方案实施后的结果表明，KX机电的生产效率得到了明显改进。数据显示，科星机电集体生产效率的改进源于新组成的生产工作小组各个成员，特别是低效率焊工生产效率水平的提高。
总之，以上分析表明，经济活动中每一个个体的行为中兼有“利他”与“利己”的双重特征，个体既非是单纯的“经济人”也非是单纯的“道德人”，现实生活中的人应该是个“准经济人”或者“准道德人”。反思以上案例中所设计的两种机制之所以能够成功的解决以上团队成员交流的困境，关键就在于其通过一种颇具“技巧”的制度安排改变了制度执行者的行为特征。具体而言，它使得组织中人的行为更多的表现出“利他主义”合作的一面，而不是“利己主义”的非合作的一面。这种制度安排的“技巧”就在于它使得组织中的参与各方更多的预期到必须以一种“团结合作”的方式去增加自己的收益，而不是以一种“强自利”“机会主义”的方式去增加自己的收益。具体而言，在博士生读书会的案例中，“公平裁决”的机制使每位博士生们预期到自己的思想不但不会在读书会上被其它博士生“窃取”，而且他们还有机会深入了解彼此博士论文的选题范围和方向，而不形成彼此之间在研究选题上的冲突。同时，博士生之间还有可能在互相帮助下较快的完成论文发表，从而也避免了“单兵作战”的盲目性。而“差异化激励”机制使每位博士生们预期到自己的思想不但不会被博导据为己有，而且还会得到博导在读书会上更为畅所欲言的点评指导。
而在KX机电的案例中，“差异化激励”机制使高效率的铆焊工意识到只有将自己的专有技术“奉献”出来，供团队成员共同分享，才能够使低效率铆焊工的技术水平得以改进，进而也才能使自己获得更多的收益。在这一案例中，“公平裁决”则是通过L厂长居中协调“高效率铆焊工”和“低效率铆焊工”间的利益关系体现出来的。
8.4.4管理者的公正裁决与企业和谐治理
以上8.3.3的分析表明，管理者的“公平裁决”对于解除团队成员的交流困境，进而导出团队成员的“利他主义”精神，促进团队成员的合作起到了至关重要的作用。在博士生读书会的案例中，由于博士生团队的管理者—博导的“公平裁决”，才使得那些平时认真读书，也拥有较多阅读心得的博士生预期到既使是自己在将阅读心得奉献出来，供博士生团队成员分享的时候，也不会被其它博士生据为己有。相反，他还会得到博导的表扬和博导其它形式的奖励。这包括除了博导经典的点评外，还会得到受博导建议权影响的年度奖学金等其它奖励。同样，在KX机电的案例中，由于KX的管理者及时对高效率焊工和低效率焊工进行了区分，并对高效率焊工委以“重任”，而且，终生雇佣制和20%的团队超产奖励形成了对高效率焊工利益的有效保障。这种“公平裁决”也使得高效率焊工预期到既使自己将专有技术奉献出来，“传帮带”低效率铆焊工，而其自己的利益也不会受到损害。
总之，以上两个案例都说明了，通常状况下，受到高能激励的团队成员的行为往往表现出高度“利己”的特征，而这种高度“利己主义”的精神在企业组织中弥漫也就使得，团队成员无法预期到彼此之间合作的收益。因此，他们也不愿将自己的专有信息奉献出来，当做“礼物”在团队成员中进行交换。最终，这也就表现为团队成员之间私下订立合作契约的成本极高，合作也就不可能成为各方的纳什均衡解。如上所述，解决这一困境的一个有效办法就是，需要有一个“公平裁决”人的出现来打破这一困境。然而，由谁来充当这一“公平裁决”人较为合适呢？
