实际上，大多数企业并不能像修迪斯医院那样将其顾客截然细分，因为顾客的类型通常五花八门，很难明确归类。但是尽管这样，任何公司都可以对其顾客做某些程度的细分，然后研究少数几个特征，并拟出一套服务策略。首要的就是要研究财务特征：各类型顾客购买的金额是多少？再购买的可能性有多大？对不同类型顾客提供优异的服务要付出多大代价？以上这些问题得到答案之后，就可对顾客进行粗略的细分，并对采用不同服务策略的收益和成本有了基本概念。
任何一家经营良好的企业，其服务水准都与“销货规模”成正比。你到折扣商店买150元一套的西装，他们不会免费修改，更不用说提供最新流行信息、保证合身或其他各种配件了。如果你到男装零售店或百货公司购买2000~3000元一套的西装，他们会稍做修改，运气好的话，他们对你还会额外照顾。而如果你购买一套4000元的名牌西装，他们会从头到脚给你提供建议，照你的意见修改，并在货物出门后，还打电话询问你是否一切满意。请注意，在折扣商店购买西服的人，并非得到差劲的服务，他们确实得到较少的服务，但是他们是否认为得到低品质的服务，则要按他们原先的期望而定。
顾客一旦经过细分，就可按其价值观与服务成本分成若干等级。这样，我们就可以知道哪些地方可用低接触的服务来取代高接触的服务，知道如何把服务能力运用到几个顾客子市场中，以及知道如何使顾客参与服务的提供过程。
在这里还要注意一点，若是想同时对一个以上的顾客子市场提供优异服务时，请务必做到对各顾客子市场的服务没有太大的差异。但是在这种差异确实很大时，则可以考虑放弃价值最低的顾客子市场，或另外成立不同的部门来照顾他们。
（三）探求顾客的期望
“有一件事攸关服务的成败”，北欧某公司的一位负责人指出，“就是弄清楚你的顾客是哪些人，以及他们的期望是什么。”前面讲的顾客细分能满足第一项要求，而探求则能满足第二项，但是大多数企业视顾客服务为“万恶之首”，他们显然不会主动探求顾客的期望。可是实际上，这种探求是拟定一套有效的服务策略的关键，千万不可等闲视之。
找出顾客对服务的期望，远比找出他们的需求要困难得多。例如西服，确认其流行款式、流行色，要远比确认服务特色容易，而后者则包括有“安全”或“受到尊重的感觉”这种难以捉摸的特色。这正如有位英国学者指出的，“服务给人似有似无的感觉”。正因为服务是非实质的，难于标准化，对于零售服务尤甚，所以这种探求将困难重重。顾客对服务的判断会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，而且服务的产生和提供也很难区别。然而，作为拟定服务策略的第二步，这种探求将给商店带来实质性的销售业绩和利润的双丰收。
在这里，有用的探求要依赖三个因素：
（1）焦点放在最重要的顾客身上；（2）找出公司对服务的定义与顾客对它的定义之间的差异；（3）利用重质胜于重量的研究方法，找出顾客真正的期望。
经营豪华玩具的史瓦兹连锁商店，知道最终的购买决定权在于父母。因此，每到假期来临时，小孩在店内嬉笑打闹，大人则坐在休息室里喝咖啡，同时观看推销员示范各种最新玩具。这些大人可以从史瓦兹的一分钟店铺挑选包装好的礼品，同时留下他们小孩喜欢的玩具清单，而在一旁陪伴的店员，则会挑选出这些玩具，然后负责送货上门。
有一种方式绝对会错误地判断顾客的期望，即召集管理人员开会，利用头脑风暴法列出该有的服务方式，将之拟为调查问卷，对数百名顾客进行这种调查，用表格列出调查结果，然后拟出一套服务策略。实际上，朝内看的公司——由同行业标准和传统做法所导引——最后都采用了不适当的服务策略，因而导致市场占有率和获利率偏低。许多研究显示，顾客对这种服务的定义与商店本身的定义之间存在很大的差距。
擅长服务的人，都知道探求这种差距和研究顾客的期望，必须采用开放式问题才能真正找出顾客关心的事情。当然在开放式问题之后还要转向较为正式的研究。
此外，服务策略还应当是一种防御性的策略，而且能使顾客认为你的服务优于竞争者。竞争者提供给顾客多少服务以及何种服务，能决定一套服务策略具有多大的威力。竞争者也常常会迫使公司修正其服务策略，但是更高明的做法却是主动分析本行业的服务策略，采取先发制人的措施，使竞争者毫无还手之力，只有招架之功。为了使你做出更加明智的策略选择，你还必须了解顾客服务作业处在其生命周期的哪一阶段、如何一举超过他们，以及如何削弱他们的优势等等。
（四）设定顾客的期望
