本章要点
了解人性假设理论及类型；
掌握内容型激励理论的内容；
掌握过程型激励理论的内容；
掌握综合型激励理论的内容；
掌握参与式领导的类型；
理解参与式领导的影响因素；
理解领导如何使用委派和授权。
激励（Motivation）本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？同样一个人，为何有时工作积极肯干；有时心灰意懒，甚至消极怠工？管理中激励概念的引进，赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。我们不仅要研究某种动机是如何产生的，更要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他拿出自己的全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。在领导工作中，激励被视为重要的方法。目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而使组织目标实现。授权（Empowerment）是指权力的分享，是将权力分享给组织成员。授权是领导者满足下属更高层次需求的一个方法。本章将在对人性认识的基础上，介绍几种有代表性的激励理论及激励因素和方法，最后将讨论授权和其他不依赖于传统的激励和惩罚的激励方式。
7.1 人性假设理论及评析
领导的激励和授权是对人而言的，因此正确地认识人是理解领导工作的前提。马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上它是一切社会关系的总和。”【8】对人的认识包括对人本身的特性，即人性的认识和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境。本章所讨论的对人的认识，主要是指对人性的认识。
对组织中人的不同假设，将直接影响到主管人员的管理行为。美国的行为科学家麦格雷戈（D.M.McGregor）在其所著的《企业的人性方面》一书中提出了XY理论；美国的心理学家和行为科学家谢恩（Edgar H.Schein）归纳分类了人性的四种假设，即理性的经济人、社会人、自我实现人和复杂人的假设。还有许多行为学家都曾对“人性”有所论述，这里我们把有关人的假设加以概括归纳。
7.1.1 “经济人”的假设
“经济人”又称为“理性经济人”（Rational-Economic Man），也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。麦格雷戈提出的X理论就是对“经济人”假设的概括，其基本观点如下。
①多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作。
②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导。
③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。
④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。
⑤人大致可分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应承担管理的责任。
基于这种假设所引出的管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和作出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采用“胡萝卜加大棒”的政策。
7.1.2 “社会人”的假设
霍桑实验研究的最大意义在于，它使人们注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保证。“社会人”（Social Man）的基本假设如下。
①从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。
②工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。
③职工对同事们的社会影响力，要比管理者所给予的经济诱因及控制更为重要。
④职工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
由此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作的人们的需求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。
7.1.3 “自我实现人”的假设
“自我实现人”（Self-actualizing Man）是马斯洛首先提出来的。所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。
麦格雷戈总结归纳了马斯洛与其他类似的观点，提出了Y理论，具体的观点如下。
①一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。
②控制和惩罚不是实现目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。
③在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。
