7.3.2 亚当斯的公平理论
1.公平理论的内容
公平理论是美国心理学家斯达西·亚当斯于1965年提出的，这一理论重点研究个人作出的贡献与所得报酬之间关系的比较对激励的影响。公平理论的基本内容是：主要研究利益分配（尤其是工资报酬分配）的合理性、公正性对员工积极性和工作态度的影响。首先，亚当斯认为人的劳动积极性和工作态度不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与他人的收入的比例）的影响。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的代价和所得的报酬与他人付出的代价和所得的报酬进行比较，把自己现在付出的代价和所得的报酬与自己过去付出的代价和所得的报酬进行历史的比较。只有当发现比例相当时，才会感到自己所得的待遇是公平的，从而就心情舒畅，努力工作；否则，就感到不公平，人一旦产生了不公平感，便会影响其工作的积极性。
“投入”和“报酬”都是一个人的主观感觉或判断。“投入”指的是一个人自己觉得劳动量的多少、效率高低和质量好坏，还指自己所感觉到的能力、经验、资历、学历、投资等贡献的高低或多少。而“报酬”指的是一个人主观认识到的在工作劳动后所得到的回报，如工资、奖金、地位、权力、待遇、赞扬甚至自己体会到的成就感等。其次，所谓的“公平”与“不公平”实际上是在比较对照中为人们所觉察到的分配情况。这种比较通常有这样三种情况：觉得自己的所得与付出的比值过高，即高于他人或自己过去的比值；觉得自己的所得与付出的比值过低，即低于他人或自己过去的比值；觉得自己的所得与付出的比值适中，即与他人或自己过去的比值大致相当。亚当斯认为，在第一、二种情况下，无论所得与付出的比值过高或过低，都会使人们感到不公平，产生心理上的紧张、不安和不平衡。只有第三种情况下，即投入与报酬比值适中，才会感到公平，产生心理上的平衡感。
同时亚当斯指出当一个人发觉自己在报酬分配中受到不公正对待时，一般会采取如下几种措施。
第一种是若自己的报酬与投入之比高于比较对象，在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或要求增加投入的行动，以消除心理上的不平衡。一般来说，主动要求减少报酬的情况很少，更多的是重新评估自己的技术和工作情况，改进工作中的不足之处，对自己及其所负责的工作提出更高的要求。
第二种是若自己的报酬与投入之比低于比较对象，则可能采取要求增加报酬或减少投入的行动，以消除不公平感。对个人来说，这种不公平感是个体力求要消除的，因为这会直接影响到他们的工作积极性。具体来说，可能会有以下措施。
①谋求增加自己的报酬。通过要求增加工资、奖金、福利等报酬来重新获得与他人的平衡，以此重新获得公平感。
②设法降低他人的报酬。在自己的报酬得不到提高的情况下，个人可能会考虑设法降低他人的报酬水平来获得公平感。不过，在现实生活中，这种操作是很难实现的，因为普通的员工很难通过有效的渠道去减少别人的报酬。
③减少自己的投入，如降低对工作的努力水平、减少自己的工作时间等。与前两种途径相比，这种措施对个人来说是最容易达成的。但通过此种途径获得的公平感只能是在短期内才有效。因为这本身就是一种相对消极的方式，若长期这样，很可能陷入一个恶性循环。
④改变比较的参照对象。当与最先选择的和自己条件相当的人进行比较产生了不公平感时，个体可能会另换一个比较的参照对象，如选择一个条件比自己稍差的人进行比较，这样可能会产生一种“比下有余”的心理感觉。这是一种相对有效的心理自我安慰机制。
⑤改变对投入或报酬的评价。实际上并不改变投入与报酬，改变的是对这两者的评价。例如，大学老师目前的薪水待遇不高，但许多老师都采取这样一种评价机制，认为自己的工作相当轻松，还有其他行业所不具备的带薪休假，即在评价自己的报酬所得时扩大了其评价范围。
⑥离开目前所处的环境。如果一个特定的环境总是使某个人感受到不公平，他可能会采取一个相当极端的做法，那就是离开那个环境，如要求调离现在的工作部门或更换工作地点，或干脆辞职“跳槽”。
2.对公平理论的认识
亚当斯的公平理论具有较高的理论价值和实用价值。公平理论提出了相对报酬的概念，并指出员工在获得报酬之后的公平感是影响积极性更为重要的因素，使管理人员认识到“社会比较”是人们普遍的心理现象。但公平理论也有其不足之处：由于人们的能力不同、需要不同、工作本身的难度不同，个人所需的报酬内容也因人而异，而且有些报酬的内容及评价标准又难以客观化，公平理论对此未作进一步分析，因此公平只能是相对的。
对于管理的意义在于：它告诉管理领导者，在组织管理工作中，应十分重视由于工作报酬的不公平、不合理现象对人的心理状态及工作积极性所产生的消极影响。在工作任务的分配、工作指标要求、工资和奖金的分配、工作成绩的评价、各种先进人物评选中，要力求做到公平合理，尽可能消除不公平、不合理的现象。为了使职工积极努力地工作，必须公平地对待下级。而所谓公平，绝不是指平均主义，而是指个人的收入应尽可能符合他的贡献，即根据每个人所作出的贡献来区别对待。只有这样，才能保持公平，消除职工的怨气，维持团结，从而提高生产率。同时在管理上，一方面应尽可能减少职工之间进行横向比较的机会，当出现不公平现象时，要大力加强思想政治教育，提高职工的思想觉悟，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生，并通过管理的科学化，消除不公平或将不公平产生的不安心理引导到正确行事的轨道上来。
7.3.3 斯金纳的强化理论
1.强化理论的内容
强化理论（Reinforcement Theory）是哈佛的心理学家B·F·斯金纳（B.F.Skinner所提出的一种有趣的但有争议的激励技术。这种方法叫作正强化或行为修正理论，认为个人可以通过对他们工作环境的专门设计，并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，来产生相反的结果，使人们受到激励。所谓强化，指的是一种行为的肯定或否定的后果（奖励或惩罚），它在一定程度上决定该行为是否重复。换句话说，按照强化理论，只要控制行为的后果（奖惩）就可以达到控制和预测人的行为的目的。对于管理者来说，这意味着可以通过各种强化手段来有效地激发员工的积极性。