为拟定一个所向披靡的服务策略，我们需要设定顾客的期望，即设法影响顾客的期望。这是因为，若顾客的期望水准超过你所提供的服务时，他们就会感到不满；而一旦你提供的服务水准超出顾客的期望，顾客必然会非常满意。假如你不设法控制顾客的期望水准，那么你花时间将顾客加以细分、研究其期望，并拟出一套服务策略，等于是白费工夫。
芝加哥大学的李利教授曾经研究过15家如何使顾客感到满意的别具匠心的公司，他发现它们都很擅长于严格控制广告和推销员对顾客的承诺，以免使得顾客产生过高的期望。但在实践中，这些服务领先企业所提供的服务却能超乎顾客的期望。
他们的秘诀就在于提供稍高于顾客期望水准的服务，即使顾客所期望的服务水准略低于企业所能提供的水准。
例如，企业可能在18小时内保证送货上门，那么最好承诺24小时内，而不要承诺18小时。
设定顾客的期望，当然有一个标准，或者说极限，其中最大的限制，就是现实情况。
顾客的期望是由许多无法控制的因素组成的，包括顾客从广告中获得的信息以及顾客在接受服务时的心理状态等。因此，有必要拟定一套沟通计划，包括广告、促销、公关以及口碑等，来使顾客的期望符合公司的服务策略。从整体上讲，采用这些沟通方法时所依循的服务定位就像公司或产品定位一样，也有四个前提：
（1）目标细分；
（2）这些细分市场的期望；
（3）超越这些期望的策略；
（4）竞争者在顾客心目中所塑造的形象。
成功的服务必然符合两项标准：一是使本公司有别于竞争者，而且要采取独特的方式；二是公司要引导顾客对服务的期望，使其稍低于公司所能提供的服务水准。当顾客逐渐有了经验，竞争也变得激烈时，顾客的期望也必然会逐渐升高。有时即使是服务在近几年有显著的改进，但由于顾客期望升高过多，其心中的不满也会逐渐增加。我们反复强调这一点，是要告诉你，对零售企业而言，把顾客的期望维持在适当的水准——稍低于实际标准——也是一项永无休止的挑战。
（五）制定服务流程
正如一位从未来过北京的游客总是要买一张北京地图，用做外出游玩的向导一样，当一位顾客步入一家零售企业，准备购买商品时，他也会受到大脑中某种潜在意识的支配，我们姑且把这种潜在意识称为“无形地图”。它可以是顾客对该家零售企业的认识，也可以是个人的兴趣、偏好；可以是来自顾客平时的生活体会，也可以是来自亲朋好友的推荐。
由于此种潜意识对顾客行为的支配作用，企业为了满足顾客的需要，必须在高质量的服务活动中充分考虑顾客头脑里隐藏的“无形地图”。一般情况下，可以把对顾客的服务流程大体划分为三个阶段：
1.第一阶段
这是顾客首次与企业、企业的员工、企业的某个部分及至整体发生联系的阶段。在这个阶段，顾客将对企业做出某些基本的、直觉性的判断。此种判断并不一定就是对企业整体形象的客观反映，但它对顾客今后建立对企业的终极判断的意义十分重大。
2.第二阶段
伴随着顾客与企业的接触趋于深入，顾客将了解更多的有关信息，并逐步强化或调整自己原有的判断。在这个阶段，顾客掌握到的信息包括商品的质量、价位、购物环境、售货员的态度等等。
3.第三阶段
顾客购买某零售企业的商品，付款后离开企业，顾客与企业之间的“购买—销售”活动结束。顾客会根据自己的购物经历，对企业的服务做出自己的评价。这些评价包括：这次购物过程是否令人舒心？我下次是否还会来这儿？哪些服务方式让我感动？哪些方面给我留下深刻印象？我会向朋友们推荐这家店铺吗？
通过上图可以发现，服务的流程实际上就是顾客享受的，由企业在各个服务步骤和环节上为顾客提供的一系列服务的总和。对企业及其员工来说，各个服务环节是他们必须全力完成的工作，这是他们的职责。而在顾客们看来，每个服务环节都会成为他们判断该家企业服务质量高低的标准，他们会对各个环节的服务质量进行打分，并得出一个最后的总分数。
服务水平的高低取决于企业在多大程度上从顾客的角度考虑问题，一般而言，企业若能够经常从顾客的角度出发来观察、理解和考虑事物，就能够为顾客提供称心满意的服务。
（六）实例分析
为了对服务流程有更直观、生动的认识，我们可以通过一个日常生活中的普通例子来做一下分析。假设你现在去一家超市购买日常生活用品，而且由于超市所在位置离家有一小段距离，于是你骑自行车到达该超市。
以上七个步骤概括了你作为一个顾客在超市中购物的主要经历。为了清楚简洁，笔者省去了其中的一部分细节（存包，出示优惠卡，大件商品送货等）。事实上，你所经历的就是这10个相对独立的服务步骤。
