虽然米勒已经意识到“交流”对建立团队共同信念，促进共同合作的重要性。但是，他对“交流”的认识又是非常轮廓化的。因为，首先，他仅仅将“交流”局限于团队上下级之间。其次，他也并没有认识到“交流”过程中存在的一系列障碍因素。特别是，他并没有分析受到诸如“计件工资制”高能激励的个体怎样才能摆脱“利己主义”的困扰，主动的参与到组织的交流中去。因此，本文试图通过以下团队成员交流困境得到解决案例的分析，来揭示上述并未被米勒透彻阐述的问题：即如何促使受到高能激励约束条件下的企业组织中成员顺畅的交流，并进而增进其合作。
在一所国内著名的A大学里，一位博士生导师（以下简称博导）当年共招收了6名博士生。开学之初，博导希望通过一种定期读书交流会（以下简称读书会）的方式，一方面，让每个博士生定期向他汇报读书心得，从而也使他能够定期检查每位博士生的学习情况；另一方面，使博士生能够通过读书会相互取长补短，分享读书心得。博士生导师和博士生的共同目标是希望每一位博士生都能够按期顺利毕业，获得博士学位。然而，读书会的实施并不理想。经过几个月的试行，博导发现越来越多的博士生们以各种理由请假不再参加读书会，参加读书会的博士生越来越少，而参加者也经常漫无边际的谈一些与学习无关的话题。读书会成为了“闲扯”和“浪费时间”的代名词。博导无奈之下取消了这届博士生的读书会。
但是，由于学校给博士生安排的课程很少，因此，通过读书会的方式既是博士生之间交流读书心得，获得共同提高的重要机会，也是博士生与博导沟通交流的重要方式。如果取消这种学习方式，一方面，博导将很有可能将无法一对一的指导博士生。因为，在他繁重的教学科研任务之余，博导很难有时间和精力一对一的指导三届的十几位博士生们。因此，博导要么会成为疲于奔命的“模范教授”，要么会成为无暇顾及博士生们的“放羊教授”。也就是说，读书会使得6名博士生组成了类似企业组织的生产团队。如果取消读书会的学习方式，博士生很有可能要全凭个人悟性和自觉性在三年中完成自己的学业。在这种情况下，博导培养出的博士生很有可能是良莠不齐的，所有博士生都能按期顺利毕业的可能性也是不确定的。
那么，是什么原因导致这种原本为博导所看好的学习方式流产呢？经过一段时间的观察以及与个别博士生的交流后，博导发现导致这种局面的出现主要有如下两个方面的原因。首先，由于学校确立了科研立校的办学方向，也实行了国内高校通行的博士生培养办法：即规定每位博士生在攻读博士学位期间必须在国内核心期刊上发表3篇论文才有资格申请博士学位。而这就相当于对博士生团队成员实行了企业组织中的“计件工资式”的激励。相对于不要求博士生发表论文即能毕业而言，这种激励是“高能”的。由于这种“高能激励”的存在，每位博士生“利己主义”的倾向也得以强化。他们为了尽快完成发表论文的任务，实现按期毕业的目标，避免其它博士生形成对自己在博士论文选题和发表论文上的竞争，有必要实施“效率隐藏”。因此，一些博士生会选择在定期的读书会上表现出明显敷衍的态度；他们通常会在读书会上少讲而多听、多记录（我们姑且称其为“沉默博士”）。而只有那些天性爱显示自己“才干”的博士生才会在读书会上坦诚不公的交流自己的读书心得（我们姑且称其为“坦诚博士”）。但是，在经过几个月的读书会后，这些“坦诚博士”发现自己似乎成为了读书会上坦诚交流的牺牲品。因为，关于有些“沉默博士”正在利用“坦诚博士”在读书会上的“读书心得”写相关题材的论文，或者将以此作为博士论文选题的消息广为传播时。“坦诚博士”预期到自己的利益将会受到损失，也开始在读书会上沉默起来。