在管理实践中，常用的强化手段有：正强化、负强化、惩罚和忽视四种类型。这些方法可以单独使用，也可以结合使用。
（1）正强化（Positive Reinforcement）
正强化是指对组织所期望的行为给予鼓励，使这些行为继续、重复地出现。鼓励包括表扬、晋升、加薪、发奖、给额外休假、给进修机会等。由于人们的需要不同，所以要有针对性地选用强化物，以收到最大的激励效果。
（2）负强化（Negative Reinforcement）
又称消极强化，是指通过对人们不希望的结果的结束，而使行为者得到强化。负强化仍然是针对组织所期望的行为实施的，但它不是从正面去鼓励，而是从反面去约束。负强化的目的也是增加行为出现的可能性。它是通过预先告知员工某些不符合要求的行为或绩效可能带来的不利后果，来促使其按照要求行事，以便减少或者消除某种不愉快的情境，从而使改变后的行为再现和增加。负强化是减少不良行为出现的方法。管理者通常在员工没有完成必须的工作任务时采取负强化，是一种控制行为的抑制性措施。如对员工说：“希望你尽快采取行动，否则将出现不利的后果”，员工就会因为不愿意看到不利的后果，而按组织的期望采取行动。负强化虽然能得到组织所期望的行为，但也会带来一些消极影响，如员工被动应付、逃避监督、产生反感等，所以使用时要慎重。
（3）惩罚（Punishment）
惩罚是在组织所不期望的行为出现后采用的手段，包括批评、处分、降级、降工资、扣奖金、罚款等，目的是使这类行为减少，直至完全消失。惩罚与负强化的区别在于：前者是针对组织不期望出现的行为所做的事后处理，后者则是为组织期望出现的行为所做的事前约束。惩罚与负强化都是利用令人不快的事件对行为施加影响，但前者减少了某种不想要的行为的出现次数，后者则为了导致目标行为的增加。惩罚某种程度上可以看作是遭遇挫折，因此不可避免地会引起员工的挫折感，有时甚至会导致破坏性行为。管理中经常面对的员工离职、缺勤及消极怠工等，很多都是惩罚带来的副作用。此外，惩罚往往仅在短时期抑制员工的不良行为，并不能持久地消除不良行为；还可能压抑员工工作的主动性与灵活性，造成消极自卑情绪，降低自信心，甚至使管理人员与员工之间产生对立或畏惧心理。
（4）忽视（Extinction）
忽视是指撤销对某种行为的积极强化，以终止该行为或降低该行为出现的可能性的方法。忽视也是对组织所不期望出现的行为采取的、类似于“冷处理”的手段。这些行为虽然不好，但还没有严重到需要加以处罚的程度，所以可以不予理会，让行为者自感无趣，使其行为自然消失。例如，对于那些喜欢打小报告的人，领导可以采取故意不理会的态度，以使这类人因自讨没趣而自动放弃这种不良行为。
在上述四种强化类型中，正强化对行为的影响最有力和有效，因为它能增加组织成员有效工作行为的发生。相反，惩罚和消除只能用来减少组织成员无效工作行为的发生。因为惩罚和消除只告诉组织成员不该做什么，但没有指出应该做什么。此外，负强化和惩罚所用的方式令人不愉快也会产生相反的效果。
2.强化理论对领导者的启示
在实践中运用强化理论时，必须注意以下四个方面的问题：一是必须针对行为的结果给予及时的强化，不管是表扬、奖励，还是批评、惩罚都不能事隔太久才进行；二是必须针对行为给予明确的强化信息，应该明确针对某种行为不能因人而异，不管谁这样做都会得到奖励或处罚；三是强化的频率不能太高，经常表扬和老是批评都会降低强化的力度和效果，间断性的强化会更加有效；四是正强化比负强化的激励效果更大，要多用正强化，慎用负强化。在必须进行负强化时，要特别注意技巧。
总之，强化理论的实质是强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注意到当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
7.3.4 洛克的目标设定理论
目标设置理论（Goal-setting Theory）最初是由美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）在1967年提出的一种理论，出发点是人类行为的目的性。与绩效有关的工作行为最为直接的前提就是员工们的各种绩效目标，目标设置对于绩效有着明显影响。目标设定理论认为，目标是行为的最直接动机，因此目标本身就具有激励作用，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。目标设定理论从研究目标本身的难度与明确性等特征开始，以后逐步扩展到实现目标的整个过程中揭示实现目标的心理效果，他们提出了—个目标设定的综合模式。【12】
目标设定理论的主要内容如下。
第一，从激励效果看，有目标比无目标好，但是目标对努力程度的影响却因其四个属性（承诺、反馈、明确性与难度、满意感）而异。具体明确、能被执行者接受又有一定难度的目标，能够增强责任心的目标，激励效果好。为此，可以将难度大的长远目标分解成容易实现的阶段性小目标，以分步、分阶段逐步实现。
第二，在员工实现目标的努力过程中，工作成绩取决于组织支持和员工个人的能力及个性特点。因此，要高效地实现目标，管理者必须为员工实现目标创造条件，即做好后勤支持、技能培训、协调好各方面的关系等工作，以保持员工的积极性。
第三，在完成目标以后，应该让员工获得满意的内在和外在两种报酬。只有员工在付出努力取得成绩后能够获得高度的满足感，人们才会继续为新目标而努力工作。
影响目标与绩效的中介因素有以下几种。
第一，目标承诺。承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。当人对目标作出承诺时，目标与结果的关系最为密切，承诺在目标任务困难时表现得最为重要，因为困难的目标要求更大的努力，与容易目标相比，其成功的可能性较小。
