不如从命……