其次，读书会之所以会流产，还在于博士生普遍还担心自己在读书会上流露出来的思想被博导“据为己有”。为什么这样说呢？这是因为，学校为了争创国内一流研究型大学的目标，限定博导每年必须以第一作者身份在国内外核心期刊上发表2篇论文，才能通过年度工作考核。而相对于不要求博导发表论文即能通过年度工作考核而言，这种激励也可以被视为是“高能”的。在这种情况下，博导的“利己主义”倾向也会得以强化。因为，如果博导在读书会上畅所欲言，将自己多年来的读书心得流露出来，受到发论文“高能激励”的博士生们很有可能不假思索的将博导的思想加工成论文发表，而在缺乏足够的证据下是不容易区分思想究竟是谁的。因此，博导为了完成自己的科研任务，他也会在读书会上做有保留的点评发言（特别是在博士生带录音机参加读书会的情况下）。而这就使得参加读书会的博士生有两种感觉：一方面，他们觉得从博导含糊其辞的点评中收获不大。另一方面，他们会认为，也受到发论文“高能激励”的博导很有可能本身就不是一个“利他主义”者，他很有可能将博士生团队成员的成果据为己有（市面上广泛流传的关于博导“学术搭便车”和“拿来主义”的传闻更是增强了博士生的这种判断）。在这种情况下，博士生为了防范博导也会在读书会上沉默。
正是由于以上两方面的主要原因，久而久之，我们也就看到了前面博士生读书会“流产”的那一幕。而这就说明，被米勒所断言的组织中“利他主义”精神的重要培养渠道—组织成员的“交流”在现实中遭遇到了实实在在的困境；“高能激励”使组织成员的“交流”成为不可能，而类似的困境在标准的企业组织中也是大量存在的。
KX机电（以下简称KX）是SC省SF市的一家中型民营化工机械制造企业。由于KX的管理层非常重视市场开拓，与国内多家化工设计院建立了密切的合作关系，因此企业的订单非常饱和。企业的领导也雄心勃勃，谋划在国内中小板或创业板上市。但是，一个非常现实的问题在困扰着企业的发展，这就是KX的生产工人常常无法按时完成这些订单。为此，KX管理层采取了“三班倒”24小时轮班作业和每周只休息一天的生产作业方式。同时，KX管理层也希望通过不断扩大生产规模的方式来改善以上局面，2000年后，KX在SF市开发区投资新建了10000多平米的现代化生产车间。但是，生产工人无法按时完成订单的局面并没有得到明显改观。造成这种局面的原因引起了KX管理层的重视。分管生产的L厂长经过深入生产一线调查发现，造成这种局面的原因在于，由于KX所生产的产品主要是化工机械，而化工机械生产主要依靠的是手工操作的焊工，并且对焊工的技术水平有一定的要求。具体而言，其要求焊工所生产的产品均应通过工业探伤拍片合格率后方可出厂。而KX生产一线真正能够按时保质保量完成生产定额的焊工不到20%（我们称之为“高效率焊工”），而剩余80%的工人无法按时保质保量完成生产定额（我们称之为“低效率焊工”）。
为了改变这种局面，有人曾建议L厂长引进专门的技工教练来培训“低效率焊工”，L厂长也采纳了这一建议。但是，经过一段时期的试验，证明这一措施的实施效果并不理想。“低效率焊工”普遍反映这种培训并无针对性，他们并未在培训中得到太多的实质性的技术进步。L厂长调查发现，造成这种状况的原因在于，KX机电生产的产品大多为根据客户需要定制的非定型产品。因此，对技工教练的要求是其必须是干过类似产品的熟练技工。而市场上满足这种要求的技工教练主要在KX机电和其竞争厂家。一方面，由于这样的熟练技工在市场上有很好的销路，KX机电很难聘请到这样的技工，另一方面，既使KX高薪聘请到这样的技工教练，技工教练也会考虑到KX员工学成后对其的替代效应而会“留一手”。（KX聘请的焊工技工教练的月薪高达8000元，而市场上一个普通焊工的工资仅在2000元左右）。因此，“低效率焊工”要想从技工教练处学到全面的技术是困难的。
因此，最好的办法还是发挥KX内部“高效率焊工”的作用，让他们“传帮带”低效率焊工。然而，如前所述，这并非一件容易的事情，就像前文博士生读书会中每个博士生受到发论文的高能激励一样，“高效率焊工”与“低效率焊工”之间也存在着一种相互信息封锁的交流困境。高效率焊工并太愿意将技术传授给低效率焊工。因为，高效率焊工在计件工资激励下，每月的收入在人民币5000—6000元左右，而低效率焊工的收入仅有他们的三分之一。如果他们将技术传授给低效率焊工，他们将面临低效率焊工学成后对其的替代效应（而这也正是大多数企业生产车间中流行的一种被称为“教会了徒弟饿死了师傅”的强自利现象）。我们将这种困境称为是一种“高能激励下的组织交流困境”。