第二，反馈。目标是个体评价自己绩效的标准，反馈则告诉人们这些标准的达到程度，反馈为目标的执行过程提供了总结。反馈有正反馈和负反馈之分，正反馈是个体达到某种标准而得到的反馈，负反馈是个体没有达到某种标准而得到的反馈，前者与奖励相联系，后者与惩罚相联系。
第三，目标明确性与难度。明确的目标使人更清楚该怎么做，付出多大努力才能达到目标，同时也便于评价个体能力。明确的目标本身就具有激励作用，因为人们有希望了解自己行为的认知倾向，而对行为目的和结果的了解又能减少行为的盲目性和提高行为的自我控制水平。人们对于明确的有挑战性的目标完成得最好，而对于模糊的有挑战性的目标可能导致最低水平的绩效。结果与目标的难度水平呈线性关系，前提是完成任务的人有足够的能力，对目标有高度的承诺。这样任务越难，绩效越好，人们可以根据不同的任务难度调整自己的努力程度。
第四，满意感。个体经过努力达到目标并得到相应的反馈和奖赏后就会感到满意，否则感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。
7.4 综合型激励理论
综合型激励理论是将上述内容型激励理论、过程型激励理论概括和综合起来的理论，试图克服各个激励理论的片面性，比较全面、系统地反映激励的全过程。这里主要介绍波特（L.W.Porter）和劳勒（E.E.Lawler）的综合激励模式。
7.4.1 波特劳勒综合激励模式
1968年，美国学者波特和劳勒以期望理论为基础，提出了一个综合激励模式，比较全面地说明了整个激励过程。
波特和劳勒的综合激励模式包括以下几个主要变量。
（1）努力程度
努力程度是指个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力。个人所作出的努力程度取决于对某项奖酬的价值的主观看法和个人对努力将导致这一奖酬的可能性的主观估计。而个人每次行为最终得到的满足，又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价。同时，每一次的工作绩效也会以反馈的形式影响个人对努力可能导致奖酬之概率的主观估计。
（2）工作绩效
进一步从模型中可以看到活动结果既依赖于消耗力量的努力程度，还要依赖于个体的能力和个体品质及个体对自己工作作用的知觉。这说明在消耗力量的努力相同的情况下，根据个人能力、知识、个人品质的差别，以及对自己工作作用的知觉不同，因而活动结果也会有差别。对自己工作的知觉就是指个人在工作中的“角色知觉”，这是指个体掌握了一定的工作任务，并明确了自己的努力方向和水平，从而规定自己应该消耗多大的力量到这一工作中去。
（3）奖酬
奖酬是工作绩效所导致的奖励和报酬，它分为内在性奖酬和外在性奖酬。前者是指奖酬是工作本身的一部分，产生于组织成员进行工作的同时，或者说工作本身就成为一种激励。后者是指组织成员在完成工作以后所得到的种种奖酬。这两种奖酬与主观上所感受到的奖酬的公平感糅合在一起，影响着组织成员个人的满足感。一般而言，内在性奖酬更能给组织成员个人带来真正的满足，并与工作绩效密切相关。此外，组织成员的工作绩效将影响其对所获奖酬公平性的感觉。
（4）满足
模型中进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互关系，满足依赖于所获得的激励同期望所获得的结果的一致性。如果前项是等同或大于后项，那么个体便会感到满足。满足是当个人实现某项预期目标时所体验到的满意感觉，它和激励是两个不同的概念：满足是一种态度，一种内在的认知状态；激励则是动机激发的心理过程。在各种内容型模式中，工作满足被看作是各种各样的内在因素（如潜在的责任感、胜任感、成就感等）的总和，而在波特和劳勒的模式里，满足则被认为是与激励、绩效一样是一个独立的变量。
波特和劳勒的综合激励模式表明，激励过程是一个外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果等因素相互作用的、统一的、有机联系的过程。它提示我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。组织的管理者要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖酬内容、奖酬制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的因素，并注意组织成员个人满足感在努力程度中的反馈，切不可简单化地处理。
7.5 参与式领导
7.5.1 参与式领导及类型
历史上对参与式领导含义的阐述主要分为两类。一类是让下属以某种方式参与领导本应独立完成的决策——通过向下属咨询或召开下属团队会议讨论决策事件。在这类情况下，领导往往保留最终决策权，但是在最后决策过程中，领导会认真考虑下属提供的信息和意见。参与式领导的另一种含义更深入一些，领导让下属参与决策过程（如讨论决策情境或评估可选方案），并通过允许下属直接影响决策结果来和他们分享决策权。
同时关于参与式领导，美国管理学家利克特（Rensis Likert）及密执安大学社会研究所的有关人员曾经进行了一系列的研究。1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job-centered）的领导与“以员工为中心”（Employee-centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
方法1：剥夺专权式（Exploitive-authoritative）
权力集中在最高一级，下属无任何发言权；管理者对其下属不信任。决策与组织的目标设置均由管理阶层作出，然后下达一系列命令，必要时并以威胁及强制方式命令执行。上下级之间极少的交往在互不信任的气氛下进行，下级被恐惧和不信任所笼罩，不能满足其生理上、安全上的低层需要。机构中若有非正式组织，则对于正式组织的目标通常持反对态度。领导极为专制，常用恐惧和惩罚，偶尔用奖励来激励人。
方法2：温和专权式（Benevolentauthoriantive）