④大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性。
⑤有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。
⑥在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
根据以上的特点，领导的任务是：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧、潜能充分发挥出来，更好地为实现组织目标和自己具体的个人目标而努力。这主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍，鼓励发展和帮助引导的过程。
7.1.4 “复杂人”的假设
复杂人（Complex Man）是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。
根据上述假设，提出了新的理论，称为超Y理论，含义如下。
①人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
②人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
③人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。
④一个人在不同单位或同一个单位的不同部门工作，会产生不同的需要。
⑤由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
在上述假设下，要求领导者要根据具体的人的不同，灵活采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的权变理论（contingent theory）。
7.1.5 对人性假设理论的简要评析
经济人假设及相应的X理论具有很大局限性。首先，它把多数人看成是天生懒惰的，生活目标就是追求一己之利。追求自身生理和安全的需要，这实际上是把人看成了自然人，而抹杀了人的社会性这一本质属性。由于这一假设的缺陷性，所采取的把金钱当成一种主要的激励工具，把惩罚看作重要而有效的管理手段，也有很大的局限性。其次，X理论把人当作机器的附属品，忽略了人的精神需要，如情感的需要、尊重的需要等。因此，抱这种管理思想的管理者，往往更多地采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式。
从经济人假设到社会人假设，从以工作任务为中心的管理到以职工为中心的管理，无疑是管理思想的一个进步。在用什么调动人的积极性问题上，社会人假设重视人与人的关系，对我们具有很大的启发性，领导如果过分强调物质奖励，而忽视对职工的尊重、关心，往往会导致在物质奖励投入很大的情况下，而员工的积极性并没有达到预期的程度。
自我实现人假设及相应的Y理论，从理论本身来看就存在一定的缺陷：首先，人既不像经济人假设所说的是天生懒惰的，也不像自我实现人假设所说的是天生勤奋的。人格、人性的发展是天赋特性和后天环境影响相互作用的产物。其次，人的发展也不是自然成熟的过程，而是在积极地能动地改造客观世界和主观世界中发展起来的。再次，能达到自我实现的人很少。马斯洛自己曾说：按他的标准衡量，三千名大学生中算得上自我实现的人只有一个。可见，这种人性假设基本上是一种美好的愿望和理想。最后，虽然自我实现的人的假设具有一定的局限性，但它的基本管理原则对领导工作仍具有借鉴意义。例如，在条件允许的情况下，应尽量为职工的学习、深造创造条件，以充分发挥职工的聪明才智；注重对职工的内在激励，搞好工作设计；要相信职工的独立性和创造性等，都对我们有很大启发。
复杂人假设承认人有多种类、多层次的需要，进而强调针对不同的人和情况，要采取权变的管理方式，对我们具有很大的启发性。但这种理论只强调个别差异，在某种程度上忽视了共性，是其认识上的瑕疵。我们在运用的时候要在探讨共性的基础上重视个性的研究。
在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括的，因而不能仅仅依赖关于人的性质的各种假设。但同时也应该看到，这些分类假设对研究领导工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而绝不是被动的成员。
总之，对人的性质的认识，在领导工作中特别重要。不能把人当作无声的没有思维、没有思想的物质来对待，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同程度和不同时期，这些特性可能都具备，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计人的能力和准确发挥人的能力是一项十分困难的事情。如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个领导者都应该认真研究的重要问题。
对人的认识是领导为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提。激励的对象是人本身及其行为。对人认识的实质就是了解人们行为产生的原因，从而使主管人员把握住人的行为方向、行为目的和行为结果。可以将人的行为总结。【9】