青木昌彦（Aoki1984）认为，企业的管理者是股东集团和雇员集团之间博弈的“仲裁人”，他相当于一个“瓦尔拉斯意义上的拍卖人”。经济发展委员会（CED）也明确将职业经理人描述为受托人，并认为他们起着平衡许多不同的企业参与者（包括顾客、雇员、供应商和社区）之间利益的作用。由此看来，学者是普遍认同将企业的管理者作为企业组织中各方利益的“裁决人”的。但是，学者并没有对管理者作为“裁决人”所需要的品质以及管理者功能作用的发挥进行更为深入的分析。青木昌彦（Aoki，1986）只是抽象的指出，董事应该保持相对自治的地位，洞悉组织的需要及功能，并帮助管理者和企业其他成员通过协调各方利益来达到自己的目标，他认为董事是受过专门训练且能将法人主义的职业伦理融人个人伦理当中的人。
结合以上对企业治理模式的研究，我们可以看出，企业组织中管理者先天的“裁决人”地位决定了由其来担任这个“公平裁决人”的角色是非常合适的。事实上，管理者的素质对一个整体行事的董事会，进而对于法人中心主义治理模式效率的形成也是至关重要的。管理者“公平裁决人”的功能源于其所具有的“公正”品质，这种品质对于提升企业治理的效率是非常关键的。因为，它使得企业法人资产投入各方预期到自己的投入能够得到合理稳定的回报。也就是说，由于管理者的“公正裁决”，会使企业法人资产投入各方相信，自己对企业法人所进行的资产投入既不会被管理者据为己有，也不会被其它各方所损害。简而言之，掌握企业控制权的管理者向其它的企业法人资产投入者传递了一种可信承诺的“信号”。反之，管理者将不能向其它企业法人资产的投入者传递这种“信号”。因此，也就可能导致企业法人资产投入者程度不同的对企业法人资产投入上的隐藏。显而易见，这种隐藏又是一种企业法人资产投入者在其效率上的隐藏。
因此，本文认为，在未来合理的企业治理模式构造中，管理者对于企业组织团队合作精神的培育是非常关键的。他起了一种“上梁正则下梁正，上梁不正下梁歪”的示范作用。简而言之，如果处于企业治理结构中“协调者”位置的管理者是极端自私的，那么，雇员、股东、债权人等利益主体也就会受其影响可能是极端自私的。
事实上，正如本文前文的分析所指出的，由于我国企业管理者对企业利益的非法和非合理的占有，也使得我国企业MBO后的效率与国外企业具有非常大的差距。
对此，沃尔沃的总裁吉伦海默深有同感，他曾经写道：“除非管理者得到雇员的尊敬、否则他们将相互怀疑，他们之间的信息沟通就会大少。勇于尊敬雇员以及敢于谈论他们自身缺点的领导者将赢得尊敬。一旦雇员信任和尊敬一个管理者，真正的进步就成为可能。这种力量是沃尔沃管理者进行选择、培训和发展的中心”（吉伦海默，1977，p112）。米勒（Miller，1992）评价认为，吉伦海默是把领导者的声誉视为雇员与管理者间合作规范的基础。而组织行为学家WamnBeKms和Burt Nanus（1985）在《领导者》一书中也提出了协调重复社会两难困境中领导者的四个策略，这四项策略包括：（1）从远景中引得注意。（2）从沟通中获得意义，（3）从岗位中取得信任，（4）自我发展。而米勒指出其中的第四点是通过领导自己的献身和个人成长作为典范，以个人奉献来强化前面三点。
而本文认为，这对企业组织实现和谐是非常关键的。也就是说，选举出一个颇具“公正”品质的管理者对有效协调企业组织中的利益冲突，实现企业组织的和谐，进而促进企业治理效率的提升是非常关键的，而这种关键性也已在我国成功的企业治理模式中得到了验证。
8.4.5声誉机制与管理者的公正品质
前文分析表明，为了使企业成为一个有效率的集体行动的组织载体，管理者的中心任务就是要激发组织成员的合作精神，而非操纵他们的自利行为。为此，管理者自己就必须表现出足够的“公正”，否则他将无法获得与团队其它成员面对面的交流并建立信任的可能，而企业组织成员“强自利”倾向也将无法分离并有可能扩张，团队合作的精神也将无法导出。在此，我们要问，应样才能使管理者具有“公正裁决”的品质呢？