权力控制在最高一级，但授予中下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆间的信任，有一种较谦和的态度。一般决策由高层管理人员作出，但下级也可作出一定限度的决策。下级存有恐惧警戒心理，交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行。领导者允许向上沟通，听取一些部属的意见，在严密的政策控制下，给下属一些决策权。在执行决定的过程中奖惩并用，上下之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。领导对下属并没有信任，下级对领导则心存畏惧。
方法3：协商式（Consultative）
重要问题的决定仅在最高一级，中下层在次要问题上也有决定权，经常想采用部属的想法和意见，特殊性的决策可由协商方式决定，即在充分听取下属的意见、取得了下属的同意后再作出决定。在规定范围内，下级有自行决策权，上级领导可以向下级提出目标，但对如何实现目标不过多干涉。上下级之间充分沟通，而且建立了一定的感情联系，有相当程度的（但不是完全的）信任。采用奖惩进行激励，也实行某种程度的参与制定计划。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有时也会作出轻微的对抗。在执行决策时，能获得一定的相互支持。
方法4：参与式（Participative group）
让员工参与管理。管理者对下属有完全的信任，上下处于平等地位，有问题民主协商讨论。鼓励各级组织作出决策，或者以群体一员的身份与其下属一起进行工作，在上下之间建立起一定的友谊。决策以各部门广泛参加的形式进行，虽由最高领导作最后决策，但总是征求部属的意见，并积极地加以采纳。按分工授权的原则，在规定范围内，下属有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下属如何实现目标，而是给予实现目标的支持。不仅有上下之间的双程沟通，还有平行的沟通。在激励方面，让工人参与制定经济报酬，设置目标，改进方法，评估目标的进展。
利克特认为，参与式的民主领导优于专权式的专制领导。无论是从生产率方面考虑，还是从下级的满意度来看，专制型领导都不可能达到民主型领导的水平。因此，他主张采用群体参与式领导方式，让员工参与管理。这样，才能充分调动员工的积极性，发挥他们的智慧和才能。参与式民主领导方式包含以下3个基本概念。
①领导者必须应用支持关系原则，即在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，因为其他工作都取决于它。在对人的领导中，必须善于使每个人建立和维持对自己个人价值和重要性的感觉，并把自己的知识和经验看成是对自己个人价值和重要性的一种支持。这种关系就叫支持关系。为了建立这种关系，一个有效的领导者应该紧紧依靠其部属，通过沟通来使各部分的工作结合成一个整体。群体中的所有成员（包括领导者在内）只有在互相合作和支持的关系下，才会感觉到有真正的共同需要、价值、愿望、目标和期望。所以，这是对人们有激励作用的、领导群体的最有效的方法。
②应用群体决策和群体监督。所谓参与式的民主管理，就是不仅群体的重大问题由集体决定，使员工参与目标的制定，把企业的目标与员工的需要结合起来，而且能以相互帮助、相互支持的原则处理内部关系，使每个员工感到他的作用能够发挥出来，从而提高积极性。
综上，我们认为所谓的参与式领导就是指在领导过程中，领导者为提高下属工作的积极性和内在动机，鼓励和促使下属参与到领导决策中来，使其对决策产生影响的一种领导行为。参与式领导涉及使用多样化的决策过程，允许其他人对领导决策有一些影响。其他通常用于表示参与式领导的词汇包括：咨询、联合决策、权力分享、非中心化和民主管理。参与式领导最重要的一个特征就是希望下属参与到决策过程中来，把他们的意见和想法结合到领导的认知、知觉，以及领导对事物的评价上来，进而共同作出决策——这是参与式领导非常重要的关键点。这样的概念尽管是现代社会中人们一直在强调的做法，很多企业也明确规定要进行民主化的管理，但是对很多领导来讲却并非如此。这些领导认为作决策就是自己特有的权利，作为下属只需要服从。从这个意义上讲，参与式领导就是鼓励下属，或者强调决策的制定过程要不断增加下属参与的程度。
第一个层级是独裁的决策。所谓独裁的决策，是指领导在制定决策的时候，从来不咨询和听取下属的意见，只是根据自己对事物的判断和知觉来进行决策，不存在参与。第二个层级是协商。领导在作决策的时候，会听取下属的意见。但是，听取之后的决策过程仍然由领导自己来进行。第三个层级是共同决策。相对于前两种情况，共同决策使得下属参与的程度进一步加深了——在作决策时需要领导和下属共同讨论一起作出决策。第四个层次是授权。这是参与式领导最高的层级。这时的领导不仅会征求下属的意见，还会把权力交给下属，最终由下属自己来作决策。
需要指出的是，授权涉及一个组织成员的工作，他们有机会决定他们的工作角色，实现有意义的工作和影响重要的事件。委派是参与式领导的一种，也有人认为委派是一种独立行为的管理类型，在行为方式上与参与式领导的其他形式具有明显的不同性，它通常是领导者给予部属以责任和权威让他们以领导的名义作出一些决策。参与式领导、委派和授权是领导的权力和行为方式之间的桥梁。参与式领导和委派的研究重点是领导者的权力分享和授予。
7.5.2 参与式领导的因果模型
在理解参与式领导概念的基础上，下面进一步来探讨参与式领导的结果变量和影响因素，即参与式领导的因果模型。它作为理论的部分，旨在揭示为什么这种形式的领导不是在所有情境中都是奏效的。
参与式领导提供多种潜在的利益，但利益是否实现取决于参与者是谁，他们有多大影响及决策情景的其他方面。四个潜在的利益包括：更高的决策质量；参与者更大的决策接受程度；对决策过程更高的满意度；决策技能更大的发展。