需求会引起一个人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：一是实现了目的，满足了需求，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需求已得到满足，于是在新的刺激下又会产生新的需求；二是行为没有实现目的，也会有反馈，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：他可能采取建设性行为，以继续实现目的；他可能采取防御性行为，放弃原有的目的。
这个模式清楚地表明，人的行为是由需求引起的，而行为的目的是为了满足需求。如果能够满足人的需要，并使他们看到满足需求的可能性，那么就可以激励行为。实际上，激励就是一种使人产生行为动机的过程。一方面，激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。各种激励理论就是研究这个过程所得出的结论。对人的认识，其目的就是较准确地了解组织中每个成员，借此确定领导者的管理方式，以达到施加影响的功效。
7.2 内容型激励理论
内容型激励理论主要研究激励的原因和激励的因素，即什么能够激发起人们的行为，该理论从探讨激励的起点和基础出发，分析人们内在需要的内容、结构，以及引起工作满意感与否的原因。因为这类理论研究的内容均围绕需要而进行，所以又称之为需要理论。本节主要介绍马斯洛（Abraham H.Maslow）的需求层次理论、奥德弗（C.Alderfer）的ERG理论、麦克利兰（David McClelland）的成就需要理论和赫茨伯格（F.Herzberg）的双因素理论。
7.2.1 需求层次理论
需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是由美国人本主义心理学家、管理学家亚伯拉罕·H·马斯洛于1943年提出来的。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成阶梯式的层次，其中包括以下四点基本假定。
已经满足的需求，不再是激励因素。人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
马斯洛的理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求这五大类。这五类需求排成的等级层次。
1.生理需求（psychological needs）
对食物、水、空气和住房的需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。这种最低级的需求有着最强大的行为推动力。如同马斯洛指出的那样，假如一个人所有的需求都得不到满足，这个人将被其生理需求所支配，其全部能量都将投入到满足生理需求的行为中，这种需求便成为当前优势需求，其他需求则退居次要地位。领导者应当知道，如果员工们还在为生理需求而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。只要能满足生理需求，任何职业他们都可以接受。当管理人员努力用满足这类需求来激励下属时，他们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关心舒适、避免劳累等。这类管理人员试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励职工。
2.安全需求（safety needs）
人的生理需求得到一定满足之后，就会出现高一层次的安全需求。人人都希望保持安全和稳定，避免危险与不确定性，人们从内心会渴求获得一个和平的社会生活环境，稳定的就业保障，丰厚的物质积蓄，以及可靠的救济、保险、医疗费用等。主要受安全需求激励的人，在评价职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需求，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工们不会因自动化而失业。如果下属的安全需求非常强烈，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。
3.社交和爱情的需求（love needs）
它出现在人们安居乐业、丰衣足食之后。这一需求包括给别人爱和接受别人爱两方面内容。即人们不仅渴望与亲人、朋友、同事等建立深厚的感情和友谊，获得他们的关怀、爱护与帮助，渴望获得真挚、热烈的爱情并建立幸福的家庭；还渴望自己能在社会中有所归属，成为社会团体中的一员，在为别人带来关爱的同时体现自己的价值。领导者必须意识到，当社交和爱情的需求成为主要的激励源时，工作被人们视为是寻找和建立温暖和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理人员感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取特别支持与赞许的态度，开展有组织的体育比赛和集体野餐等业余活动，并且遵从集体行为规范。
4.尊重需求（esteem needs）
