假如怀廷的企业不来找他帮助挽救别克汽车公司，那比利·杜兰特还会一个人继续待在纽约吗？
这次的答案也是不明确的。跟他1886年在弗林特第一次乘坐约翰·阿尔杰的那辆新式马车的情况一样，比利是如何回到弗林特的，也有各种说法。
有一点是大家都认可的，那就是使比利回到弗林特的，是当时仍然担任杜兰特一多特马车公司的秘书并且一直与弗林特四轮马车公司的詹姆斯·怀廷有联系的弗雷德·阿尔德里奇对比利的一次拜访。怀廷向阿尔德里奇诉说了别克汽车公司的财务困境，并表示希望有人能够帮助扭亏为盈。阿尔德里奇就跟怀廷介绍了比利，但怀廷显然不愿意自己去找比利谈，所以就请阿尔德里奇跟比利说一说，阿尔德里奇同意了。大约在1904年夏天的什么时候，阿尔德里奇到纽约拜访了比利，请求他出面挽救另4克汽车公司（也挽救弗林特）。
1904年9月4日，比利回到弗林特，第三次坐了汽车。但是这次他一下就迷上了汽车，就像1886年他一下子迷上了那种新式马车一样。
这次他乘坐的不是工厂的原型车，而是别克汽车公司向公众出售的一辆B型车，是弗林特最有名的医生之一、非常热心公益的赫伯特·希尔斯大夫花了950美元购买的。希尔斯大夫碰巧既认识怀廷，也认识比利。据说是怀廷亲自请希尔斯大夫拉比利坐他的车子的。
比利对汽车的工作原理是一窍不通，更不用说生产过程了。但是他相信自己在如何推销产品方面的直觉。而希尔斯则跟弗林特所有的人一样，只要能使比利同意出面挽救别克汽车公司，什么都愿意做。最后.，希尔斯答应将车子借给比利用2个月，以便比利能够试验车子，考察汽车生意的情况，再决定是否向别克汽车公司注资。
在此期间，既非铁匠又非技工的比利从各个方面对这辆B型：车进行了试验，无论是亨利·福特还是亨利·利兰或是兰塞姆·奥尔兹，对他们的产品都没有作过这样的测验。比利不光亲自在各种驾驶条件下检验了车子的性能、耐久性，而且还检验了车子的舒适度、外观的吸引力以及维修保养的难易程度。他很快就得出结论：这款汽车对不懂行的人来说是最适宜的一款。别克汽车配置的顶置气门发动机能够征服泥泞的道路和山路（而较大的汽车和发动机做不到这一点），而且比其他发动机更易于维修。正如通用汽车公司官方的历史学家阿瑟·庞德在1934年所说的：杜兰特先生自己没有任何技术经验可资参考，他只能使用最简便的方式来检验；但是他做得是如此彻底，至今在密歇根仍传为佳话。
他驾驶着那辆两缸的别克汽车，在路况极差的一片地域来回地跑。在整整两个月里，他驾车穿过沼泽、泥地和沙地，越过坑洼路，车子有毛病就送修，有疑惑的地方他就请教，修好以后再拉出来跑。有时因为没有零件、缺乏汽油，他经常被困在路边的小棚屋。在被迫等待的过程中，也许就在乡下某个日后将成为汽车修理站的铁匠铺，这个活力四射而且迫不及待的人试图掌控交通的未来。
比利确信别克汽车具备成为赢家的条件。跟怀廷和银行一样，他也认识到，最大的挑战是获得资金，而且要尽快。
他也认识到，如果他全力投入到扭转别克汽车公司命运的斗争中，他就必须有足够的权威才行。他答应接受挑战，但前提是他要对企业各个方面的运作拥有完全的控制权。1904年11月1日，比利·杜兰特正式承担起管理别克汽车公司的责任。他放弃了在纽约的办公室，全部时间都待在弗林特，全副身心投入到了别克汽车公司的管理事务中。
他还搬回了20来岁时买下的老房子，跟克拉拉住在一起。显然，由于比利全身心地投入到使别克汽车公司彻底翻身的挑战之中，所以他把曾经困扰过他们婚姻的那些问题暂时抛在了一边。他又是满脑子的新想法、新主意和新计划。他也期待并且假定所有有关的人都能够像他一样地投人。
女儿马杰里后来回忆说，杜兰特的家成了一个24小时开放的办公室，人们出出进进，或者打电话来，根本不经事先预约：
每天晚上都有人到我们在弗林特的家来，各种各样的人：银行家，律师，经理，工头，技工。有些是我父亲请来的；有些是想找我父亲就行政管理的事谈上10分钟；有些人是为了自己的目的而来；有些人是想帮助我父亲把事情干好——这样，日后他们也许就能从中捞点什么好处。