第一，决策的质量。让下属广泛地参与到决策中会有可能提高决策的质量，参与式领导提高了决策制定信息的可获取性和流动性。由于下属们经常比领导有更多关于当前工作的信息，他们的参与往往可以导致更好的决策。当然，下属的积极参与只是导致质量高的决策的一个方面，而并不是全部，并非参与的程度越高，决策的质量就越高，因为还受到很多情境因素的影响，如时间压力、参与者的数量和正式的政策等，都可能使一些形式的参与难以实现。
第二，决策的可接受程度。在决策中具有相当影响的人，倾向于认同和感觉这一决策就是他们的决策。这种所有者的感觉，增加了他们成功执行它的动机。参与也提供一个更好地理解决策问题的性质，以及一个特别的方案被接受和其他方案被否定的原因。参与者将更好地理解他们将如何受到一个决策的影响，这可能降低对决策不确定性的害怕和焦虑。在可能出现负面的结果时，参与使人们有机会表达他们的关心，这有助于发现处理这些关心的解决方案。最后，当一个决策为大多数人认为是由合法的参与式过程作出时，这个团体可能对那些勉强的成员施加压力，迫使他们在执行决策时参与进去。
第三，更高的满意度。参与式领导对下属的满意度有非常有利的影响，包括对领导的满意度及对工作的满意度，以及对组织和工作状况的总体满意度。人们可能认识到，当他们有机会对影响自己的决策表达自己的观点和倾向时，他们得到了体面和礼貌的对待。可能的结果是更透明的程序和对结果的更加满意，同时集体参与型领导方式能够满足下属的一些需要，如经济保障、自尊、为人所赏识、自身发展等。
最后，参与式领导是培养下属技能的重要手段。参与式的管理为下属提供了使用他们才能的机会，从发展的角度来讲，有利于下属技能的培养。通过下属切实参与到决策中来，可以锻炼下属各方面的能力，快速成长为有经验的管理者。
7.5.3 参与式领导的影响因素
参与式领导是使下属参与到领导决策中的一种方法，究竟参与式领导能否取得实际的成功，主要有以下的影响因素。
第一，决策的性质。参与的程度首先应当取决于决策的性质，如决策的重要程度或者决策本身究竟在多大程度上需要通过集思广益来获得一种更具创造力的解决方式。
第二，信息和知识的分布。相关信息和知识在领导和下属之间的分布也影响到参与式领导的有效与否。下属是否获得足够的、全面的信息，下属本身是否具有一定的判断和解决问题的能力都是领导需要考虑的因素。
第三，目标的一致性。决策一旦被制定，无论先前是决策的支持者还是反对者，都应当保证他们会接受这一决策，并为其实施付出努力。因此，领导者还必须考虑到下属在决策上的态度及决策结果对于他们的影响，了解他们有多大可能性接受即使与他们本意完全相悖的决策。另外，由于参与决策的人数有限，对于那些没有参与到决策过程中的下属，能否令决策结果与他们的目标形成一致也是不容忽视的因素，因为他们很有可能是决策的执行者。
第四，时间压力。虽然很多时候相对民主的参与式领导有很多好处，如前文提到的高质量、高满意度和可接受程度高等，但这种方式的时间成本也是巨大的。有的时候由于时间的压力，需要决策过程尽快完成，就不允许过多地采用参与式的领导方式。
第五，下属特质和价值观。下属的特质和价值观也对参与式领导效果有影响。那些有能力、有见识，并且具有很强独立需要的下属往往能够增强参与式领导的作用；相反，如果下属是消极的、冷漠的或者功利主义的，参与式领导就不会提高下属在决策方面的满意度和忠诚度。
7.5.4 参与式领导的实施
实施参与式领导的一个重要前提就是要求领导开明和正直。只有当领导对下属真诚时，他们才会逐步信任领导提供的信息和其他意见，才能信任领导者会采取与团队价值一致的行为，并会公平对待他们。当领导守信、在重大事项上站在团队的立场、相信下属作出了有价值的贡献时，下属对团队的忠诚和责任感就产生了。当下属拥有信任、忠诚和责任感时，他们就会为了团队的利益，积极地与领导者和其他成员一起参与到问题的解决和决策中去。
同时参与式领导还需要领导具有一种全新的权力观。传统的权力定义强调依赖性和强制性，也就是说具有权力的人会让另一个人做他不情愿做的事。从战略角度尤其是竞争角度来讲，人们往往倾向于占有权力，而不是跟别人分享权力。而参与式的领导则是领导分享或让渡或赋予一部分权力给下属，让下属去完成一定的任务，因此要想很好地实施参与式领导，就需要以一种投资的角度来看待权力。将权力分配给下属形成一种委托代理模型，虽然存在风险，但却是增值的唯一方式。要使参与式领导更加有效，领导者必须积极地鼓励参与，为下属的参与创造一个良好的环境。具体包括以下建议。
第一，鼓励人们表达他们关心的问题。在做出对人们产生重要影响的变化之前，咨询他们是有用的和慎重的。领导者需要具有很强的移情理解力和社会洞察力，他们要学会理解下属的兴趣、目标和价值观，并且通过理解和鼓励来加强合作、推动讨论，与下属建立和谐的关系。咨询形式是：同受到变化影响的不同的人们会见，以确认他们的关心，并处理这些关心。
第二，描述一个尝试性的建议。如果提出一个尝试性的建议，鼓励人们去改进它，而不是要求人们对一个明显面面俱到的计划做出回应，可能会有更多的参与。在后面的案例中，人们在表达对计划的批评时会受到压抑。
第三，记录想法和建议。当某人提一个建议时，理解这个想法和显示它没被忽视是很有帮助的。当下属提出建议时，一定要让他感觉到他的建议受到了重视。一种很常见的办法就是在会议过程中进行记录，将每个人的想法用列表、画图等方式进行记录，这样可以避免遗漏或者遗忘某个人的建议。
第四，寻求构建想法和建议的途径。很多人很快注意其他人所提想法或建议的弱点，而不是充分考虑它的长处。有意识地去发现一个建议的积极方面，并在指出它的消极方面之前指出它们是有用的。许多时候，初始的想法都是不完备的，但通过有意识的努力，它就能变成很好的想法。因此，与其不自觉地排斥一个带有明显缺点的建议，不如讨论如何去克服弱点和考虑其他的建立在初始想法之上的更好想法，这也是有用的。
第五，妥善处理下属的建议。为了实现促进有效的下属参与所需要的信任和合作，领导者必须学会倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情，并且要集中、仔细地给下属提供口头和非口头的反馈。即使对相反的意见，也不应表现出愤怒和不满。如果你轻视建议，在决策时不严肃考虑或简单地忽视它们，人们将不再提出建议。做出严肃的努力去实现建议和感谢你所咨询的人们所表达的关心是很重要的。如果人们觉得他们的建议和想法受到赏识，他们在决策和解决问题中将更为合作。赞赏人们好的想法和见解，感谢人们并显示对有用建议的欣赏是很重要的。如果一个建议没有被应用，也要感谢建议者并解释没有采纳建议的原因。