在对新古典经济学“经济人假设”的批判中，国内学者程恩富（2003）曾提出了“新经济人假说”。他认为经济活动中的人有“利己”和“利他”两种倾向；良好的制度安排会使经济活动中的人在增进集体利益或社会利益最大化的过程中实现合理的个人利益最大化。因此，在他看来，作为经济活动中的管理者不是“天生利己”或者“天生利他”的，他在现实生活中表现的更为利己还是更为利他取决于一个社会和企业中具体的制度安排。简而言之，经济活动中的人在很大程度上是特定制度环境中的人。事实上，米勒（Miller，1992）也指出，我们有充分的理由相信，最可信的管理上的承诺是用我们所称的制度解决方法（constitutional solution）去补充个人的领导权：即用一种对管理者追求自私行为的永久性约束来换取长期合作。因此，除了管理者品质中天生的所具有的“公正”元素外，通过一种制度上的安排发掘管理者的“公正”潜质是值得研究的。这种制度安排具体又应是怎样的呢？本文试图通过我国近代历史上成功企业治理的案例——山西票号的研究，来深入探讨这一问题。
出现于清朝道光初年的山西票号，曾经在中国金融业的历史舞台上独领风骚近一个世纪。20世纪初，山西票号已达40多家，在全国23个行省的70余个城镇设立了600多个分号。有的票号还把分号发展到日本、俄罗斯、朝鲜、印度等国。由于山西票号在全国各地设立的分号形成一个庞大的金融网络，主宰了中国的金融流通业近一个世纪，龚自珍和梁启超称山西票号为海内最富，西方人也称“票号”为“ShanXiBank”（山西银行）。山西票号在其经营期间，历经了中国历史上太平天国、甲午战争、辛亥革命、军阀混战、抗日战争等剧烈的社会动荡而未衰败。最晚歇业的大德通、大德恒一直经营到1951年，而复盛公则直至1953年新中国成立后，实行“公私合营”时才寿终正寝。因此，山西票号可谓是中国历史上“长青型”成功企业的典范。从企业性质的划分来看，山西票号是典型的民营企业。众所周知，在旧中国半殖民地半封建社会下，民营企业受到了封建官僚资本和外国资本的双重压榨。那么，在当时恶劣的生存环境下，作为民营企业的山西票号成功的秘诀何在？山西票号为什么能够具有如此之高的效率表现？为此，国内学者从不同角度进行了深入研究。
李勇（2002）、梁洪学（2006）、郑文全（2008）等学者的研究指出，山西票号的成功首先得益于，票号股东对经理的信任以及伙友（普通员工）的高度敬业。在山西票号的日常经营中，也出现了典型的资本所有权与企业经营权的两权分离。而在两权分离过程中，财东（股东）只是将资本的经营权委于票号掌柜（经理），自己平时并不具体过问票号业务，只在年终听取财务报告。之所以会出现这种情况，在于财东对掌柜是高度信任的，“苟非人力所能制止而丧失资金，财东不但不责经理失职，且加慰勉，立即补足资金，令其重整旗鼓（山西票号史料编写组1990）。”
因此，从总体上来看，山西票号的成功是股东、经理、普通员工团队合作的结果。为什么山西票号具有如此之强的团队合作精神呢？深究其原因，学者认为，是经理在山西票号的团队合作中发挥了重要的作用。山西票号的经理表现出了高度的诚实守信、仁忠取义、义中求财等优秀品质（郑文全，2008），山西票号股东在将资本的经营权委于经理后，舞蔽之事，百年不遇（张珉，2004）。正是山西票号的经理所具有的这些优秀品质，才使得财东敢于大胆的放权，将资本托付给掌柜（经理），而普通的员工（伙友）也才会兢兢业业，终其一生跟随掌柜。也就是说，对于股东和普通员工而言，山西票号的掌柜（经理）是值得信任的。因此，山西票号团队合作的成功很大程度上归结于经理的优秀品质。为什么山西票号的经理会具备如此优秀的品质呢？除了山西票号纯粹道德伦理上对票号掌柜品质上的要求外，山西票号中还主要通过一种被称为“强集体惩戒机制”（张珉，2004）的构建使经理具有了以上诸多的优秀品质。