尊重需求既指自尊又有被他人尊重的含义。尊重需求包括内部尊重和外部尊重两部分内容。内部尊重是指一个人在各种不同情境中有实力，能够充满信心、独立自主完成工作的积极感情，也就是自尊、自信、自爱等。外部尊重是指一个人期望自己在社会中有一定的地位，希望自己受到别人的尊重、信赖和高度评价，希望自己的能力和成绩得到社会的认可。尊重的满足是个体获得成就的一种重要激励因素。马斯洛认为如果尊重需求得到满足，人们就会体验到自己的社会价值，进一步增强自信心，充满热情地更加奋发向上；而一旦尊重需求受到挫折，就会产生无能、自卑、软弱的感觉，进而使人丧失进取的信心和勇气。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬下属的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性及成功所需要的高超技巧。颁发荣誉徽章、在公司刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等都可以提高人们对自己工作的自豪感。
5.自我实现需求（needs for self-actualization）
这是最高层次的需求，是指实现个人的理想、抱负，最大限度地发挥个人的潜能，完成与自己能力相称的工作的需求。在马斯洛看来，人具有使自己的潜能变为现实的倾向，这种倾向就是希望自己越来越成为所期望的人，完成与自己能力相称的一切事物。也就是马斯洛在他的书中写到的：如果一个人想得到最大的愉快，那么一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。也就是说，每个人都必须干他们适合干的、称职的工作。自我实现需求的产生有赖于前四种需求的满足，只有在基本需求得到满足的基础上，人才会产生对人生的最高追求，才能最大限度地发挥自己的潜能和创造力，实现自己的抱负与梦想，使人的价值最终得以完满地实现。
6.我们的认识
马斯洛的需求层次理论使我们认识到：第一，人的需求是由低级向高级逐级递进和发展的。只有当低级需求获得相对满足之后，较高一级的需求才会成为行为的驱动力。这里应注意两点：一是人的需求通常只能获得相对满足，即每种需求都是部分地得到满足，还有部分不能得到满足；二是大多数人的需求层次遵循由低到高的固定顺序，但也有人例外（如自高自大的人、具有天赋创造性的人、病态人格者、某种需要长期获得满足者、易受外部因素影响者、愿为崇高使命献身者等）。第二，低级需求通过外部物质条件使人获得满足，高级需求则是从内在精神方面得到满足，而人对高级需求是永远不会感到完全满足的。社会的主要职能就是促进人的动机的逐级实现和不断提高。第三，在同一时期，一个人的需求会有多种，但在不同条件下，必定会有一种需求占主导地位，成为推动行为的优势动机。只有善于将优势动机转变、上升为高级需求的人，才能成为自我实现的人。它的贡献在于：马斯洛的需求层次论第一次从理论上将人的需求归纳为五个层次，而且揭示了需要、激励与行为之间的关系，对激励理论和其他相关理论的发展起到了很好的促进作用；需要层次论强调了人的需求是激励的主要诱因，阐明了人的不同需求对动机的激发和影响，对管理者有一定的实践意义；需要层次论指出了人在不同时期和不同的条件下，总有某种主导需求起着支配作用，所以对管理者来说，就必须把握员工的主导需求，有针对性地激励员工，提高管理的有效性。它的局限性体现在：首先，需要层次论是以唯心的人本主义理论为基础的，认为人的需求是本能的，忽视了后天环境对人的需求有重大影响；其次，马斯洛机械地认为人的需求是由低向高运动的，忽视了人的主观能动性。
7.2.2 ERG理论
耶鲁大学克雷顿·阿尔德弗（Claton Alderfer，1969）教授对马斯洛的需要层次理论进行了修订，他在大量实验研究的基础上，于20世纪70年代提出了一个需要类型的新模式，即“生存—关系—成长”理论，分别取其英文单词的第一个字母，Existence-Relationship-Growth，简称为ERG理论。这一理论发展了马斯洛、赫茨伯格的需求理论。他把人的需要归纳为以下3类。
（1）生存需要（Existence）
这是指人全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住、行等各个方面。组织中的报酬、工作环境和工作条件等都与这种需要有关。这一类需要大体和马斯洛需要层次中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应。
（2）关系需要（Relationship）
指在工作场所中的人际关系。个人的这种需要依靠在与别人分享和交流感情的过程中得到满足。它与马斯洛需要层次中的部分安全需求、全部社会需求和部分尊重需求相对应。
（3）成长需要（Growth）
这是人要求得到提高和发展的内在欲望。成长需要的满足要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就，并不断地创新和前进。这一类需要可与马斯洛需要层次中的部分尊重需求和全部自我实现需求相对应。
阿尔德弗指出，人的需求并不一定严格按照由低到高的顺序发展，而是可以超越的。在同一时间内，个体可能同时追求一种以上的需要。人们在寻找满足较高层次需要的机会的过程中应遵循以下三个原则。其一，愿望加强律，即每一层次的需要，得到的满足越少，则对满足这种需要的渴望越大。其二，满足前进律，即较低层次的需要越是能够得到较多的满足，则对较高层次的需要越是渴望。如人的生存需要越是得到满足，渴望满足关系需要与工作成就的需要的强度就越大。其三，受挫倒迟律，即较高层次的需要满足受到阻碍，则转向追求对较低层次的需要满足。
ERG理论与马斯洛的“需求层次论”的区别如下。