7.5.5 委派
现代领导者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。委派涉及给部属新的责任和增加执行他们的权威。怎样做到有效的委派呢？J·W·李、M·皮尔斯提出了有效委派系统的7个步骤。
（1）选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，领导者可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有所了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当对工作有了清楚的了解以后，还要使下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
（2）选定能够胜任工作的人
建议对下属进行完整的评价。可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论，要求每位职员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，就要花些时间与他们私下谈谈。在这种评价过程中，还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。
（3）确定委派工作的时间、条件和方法
委派工作的最好时间是在下午，把委派工作作为一天里的最后一件事来做，这样有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。面对面的委派工作是最好的一种委派方法，便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
（4）制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？下属怎样报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。还要把计划达到的目标写出来，给下属一份，自己留一份备查。这样做可以使双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地，应该让这种委派计划有效地指导委派工作的全过程。
（5）交代的事项
①委派的原因。在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚，关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的，同时还必须强调你对他的信任。
②责任与影响。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
③解释工作的性质和目标。在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属，让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解希望得到的结果，如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。
④完成工作的期限。给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。
⑤报告工作的程序。要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作。
⑥检查工作结果。
⑦表示对下属的信任。
最后，要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。像“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。
（6）检查下属的工作进展情况
确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是很有技巧的。检查太勤会浪费时间；对委派出去的工作不闻不问，也会导致偏离目标。
（7）检查和评价委派工作的方法
当委派出去的工作完成以后，要在适当的时候对自己的委派工作系统地进行评价，以求改进。
总之，委派可能是管理发展的一个有效方法。组织需要发展管理人才以充实更高权威的位置，委派是促进在一个更高位置行使关键责任所必需的技能发展的一种方式。然而，当委派用于发展目标时，经理通常有必要做更多的监督和指导工作。
7.5.6 授权
如前所述，授权是参与式领导的最高层次，是领导者将一部分职权直接交给下级掌握的领导方法。授权往往和赋能是联系在一起的，一直以来，学术界对授权的概念并没有一个统一的认识。首先，权力本身就有几重含义：在法律意义上，权力意味着职权，因此授权赋能可以是官方授权。权力还可以表示能力和能量，授权赋能则可以是赋予下属以能量。目前对于授权赋能的研究主要分为组织管理和心理学两个角度。最初的研究始于组织中的权力下放，认为授权赋能（empowerment）意味着赋予权力——官方权力的授予。在组织管理研究中，授权赋能概念的产生是建立在对权力让渡、参与管理、工作丰富化充分研究的基础上的。学者认为，授权赋能是一组授予决策权的管理行为，在这里，授权和决策权下放的思想成为授权赋能的核心。
