“米丽，你得去让杰克催一下他的老板，他不能再拖延这个系统的安装了，如果他干不了这活，我就让干得了的人来做。”
“要杰克做这事可不好，你这是让他指责自己的老板干活不卖力。这可不是员工要做的事。”
“好吧，米丽，注意一下这个计划要在6月15日以前完成，但是我不能多派人手帮你了，我们的预算也不允许多余的花费。多用点你的创意，但不要让别人觉得不舒服。假如你想出来的点子需要用到更多人手或更多经费，我可真的没法帮你了！”
让员工负责一项业务却未给予他相等的职权，只能注定了员工失败的命运。上面的案例很荒谬，对吗？但这却是在商界中每天发生的事。管理者指派了一项任务并且任命某人负责，但却为了一千零一个理由保留了相关的职权，不肯放手。也许管理者觉得这样会出卖了手上的权力吧！
其实，紧握手中权力不放只会破坏员工的士气。与米丽遭遇相同的人会觉得他们好像被人算计了，因为万一失败了，他们就成了替罪羔羊。嗯！他们也许是对的。因为如果计划失败的话，再怎么乐观的员工都会觉得，能推掉责任还真幸运。
正确方法：
设身处地为员工考虑一下。在授权员工做一项特别不讨好的麻烦事前先扪心自问：如果你的老板要你做这事，你会有何反应？如果替老板做这件事会让你难堪的话，你也就不应该把它交给哪个员工去做。
1.这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？
有时，处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要具有一定地位的人物亲自出马———通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的或颇具影响的客户打交道、与组织中有较高职位的人一起工作、和供应商的管理者共同解决问题、同新闻媒体共处———这些都是需要你参加的场合，因为你是主管。
在上面这些情形里，你的亲身参与使得另一方意识到你对他们的地位给予了充分的重视，你愿意和他们亲自接触。这是不是一个有关地位甚至自尊的问题？差不多可以这么说。不管你在内部管理中是如何的平易近人，在别的地方留意地位与阶层却是十分重要的。这不是什么露骨的谄媚或迎合；这是对别人的地位，以及你对他取得成功的重要性表示兴趣与尊重的一种标志。
2.该项工作会给组织或经手人带来实际的风险吗？
当提出一个自己明白不会在管理层中获得好感的建议时，当告诉老板坏消息时，当许下一个承诺却不能肯定自己的部门能否完成时，当因为没能满足某位客户的要求而在做弥补工作时———你需要亲自来做这些烫手的事情。
头儿的工作之一就是为自己的员工造就一个足够牢靠的工作环境，在这个环境中，员工们不怕承担风险。任何提高生产能力、改善工作流程的企图都会带来一定的风险，而没有一个鼓励合理冒险的工作环境，一切都只会在原地踏深入分析
有一些工作领域，你需要在其中行使头儿的所有职权时，授权是一种不恰当的行为。如果你把处理棘手问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。你所传达的信息将会冒犯重要的客户、惹恼你的上级，而员工们则会认为你并没有将这个问题当回事。在工作气候不是很好的情况下，这样的信息及其后果将会是致命的。
步。但是，要为员工创造这样一个安全的环境，你就得为他们挡开批评的箭矢，为他们的利益而战。要是把高度风险的工作交给员工去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，没有受伤之虞，却让你的部队为守住阵地而拼命———你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地去冲锋陷阵———决不要让部队去打一场自己不愿打的仗。
3.该项工作是否需要对你的直接员工进行指导。
员工们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向员工传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。对员工的批评必须直接出自你口，通过其他途径转达下来的批评并不会引起人们的重视。更何况，被你批评的员工应该有机会向你问清缘由，并得到你的指导，他应该可以向你对他进行纠正的决定提出质疑。当你把工作交给别人去做时，就不会存在这样的机会。
妙语点评：
如果你指派下属负责某件事，你是否给予下属职权以执行任务？你自己如何处理权责平衡的管理哲学？你是否曾经有负责任务却不被赋予权力的经历？对此你有何感想？如果权责无法相等，那么这只能注定让员工失败，这是不公平的。