①马斯洛的理论是建立在满足—上升（即低一层次的需要得到满足后便会上升到高一层次的需要）的基础上的，而ERG理论不仅认为人的需要有“满足—上升”的表现，而且有“受挫折—倒退”的表现，即较高层次的需要未能满足，就会发生对较低层次的需要有更高要求的现象。如一个人不能求得更大发展时，往往会更加追求金钱、财富和更舒适的生活。
②马斯洛的理论认为一个人每个时期只有一种突出的需求，而ERG理论指出一个人任何时间内可以有一个或一个以上的需要发生作用。
③马斯洛的理论认为，人的需求是分层次逐级上升，不会越级，也不会降低；而ERG理论则认为，人的需求分为ERG三层，它们是可以越级，也可以降级的。
然而，奥德弗尔的理论并不只是把马斯洛的需求层次化简为三大类。ERG理论的特点还在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需求。人们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则人便成了环境的牺牲品。ERG理论在这里蕴含了一个“挫折—退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异，【10】并不是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需求的层次。事实上，不同的受教育程度、家庭背景和所处的不同文化环境会改变人们对需求层次的排序。比如说，西班牙人和日本人往往更会把社会需要放在生存需要的前面，而马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。
7.2.3 成就需要理论
成就需要理论（Theory of Need for Achievement）是美国哈佛大学心理学家麦克利兰在20世纪50年代创立的。他认为人的需要可以分为对权力需要、对社交需要、对成就的需要三种，并对每种需要作了详细的分析与说明。
1.对权力的需要
权力有个人权力和社会权力，权力需要是指影响和控制他人的欲望。具有较高权力欲望的人，总是对他人施加影响和控制非常感兴趣。他们追求领导者的地位，常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静的特点，特别乐于奖赏其追随者。
2.对社交的需要
对社交需要，极需社交的人通常从友爱中得到快乐，个人的社交动机强烈，并总是设法避免因被某个团体拒之门外而带来的痛苦。愿意建立和维持一种友好、融洽的人际关系，并从人际交往中得到满足。一些负有全局责任的人，常把友谊看得比权力更为重要。作为个人他们往往保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他们保持友善的关系。
3.对成就的需要
极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，干什么都不甘落后，力争优秀和出类拔萃，把具有挑战性的成就视为人生的最大乐趣，同时也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定的现实主义态度，能承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。
4.高成就者的特点
麦克利兰通过对成就需要的研究，在《促使取得成就的事物》一文中指出，世界上的人大致可分为两大类：一类愿意接受富有挑战性的和艰苦的工作，以便取得成就，这只是少数人；而另一类则对取得成就的愿望不是那样迫切、强烈，这是大多数人。他由此得出一个结论，即人的成就需要有高低之分。麦克利兰通过大量研究发现有高成就需要的人具有如下特征。
①事业心强。高成就需要的人在工作中敢于负责，敢于寻求解决问题的途径，一般都很自信。
②喜欢挑战性的工作，有进取心，敢于冒一定的风险，但不是冒险家，且较实际。
③把个人成就看得比金钱更重要。在工作中取得了成功或攻克了难关，从中得到的激发胜过金钱或物质鼓励。
④把报酬当作仅是衡量自己进步和成就大小的工具，因此当得到嘉奖、提职、晋升或赞许时，感到的是莫大的成就满足。
⑤在从事某项挑战性的工作以前，制定一个经过努力能够达到的目标，并且需要有明确的、不间断的关于他们工作成就的反馈，使其知道自己的工作成就是否已得到组织和别人的承认。
⑥荣誉感。具有强烈成就需要的人，在工作中解决了难题，取得了成就，他们从中得到的乐趣与激奋可能远远超过了物质的鼓励。他们有很强的荣誉感，希望能定期获得自己工作进展情况的具体详细的反馈信息，渴望领导或他人明确地给予肯定和表彰。如果他们能够从领导那里得到奖赏、提薪、晋级，就会感到一种莫大的成就感。
5.成就激励的方法
成就需要理论对于我们把握管理人的高层次需要具有积极的参考意义。对于具有高成就需要的管理者，组织可以分配给他们具有挑战性和一定风险的工作任务，以满足他们的成就需要，激发他们的工作积极性。相反，如果将毫无挑战性的工作分配给他们，则会挫伤他们的积极性。而对于低成就需要的管理者，组织可以分配给他们一些例行的工作任务。应当认识到，高成就需要并不是生来具有的，而是在人们的实践活动中培养起来的，所以组织应尽量创造有利条件，将他们培养为具有高成就需要的人。正是在对上述三种需求和高成就者特点进行分析的基础上，麦克利兰提出了下述成就激励的四种方法。一是对员工的工作进行及时反馈。这样做主要是为了让其了解自己的成功之处，刺激其对于取得更大成就的需求。二是树立取得成就的楷模。这样做是为了刺激所有员工对于取得成功的愿望和动机。三是肯定员工的成就。这样做可以在组织中形成这样的环境：成就可以获得承认，成果可以得到鼓励。这样，有高度事业心的人就会乐于承担重担。四是不去限制员工的创新。创新往往也是人们取得成就的关键因素，因此限制创新实际上就是限制人们取得成就。当然，创新也需要脚踏实地，麦克利兰就十分欣赏脚踏实地的创新。