1988年，Conger和Kanungo从心理学角度研究授权赋能。他们认为，授权赋能是动机性概念，指的是“使能够”而不仅是授予权力。授权赋能不仅包含了授予权力和参与，还涵盖了提高下属自我效能感的过程。这里的自我效能，指的就是自己认为能够胜任某件工作的感受。授权赋能所产生的动机被更加清晰地描述为内在任务动机，也就是说只有在下属感知到了这种授权赋能的心理状态，并且在工作中产生了发自内心的动力时，才可以称之为心理赋能。综合以上两种观点，Zimmerman提出授权赋能是一个多层次的概念，并且层次间相互依赖。它包含心理赋能和组织赋能两个层面。心理赋能是指进行个体层面的分析，而组织赋能则包括能够提高员工技能、提供所需的支持从而影响组织层面变化的流程和结构。国内对于授权赋能的研究很少，已有的研究主要集中在授权这一方面。授权简单来讲就是授予权力，是指企业领导者将其所属权力的一部分授权予下属。需要指出的是，授权将某项工作的管理权交给下级，使其具体行使指挥、计划该项工作的同时，领导者并非放任不管，虽授权但领导者仍要负责。
针对工作的重要性、主管的水平和下属的工作能力等不同情况，可分别采用以下几种授权方式。
①充分授权。当工作重要性较低、系统管理水平较高、下属的工作积极性和能力较强时，可充分授权。这种授权方式由于在下达任务时允许下属决定行动方案并自行确定所需要的一切条件，因此可以极大地发挥他们的积极性、创造性，并能减轻主管人员的负担。
②不充分授权。它又分两种情况：由下属去了解情况，提出充分意见，由上司决定；下属拟订若干方案，再由上司选择，下属提出完整的行动计划报上司审批。
③弹性授权。它是指在完成一项任务的不同阶段采用不同的授权方式。对于复杂而时间又长的任务，在对下属的能力没有足够把握或者环境条件变化大时，宜采用这种方式。
④制约授权。它是指把某项任务的职权分解后授予两个或多个子系统，使子系统之间相互制约以避免出现失误。这种方式一般在工作重要或工作易出疏漏时采用，如财务工作中会计、出纳的相互制约。
将什么样的权力授予下属，以及如何授权是要遵循一定的原则的。第一，按照预期的成果目标授权的原则。由于职权的目的在于给管理人员提供一种管理手段，以便于他们去实现组织目标，所以授权给某人就应该充分确信他具有获取预期成果的能力。按照预期成果授予职权包含确定目标、编制计划、下达计划与目标，并使人们了解它，以及符合这些目标与计划而设置职位。也就是说，授权首先需考虑要实现的目标，然后决定为实现这一目标需要有多大的处理问题的权限。第二，统一指挥的原则。这是管理中的一条基本原则，管理的组织系统的功效在很大程度上决定于整体的协调控制能力。只有维护统一指挥，才能使组织系统保持较强的协调控制能力。第三，职能界限原则。这是说每一下属部门的负责人，必须拥有使他的业务工作同整个组织协调的职权、职务和部门的预期成果、所从事的业务工作、所授予的组织职权，以及职权和信息交流与其他职位的关系等。越是有明确的界限，个人的责任就越是能充分地促进组织目标的实现。第四，分等级的原则。下级必须了解授予他的权限，对超出其职权范围的问题他应该向上级请示，同时在其职权范围内的问题也不能上报下卸。也就是说，各组管理人员应该按照所授予的职权，相应地进行决策和处理问题。第五，权责对等原则。职权和责任必须相等，是传统组织原则中最基本的一条。没有充分的职权，便无法完成任务，也就没有责任，即不能对其指责。如要某下属负责打扫办公室，则他必须有权在下班时间后进入办公室，同时有权使用必要的清洁设备，否则他可对办公室的卫生情况极不负责；又如欲使企业经理对企业盈亏负责，则必须给他人权、物权、财权、经营管理权等。
我们知道，授权的好处之一是可以培养下属的能力，那么领导者应该将什么样的权力授予给下属呢？授权的任务最好是与下属职业生涯相关的，这样可以为下属提供一个好的平台发挥其自己的优势，迎接挑战，为今后可能遇到的类似工作及个人发展积累经验。有的时候这种授权看起来会与下属目前从事的工作不相关，这就需要领导者的远见卓识，对未来的情况有个正确的估计。授权的任务难度必须要适当，既不能太难，让下属望而却步或者消极对待，甚至产生是领导者故意刁难自己的错觉；也不应该太过简单，因为只有适当难度的任务才能为下属带来挑战，激发他的动机和潜能。因此，授权往往又是和目标管理联系在一起的。
授权时要阐明目标和解释工作是如何支持它们的，对重要的活动委派责任和权威。授权时还应充分注意以下因素，如个人在动机和技能上的不同，领导者要提供接触相关信息的途径，提供实现新的责任所需的资源，改变管理系统使之与授权相一致，消除官僚的约束和不必要的控制，表达对人们的信任，在需要时提供指导和建议，鼓励和支持首创性和解决问题，认可重要的贡献和成就，并对成就做出适当的奖赏，同时要确保奖励与新的责任相匹配等。
案例7-1 联想集团的多跑道、多层次激励机制
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制。对于20世纪80年代第一代联想人，公司要注重培养他们的集体主义精神和基本满足他们的物质要求；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法。根据高科技企业发展的特点实现激励多跑道：让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而使激励手段和效果一致。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而绝不是一种制度从一而终。
联想采用的激励模式是国际上的一种经典期权模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干。股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可以实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，目前实行的就是股票期权激励模式。