8.4.3.2高能激励下组织交流困境的解除
以上所描述的是团队成员之间无法正常进行交流的困境，这种困境会影响到了团队成员之间的合作。因此，解除团队成员之间交流的困境是非常必要的，而要解除这一困境，关键是要对造成这种困境的原因进行分析。
通过以上分析，我们可以发现，在博士生读书会的案例中，造成博士生团队合作困境的关键在于每个博士生在读书会上对坦诚交流的顾虑。而这种顾虑又主要来源于两个方面。首先，每位博士生都或多或少的担心其它博士生利用读书会的机会“窃取”自己的思想。而导致博士生这种顾虑的深层次原因在于，他们都受到了学校要求博士生在国内核心期刊上发表3篇论文才能毕业的“高能激励”。其次，每位博士生又存在与博导坦诚交流的顾虑，而导致博士生这种顾虑的深层次原因在于，博导也受到了要发表2篇论文才能完成年度工作考核的高能激励。
解除这两种高能激励的似乎是消除团队组织中交流困境的解。然而，这又存在一种矛盾。因为，对每位博士生的考核是必须的，目前缺乏一种对博士生学习科研能力情况进行考核的其它更优的替代指标。同时，取消对博导发表论文才能完成年度工作考核的高能激励是否妥当也是值得研究的。
学校和博导经过仔细思考后，在下一届的博士生读书会中引入了一种称之为“公平裁决和差异化激励相结合”的机制。具体而言，“公平裁决”是针对博士生的第一重顾虑而设计的，这一机制规定：每位博士生必须参加读书会，对参加读书会的每位博士生的主要发言由专人进行记录（规定每位博士生必须发言以及发言的时间），并由博士生和博导做出点评。如果博导觉得该博士生的创意值得进一步的发掘，博导会当场或事后做出裁定，由该博士生独立或者携其它几位对该创意也具有研究兴趣和专长的博士生共同合作完成该创意的研究，所出成果须交博导审阅后发表，博导按博士生贡献大小作出裁定后分别署明排名。因此，博导在该机制中扮演了“公平裁决人”的角色。
“差异化激励”是针对博士生的第二重顾虑而设计的，这一机制是指对博士生和博导实施不同的科研考核激励措施。具体而言，它是由学校取消对博导每年必须以第一作者身份在国内核心期刊上发表2篇论文的考核，代之以对博导所指导的博士生整体团队发表的论文的数量和质量的考核（相对于博士生仍然要发表论文而言，这种激励是有差异的）。考核规定，只要是博导所指导的博士生发表的论文，无论博导是否署名，均视为博导所完成的成果。
这一机制实施后取得了明显的成效，读书会在下一届的博士生中重新开始运作，并取得了成功。大多数博士生们都非常愿意参加读书会，并认为参加读书会的收获很大。读书会维持了一年后，每位博士生也都已经有了明确的较好的博士论文选题，而且该团队的博士生也发表了系列高质量的论文。学校和博士生导师都很欣慰的看到博士生培养质量的改进。
同样，为了改变高效率焊工和低效率焊工之间交流的困境，KX机电也借鉴了以上博士生读书会所采取的方案：即工厂规定由高效率焊工和低效率焊工每6人混合组成一个生产工作小组，并由高效率焊工担任组长。工厂对低效率焊工仍然实施计件工资制，而对高效率焊工则以工作小组整体完成的工作量进行考核，考核方案的具体规定如下：
假定有6位焊工A、B、C、D、E，其组成生产工作小组前完成的工时分别为PA、PB、PC、PD、PE。其中PA为高效率焊工A完成的工时，显然有PA＞PB、PC、PD、PE。在组成新的生产工作小组前，6位焊工完成的工时总量为P1=PA+PB+PC+PD+PE；6位焊工新组成的生产工作小组完成的工时总量为P2，分别完成的工时分别为Pa、Pb、Pc、Pd、Pe。于是，P2=Pa+Pb+Pc+Pd+Pe。
工厂规定只要P2＞P1，高效率焊工A即可获得超过组成生产工作小组前其所完成工时20%的额外奖励。即Pa=（1+20%）×PA，除此之外，工厂还与高效率铆焊工签定了无固定期限的劳动合同。