吃饭的时候也有人来。前门有人，门厅里全是人，门后还是人。
都是很热情的人，不停地讲述数字、事实、建议和抗议。他们坐在那里，头向前倾，胳膊肘放在膝盖上。他们说啊说，说完了又听；但是我父亲多数时间是在听。他要是张嘴说了，那就好比小提琴开始演奏了，在场的人都得听着。我知道，事后他们都会说：“杜兰特是我知道的最棒的推销员。”
事情办成了
比利所做的第一批决定之一就是继续雇用别克，虽然别克跟工程组的人关系越来越僵，牢骚也越来越多。他还决定不改变公司的名字。女儿马杰里在谈到这个决定时说：
“别克——别克——”他嘀咕着，“搞不清人们是否会叫成布克。”
“为什么不叫杜兰特呢？”几乎每个人都这么说。
他会摇摇头。我知道他在考虑两件事：名字的吸引力和发明了了顶置气门发动机的那个人。也许这个时候他的脑子里想到了我跟他一起去过的那个小红屋子，在那里，别克先生跟我们解释了那种发动机的机械原理。小屋子里全是工具和铁制零件，油腻而暗黑，正是那种你会觉得是某种伟大发明之摇篮的小屋子。他也觉得保留别克这个名字是公平的。
比利知道，整个社区在道义上都支持他，而且无疑会对他心存感激。
他同时抓了两件事：一是搞到必需的资金，一是让公众喜欢别克汽车。他跟20年前对待那款新式马车那样对待这两件事，同时在几条战线上拼搏。
在筹款方面，他从纽约带回来的经验和第一手的知识显然强化了他天生的推销才能。不到一个月的时间，他就把别克汽车公司的资本金从7.5万美：元增加到了50万美元。
为一个完全是亏本的企业，一个没有任何品牌影响、没有任何销售成就记录的企业筹集到如此巨大的资金支持，比利是如何做到这一点的呢？
他部分地运用了自己已有的基础：别克汽车公司不少于三分之一的股份是由杜兰特一多特马车公司购买的。其余股份的售出自然是由于购买人对杜兰特的信心和投机心理。当时的股票市场实际上是不受管制的，而新企业所发行的股份价值大大超出其有形资产价值的情况并不鲜见。说到底，比利是根据他对公司的增长潜力的信心而不是根据任何有形资产的价值来出售股份的，而投资人照样愿意买。
他对新的投资人所说的广告语是：别克汽车会自己推销自己。为了表明这一点，他在1905年的纽约汽车展销会上展示了别克的B型车。他甚至亲自出席展销会。当所有的展示人和参观者都对新式发动机的独特技术优势表示赞叹的时候，比利不失时机地给大家介绍了自己对这款汽车所作的那些试验：恶劣的气候条件和难以想象的道路状况下别克车的表现是如何出色。展销会结束以后，他带着1 108份订单回到了弗林特。在所有展销会上，没有哪一家展示人就一款新产品获得过这么多的订单：因为别克汽车是一个全新的、不为人知的品牌，所以比利的成绩可说是惊人的。
这当然是个好消息。坏消息是，比利又一次不知道该如何满足这些订单，就跟1886年他参加完威斯康星的三州交易会后，带着令同行们瞠目结舌的大量马车订单回到弗林特，却不知道在哪里、用什么办法去生产那么多马车的情况一样。就在他填写1 108份新订单的时候，别克汽车公司实际只生产了不到40辆汽车。
比利找到了一个应急的、暂时的解决办法，就是使用杜兰特一多特马车公司在密歇根州的杰克逊（在弗林特西南80英里处）的一个闲置厂子。
头一年，发动机仍然在怀廷设在弗林特的厂子生产，再运到杰克逊进行组装。
就在杰克逊的厂子开始生产的同时，比利开始谋划在弗林特设立一个新的工厂，他计划把这个厂子建成当时世界上最大的汽车生产基地。为此，他在弗林特市边界以北购买了220公顷农地。
为了实施他的计划，比利首先让弗林特的银行家们知道他在想什么，以吊起他们的胃口。然后，他又将自己的设想在杰克逊的民众领袖和金融巨头之间广为宣传，这些人也知道别克汽车公司的生产在杰克逊有着巨大的潜力，所以恳求他不要把厂子建在弗林特。很快，比利就使弗林特的人认识到，如果他们不在别克汽车公司注入更多的资金，那么最后杰克逊就会将别克汽车公司的生产夺过去。这样，比利就确立了后来在汽车业中被称为“双向串通”的先例：向州和本地民众既发出威胁，又提供激励，诱使他们自己作出将企业留在本地或者扩大本地企业的生产规模的决定。