联想集团建立起一切以创造价值为核心的人力资源管理理念。人在工作中创造价值构成了企业人力资源管理的核心内容；人是最根本的核心竞争力，因此人力资源管理紧紧围绕全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构建起闭合循环的价值链。它有明确的对企业价值创造过程中的价值贡献度；不同部门与职位对企业的价值贡献度是不同的，并对此做出明确的界定；建立了一套适应自身特点的职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度。同时，为充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，使员工持续地提高工作效率，坚持以人为本的原则吸引人、留住人、培养人、用好人，为员工创造发展空间，提升员工价值。它建立了一套规范的绩效考核体系，包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善以及沟通和培训教育体系的建设。实施绩效评价，一方面是对员工前一段工作及贡献的认可，另一方面为价值分配提供客观依据，使员工的绩效与回报建立有机的联系。
案例7-2 IBM的个人业务承诺计划（PBC）和薪酬政策
IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
薪金是企业管理人员的一个有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪。但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。
在西方社会里，人们主张回报和投入等值，但是不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器。在有些企业里有一种负向的薪金管理方式，就是扣薪，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等，一般都会让员工填表挨罚。
西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪酬管理规则——激励文化。它对员工基本上没有惩罚，全是激励。工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现。这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的。员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步。如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的作用。IBM已经将这种管理发展成为高绩效文化。每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的根据。
在IBM，每一个员工工资的涨幅都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和员工的直属经理共同商讨这个计划怎么做才切合实际。这实际上是对老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚员工一年的工作及其重点。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年。到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分。直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力。他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，有权力将额度如何分给这些人，具体到给每一个人多少。IBM的薪金是背靠背的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果员工觉得工资实在不能满足要求，那只有辞职。
如果因为工资问题要辞职，IBM不会让员工的烦恼没有表达的机会。人力资源部会非常热情地挽留员工，而且跟员工谈心。IBM会根据情况看员工的真实要求是什么。一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况。如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对优秀员工非常重视。二是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因。通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者以一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪酬有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，会根据市场的情况调整员工工资涨幅，使工资有良好的竞争力。
IBM的薪酬政策精神是：通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献、所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪酬竞争力确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为10个职务类别。部分经理会根据三大原则决定薪酬调整幅度：其一是员工过去3年个人业务承诺计划PBC成绩的记录；其二是员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；其三是员工对部门的贡献和影响力。若员工对薪酬制度存在疑问，可以询问直属经理，面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出的薪酬调整计划必须得到上一级经理认可后方可实施。
资料来源：赵涛，齐二石．管理学．天津：天津大学出版社，2004：292-294．
讨论题：
（1）你认为联想集团的多跑道、多层次激励模式有什么可取之处？为什么？
（2）你认为IBM公司采取激励措施有什么特色？为什么？
（3）如果你是联想或IBM公司的经理，你会怎样去激励员工？