麦克利兰所提出的成就需要理论，对于管理者理解成就需要者的特征，以及如何提高下属的成就愿望等是非常有用的。高明的领导者善于选拔、培养具有高成就需要的人才。一个企业拥有的这种人才越多，它的发展就越快，获利也就越多。一个国家拥有这样的人才越多，就越兴旺发达。
7.2.4 双因素理论
与马斯洛和麦克利兰的理论相似，双因素理论也试图说明员工重视某些与工作绩效有关的因素。双因素理论又称为激励保健理论（Motivation & Hygiene Factors），是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格1959年提出的。
1.理论内容
20世纪50年代后期，赫兹伯格等人在匹兹堡地区的一些工厂、企业里进行了一次大规模的调查研究。考察了一批会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，他们设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等。通过对这群人的采访，他们积累了影响这些人对其工作感情的各种因素的资料，提出了存在两种性质不同的激励因素。他们发现使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。赫茨伯格把调查结果，按满意与不满意的因素作综合分析【11】。
（1）保健因素
赫茨伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素”（hygiene factor）。保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件等，这类因素若不改善，就会导致员工不满。但是这些因素不会对员工起激励作用，不会激起员工的工作主动性和创造性，因而不会引起生产效率的提高，即满足了员工这方面的需要，只会消除不满。
（2）激励因素
他又从1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。赫茨伯格把这一类因素称为激励因素（motivationfactor）。激励因素是使员工感到满意的因素，是与工作本身的性质有关，多与工作内容联系在一起的因素，包括成就、赞赏、工作本身、责任、晋升、进步等。激励类因素的改善，往往能给职工很大的激励。
他认为传统的满意不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意，因此，赫茨伯格认为只有靠激励因素来调动职工的工作积极性，才能提高生产率。至于保健因素，所起的作用是维持性的，处理得当可消除不满。
赫茨伯格认为，领导者只有区分了激励因素和保健因素，才能有效地在工作中激励员工，利用工作本身所具备的诸如成就、认可、责任、晋升等内部奖励来影响员工，使他们出色地完成工作任务；运用好工作条件和工资薪金等保健因素来消除对工作的不满意程度。
2.双因素理论对领导者管理的启示
赫茨伯格的双因素理论，在西方是公认的富有代表性的激励理论。其理论意义在于把保健因素与激励因素区别开来，而突出强调激励因素，以期充分发挥激励因素的功能，最大限度地调动人的积极性。他提出的所谓职务内满足与职务外满足，即内在激励与外在激励的问题，也具有实践意义。第一，在组织中，领导者在激励员工时应该注意保健因素和激励因素的区分，保健因素的满足可以使员工消除不满意的感觉，而激励因素的满足却可以使员工产生满意感；否则，采取某项激励措施后并不一定就会给员工带来满意感，起不到预期的效果。第二，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。激励因素由于是来自工作本身，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励；而保健因素属于工作的外部条件，是一种外在激励，虽然也能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥。第三，双因素理论实际上是说明了对职工的激励，可分为内在激励和外在激励。内在激励是指从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、成就感等。这种满足能促使职工努力工作，积极进取。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。这种满足有一定的局限性，它只能产生少量的激励作用。因为人除了物质需要以外，还有精神需要。因此要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
7.3 过程型激励理论
过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，即从外在的诱因入手研究激励问题。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆的期望理论（Expectancy Theory）、亚当斯的公平理论（Equity Theory）、斯金纳的强化理论（Reinforcement Theory）和洛克的目标设定理论（Goal-setting Theory）。
7.3.1 弗鲁姆的期望理论1.理论的内容