一个顾客，无时无刻不在有意识或无意识地对自己所得到的服务做出评价。这种评价在顾客头脑中汇总后将形成一个总体印象。尽管企业有时候并不能直接听到顾客的评价，但这并不等于这些评价不存在。我们可以对上述那个“购物”的案例进行分析，看看哪些方面的服务是令人满意的，哪些方面的服务还有待于改进。
1.在超市附近找个地方停车
（1）找到一个停车场：你希望能够找到一个宽敞、整洁、秩序良好、靠近超市的停车场。如若你骑的是一辆名牌自行车，你会希望能有一位看车的人在附近守卫，因为如今的小偷实在太猖獗了。
（2）满足要求：确实找到一个在各方面均令人满意的停车位置。
（3）未能满足要求：在超市附近未找到合适的停车位置，不得不步行一段距离前往超市。
圆援进入超市
（1）满足要求：超市入口宽敞，进入超市时比较方便。
（2）未满足要求：超市客流量大、入口狭窄，排着队缓慢进入超市。
3.寻找到所需商品
（1）满足要求：超市入口处的醒目位置挂有店内商品分区示意图，按照示意图很快在较明显的位置看见所需商品。
（2）基本满足要求：超市入口附近挂有商店内商品分区示意图，但所需商品的陈列位置并不明显，需费一番周折方才找到。
（3）未满足要求：未发现店内商品分区示意图，向售货员询问时被粗暴拒绝，只好盲人赶路般自己寻找，最终在一个极不显眼的角落发现所需商品。
4.了解并挑选商品
（1）满足要求：商品质优价廉，出乎你的意料；售货员非常友好，用亲切的话语同你交谈，并向你详细介绍该商品的特点。
（2）基本满足要求：商品质量令人满意、价格合理，售货员很有礼貌（或者周围没有售货员）。
（3）未满足要求：商品质量一般，价格比预计的要高；旁边有一个非常懒散的售货员正在与她的朋友聊天，当你向她咨询有关信息时被粗暴拒绝。
5.准备付款
（1）满足要求：收银台就在旁边，且没有排队现象。收银员很有礼貌地收付款，正确地找回零钱，并给你一张优惠券。
（2）基本满足要求：收银台附近排队的顾客不是很多，收银员正确地操作收款程序。
（3）未满足要求：收银台前排起长队；轮到你时，收银员面无表情、态度冷漠并且操作马虎；少找给你5元人民币，还硬说是你的错。
6.付款后离开
（1）满足要求：走出超市大门时有工作人员微笑着向你问候，并欢迎你下次再来超市。如有需要，工作人员帮你把所购物品送回家。
（2）基本满足要求：走出超市大门时无人上前提供帮助，自己拎着物品去取自行车。
（3）未满足要求：出门时被保安人员拦住，声称你有“偷窃嫌疑”，搜查一番毫无证据时却毫无歉意。
7.取自行车
（1）满足要求：停车处的自行车摆放有序，你很顺利地取到自己的自行车。附近有保安人员看守车辆，他并未向你收取停车费。
（2）未满足要求：停车处的自行车摆放混乱，你费劲地取出自行车。保安人员向你索要停车费，价格是普通地区的数倍。
仔细观察了这些服务环节，并从顾客中广泛收集意见之后，大家将得出怎样的结论呢？从目前绝大多数零售店的服务水平看，我们只会把它们归为基本令人满意的程度。因此，追求卓越的企业应该百尺竿头，更进一步，为顾客提供某些超乎他们意料的特别优惠的服务，顾客总会对此表现出欢迎的态度，有时甚至让人有小小的惊喜。相反，如果企业不思进取，在原有基础上甚至出现退步现象，它在未能满足顾客的要求或企盼时，顾客自然不会满意，有时甚至会愤怒。这是因为，在商场竞争达白热化的今天，消费者的“上帝”意识逐渐膨胀。一家企业或其员工非常粗鲁或者很不礼貌地对待顾客时，顾客一定会觉得令人费解：哪有不争夺顾客反而赶走顾客的道理？其实，每个顾客的头脑中都清楚地记录着各家企业的服务状况，记得哪家做得比较好，哪家做得不好。这不仅会影响到顾客的消费决策，更重要的是他们的言行还会对其他顾客起到明显的积极或消极的引导作用。因此，商家们千万别单纯地以为某项服务工作只影响到某一个人，它其实还波及周围的相关团体。如果这位顾客在社会团体中充当的是“舆论领袖”的角色，其影响力就更为广泛。
（第三节）真正了解顾客
作为服务行业首先必须研究自己的顾客，但究竟要怎样才能了解顾客的需要呢？简言之，只有五个字：以顾客为本。
一、谁是顾客
李维特说：“企业经营的宗旨就是争取和维系顾客。”那么究竟谁是顾客呢？对每一个企业而言，顾客就是指那些登门购买企业产品的人，是有消费能力或潜在购买能力的人。正是由于顾客的存在，企业才得以生存。
通常顾客有以下划分标准：
（一）按时间划分
若是从时间的角度来考虑，顾客可划分为以下三类：
1.过去型顾客