1905年春天，弗林特的三家银行决定出资10万美元购买别克汽车公司新发行的股份，条件是比利必须将公司留在弗林特，在杰克逊的厂子应分期撤回。新工厂马上就开了工，比利很快就发行了更多的股份。同年9月，密歇根州政府批准别克汽车公司额外发行90万股普通股和60万股优先股，不长时间就都销售一空。在杜兰特为他那本从没写完的自传所保留的资料中，他吹嘘说：“在小小的弗林特，我只用了48小时就募集到50万美元，而我敢说，认购者中没有多少人坐过汽车。”即使是威廉·佩特森，就是比利一直认为出卖了自己的那个人，也认购了别克汽车公司的新股份。
比利在寻找投资人的同时，也在搜罗销售人。起初，他通过杜兰特一多特马车公司的销售代理网络销售汽车，但是他知道，要实现所设想的大发展，就必须建立全国性的、独立的销售和经销网络。这次也是靠了他自己作为推销员的声望，吸引了一批全国最能干的推销员。很快，各地愿意推销别克汽车的人就不断给他打来电话。
其中之一就是查尔斯·霍华德（后来传奇般的赛马“海洋饼干”的主人）。比利接手别克汽车公司的时候，霍华德正在旧金山推销自行车，但很快他就看到自己的（也是国家的）希望在汽车上。
在听说了比利的要求之后，霍华德坐火车到了密歇根，拜访了比利。
尽管他没有销售汽车的经验，但是在他离开的时候，带走了在西部8个州（包括加利福尼亚）独家销售别克汽车的权利。到1901年，别克汽车公司的年产量达到3万辆，其中每10辆就有1辆是通过霍华德的经销网点售出的，所以他不久就成了西海岸最富有的人之一。
到1905年底，比利就在全国建立了有13个经销人（包括霍华德）的销售网络。他挑选经销人的时候，不光看他是否有销售汽车的经验，看他培养其他销售人员的能力如何，更重要的是看他是否有吸收本销售区域中那些能够并且愿意开设新代理点的经纪人的能力。比利这套模式造就了几十个百万富翁，而且成了20世纪20年代之前汽车业的营销模式。在那以后，汽车生产商就开始直接通过自己选择的地区代理人来销售汽车了。
另一个工业先例；斯隆捅向比利的第一刀
也是在1905年，杜兰特遇到了供货瓶颈，这最后导致了弗林特的面貌和汽车制造性质的彻底改观。
设在纽约州优蒂卡市的韦斯顿一莫特公司是别克汽车公司和凯迪拉克汽车公司的车轴供应商。它生产的车轴中的全部轴承都是依靠阿尔弗雷德·斯隆的海厄特滚柱轴承公司来提供，而阿尔弗雷德·斯隆跟韦斯顿一莫特公司的主要所有人c.S.莫特（两人年纪相当）关系很好。随着别克汽车公司生产规模的不断扩大，韦斯顿一莫特公司满足所有客户要求的压力也越来越大，别克汽车公司不久就因为供货延迟而延迟了汽车的生产。
比利·杜兰特以其独特的率直询问莫特，他是否愿意在弗林特建一个新厂。莫特说他没有这个兴趣，但是比利没有放弃。比利设法请莫特来弗林特参观了几次，每次都让莫特了解一些在弗林特设个新厂的好处。最后，比利和他最大的投资人向莫特提出了一个无法拒绝的要约：提供10万美元的新资本；提供设立新厂所需要的全部土地；莫特此后将供应别克汽车公司所需全部车轴的保证；不限制莫特公司向其他汽车生产厂商供货。
最后莫特上了钩。
这回车轴供应商的厂子和汽车生产商的组装车间都在一起了，汽车业界所谓的垂直管理（即汽车生产商或者拥有或控制所有汽车关键部件的生产）真正开始了。这也是日后日本企业发展的供应链和存货管理系统的鼻祖。
阿尔弗雷德·斯隆后来说起过这个决定及其重要意义：就在不久之前，查尔斯·莫特还向我保证过，虽然他迁到了弗林特，但他仍然是企业的老板。不过，为了筹集在弗林特的新企业的资金，他被迫将其在韦斯顿一莫特公司的部分股权转让给了别克汽车公司的人……莫特和他的合伙人w.G.杜利特尔计算他们的资产约为40万美元。杜兰特一多特马车公司再给他们提供10万美元的现金，这样就足够到弗林特去开办一家新的厂子了……