期望理论（Expectancy Theory）是西方非常有影响的过程型激励理论。期望理论最初由美国心理学家维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）在1964年出版的《工作与激励》一书中提出，在该书中，通过考察人们的努力行为与其所获得最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并系统地提出了期望理论。他运用认知观念与古典经济理论中的效用概念，以效价（valence）、关联性或工具性（instrumentality）、期望（expectancy）三个概念为核心建构了一个激励模型，又简称为VIE模式。
这一模型反映了激励是如何影响个体努力的。该模型从左到右的逻辑关系是这样的：只有个体相信自己的努力会导致出色的绩效，即期望值较高，他才会付出较大的努力；与此同时，只有个体认为绩效导致其所想要的后果的可能性越大，即关联性越大，他向这种绩效努力的可能性才越大。当然，这里个体所想要得到的后果是积极的，包括工资增加、职位晋升、工作有保障及被群体认可等，也就是我们所说的积极效价。激励作用的大小，是由个人对某种激励因素实现的期望值和目标对本人效价的大小这两个预期因素决定的。也就是说，激励水平取决于期望与效价的乘积，这一观点用公式表示为：
激励力量=效价×期望值
即：
M（motivation）=E（expectancy）×V（valence）
其中M是指激励力量的高低，它表明被激发的工作动机的强烈程度，即为达到绩效而作的努力程度。E为期望值，期望值是指个体根据自己的经验对所采取的行动将达到某一目标或结果的可能性或概率的估计。换句话说，期望值实际上是个体对自己努力与绩效之间关系的相信程度，是人们根据经验对自己的行为能否导致所要得到的工作绩效和目标的主观估计。其取值范围为0～1，若E=0，毫无动力可言；若E＞0，则有一定动力；若E=1，则动力最大。V为效价，可理解为个体对某一预期成果或目标的认可与评价，是个体对于特定后果的感觉的量度，也可通俗地理解为个体对于某一目标或结果的重视程度和评价高低。效价可以是积极的，也可以是消极的。同一后果既会出现积极效价，也会出现消极效价，其取值范围不限。同一目标，在不同人的心目中，效价不同。研究表明，效价与期望值的不同水平，会产生截然不同的激励力量。
弗鲁姆认为，根据人的期望模式，为了有效地激发职工的工作动机，应该正确处理以下三种关系。
第一，努力与成绩的关系。人总是希望通过努力就能达到预期的目标，取得相应的成绩。如果他认为通过努力自己有能力达到目标，即个人主观上认为达到目标的可能性很大，就会有信心、有决心，就会激发出强大的力量。但如果他认为目标高不可攀、可望而不可即或者目标太低，唾手可得，就会觉得没意思，鼓不起干劲，缺乏内动力。可见，努力与成绩的关系取决于个体对目标的期望概率。
第二，成绩与奖励的关系。人总是期望在取得优异的成绩后得到适量的、合理的奖励（既包括物质的也包括精神的），以及看到自己的工作成绩得到同事承认、个体威望提高等。一般来说，如果只要求职工做贡献，而没有行之有效的奖励进行强化，时间一久，人们被激发起来的内部力量就要逐渐消退。
第三，奖励与满足需要的关系。人总是希望奖励能满足人的需要。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、抱负水平、经济条件等方面存在着差别，其需要也就各不相同。对于同一种奖励，不同的人所体验到的效价不同，满足需要的程度也不同，一般是当激励指向优势需要时其效价最高。因此，为了提高奖励的效价，就要根据人们的不同需要，采取多种形式并用的奖励手段。
2.对期望理论的评价
这一理论启示我们：要激励人们努力工作，只有提高人们的期望值及绩效与后果之间的关联性，并保证积极效价的强化和提高。期望理论在国外得到许多心理学家、人力资源专家的高度重视和很高的评价。期望理论的贡献在于：它认识到人的各种个人需要和激励之间的关系和重要性，避免了马斯洛和赫茨伯格研究方法中的一些简单化的特征，该理论关于因人、因事、因地而异价值观的假设显得更符合实际生活。当然期望理论也有其不足之处，表现在：第一，期望理论的基本前提明显带有个人主义的色彩。该理论认为任何人都是理性的，在作出决定时总是想达到最大的利益，绝不会作不利于自己的决策。事实上，人的行为并非总是理性的，在许多情况下，人的行为会受一时的冲动支配，受情感的支配。人们在采取行动之前，并非都先清楚地计算出行动的效价和期望值，才寻找最佳方案。第二，脱离实际地盲目提高人们的期望值也是不可取的。根据期望理论，期望值越大，激励水平就越高，但往往是期望值太大意味着那是唾手可得的事，这会降低成就感，影响效价。事实上，当一种期望值是通过某种宣传人为拔高而脱离现实时，虽然会带来短期的意外效果，但当现实不能满足需要时，则会带来很大的反作用。第三，期望理论还忽视了负效价（如惩罚）的作用。
期望理论对于组织领导工作具有重要指导作用，它给我们带来以下启示：领导者应注意不同的人往往有不同的目标，同一目标对不同的人有不同的价值，所以在设置目标时，要因人、因事、因地制宜，切不可千篇一律；简单从事，并且领导者应努力使组织目标的重要性为员工所充分认识、自觉认同，并将组织中的个人目标与组织目标联系起来，同时领导者应当积极为个人完成组织目标创造条件。此外，要激励员工努力工作，必须提高人们的期望值及绩效与后果（包括工资增加、职位晋升、工作保障及被群体认可等）之间的关联性，并保证效价的强化和提高。
