1.职位分析要把握的几个问题
职位分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。作为人力资源管理者来说，做好职位分析至关重要，特别是要把握以下几点。
（1）明确目的
不同的组织，或者同一组织的不同阶段，职位分析的目的有所不同。有的组织的职位分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范做出规定；还有的企业进行职位分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对职位分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了职位分析而职位分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。
（2）认清作用
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以职位分析为基础。的确，职位分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职位分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估职位分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等，挫伤员工的工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。
（3）把握内容
职位分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为职位说明。
工作描述书主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而职位说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。
（4）理顺程序
职位分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为五个阶段，各个阶段的主要工作如下。
1）需求分析阶段：发现前期征兆，成立筹备小组；明确职位分析的目的并立项。
2）准备阶段：确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定职位分析规范，选择信息来源；选择职位分析人员；选择收集信息的方法和系统。
3）调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（6个“W”和1个“H”），即工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为什么要做（Why）、为谁而服务（For Whom）。
4）整理分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出职位分析的必需材料和要素。
5）完成阶段：职位描述；编写职位说明书。
（5）方法得当
职位分析的方法多种多样，但企业在进行具体的职位分析时要根据职位分析的目的、不同职位分析方法的利弊，针对不同人员的职位分析选择不同的方法。一般来说职位分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等。
这几种职位分析方法各有利弊，人力资源管理者除要根据职位分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据职位分析的对象来选择方法，比如针对管理者的职位分析可选取管理职位问卷法（MPDQ）和海氏评估法。
（6）力求创新
职位分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，职位分析就必须进行相应的调整，但毕竟职位分析的结果——工作描述书总是落后于环境的变化的。因此，这就要求人力资源管理者在职位分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素尽早考虑到工作描述书中去。职位分析的创新性还表现在职位分析过程、分析方法的创新上。职位分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的。
2.职位分析应避免的几个问题
在把握以上六点的情况下，还应该注意避免以下六大问题。
（1）职位分析缺乏战略导向
任何企业都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，大多数中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑顺序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。
（2）职位分析缺乏对流程的衔接与磨合
现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。
（3）忽视职位分析过程本身的价值与贡献
职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面：一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往造成片面追求文本形式的美观，职位说明书最终成为了“中看不中用的花瓶”。
（4）忽视对职位分析过程的管理与控制
整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果的漂亮，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。
（5）忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握
任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。
（6）忽视职责与业绩标准、任职资格之间关系
国内企业在进行职位分析时，仅仅依据感觉与经验来进行业绩标准与任职资格的判断，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到不良的影响，并进而使职位说明书在招聘、录用与考核中的运用受到严重的限制。未能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。
案例分析A煤炭公司职位分析的实施
1.职位分析的背景
（1）A煤炭公司简介
A煤炭公司是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。
从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成。1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。
正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从1998年开始，A公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，A公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，A公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。
自1998年以来，A公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30%以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。
（2）职位分析的背景
但是，2002年以来，A公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网体制。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70%以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上，这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。
从A公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为其煤炭硫成分超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使A公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，也使A公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度削弱。
从A公司的内部管理来看，2001年年初至2002年3月短短十五个月，先后有四五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。而且，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配、调剂形成，员工结构和素质现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。
2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。
在这种背景下，A公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计，在职位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。
2.组织层次的职位分析——组织结构的调整
A公司原来的组织结构图。
从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：
1）公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理——副总经理——部门经理——主管——助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢。
2）有两个副总经理对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况。
3）将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制。
4）将三种业务特点类似的非煤炭产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，以及不断增强公司的风险控制能力。
调整后的组织结构从强化内部管理、提高业务流程运作效率的角度来设立部门。
3.部门层次的职位分析——煤炭部部门职责
组织结构调整后，煤炭部的部门职责包括：负责管理为煤炭业务投资建立的控股和相对控股企业，监督参股企业；负责煤炭业务的市场、销售和物流管理，主要包括市场开拓、产品研发、生产组织、运输、销售、售后服务等工作；负责制定煤炭业务发展规划，负责组织实施项目投资。
4.岗位层次的职位分析——以计划调度主管为例
计划调度岗位是加强对煤炭业务链控制的关键岗位，在此以计划调度主管为例进行职位分析的介绍。
（1）职位分析方法
1）公司内部资料分析。
2）本岗位和相关岗位的深度访谈和业务流程分析。
3）职位说明书问卷调查。
（2）原岗位的职位分析诊断
1）汇报关系
直接上级：项目小组经理。
直接下级：无。
问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。
2）工作职责
收集和汇总生产、运输和销售的报表。
协调公司生产经营调度会议和编写会议摘要。
煤炭调度相关信息的上传、下达。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。
3）协调关系
内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。
外部协调关系：三个生产厂、储运公司。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。
4）任职人员信息
岗位定员：3人。
学历：2人本科、1人专科。
专业：1人贸易、1人英语、1人管理。
经验：平均具备2年煤炭进出口贸易工作经验。
问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。
（3）调整后岗位的职位说明书
在原有岗位的职位分析和诊断的基础上，进行职位描述，编写职位说明书，改进的着眼点如下：
1）增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。
2）增强对产供销的计划控制职能。
3）增强供应链信息管理和共享职能。
4）区分需要较高和较低经验技能的工作，以此区分主管和助理的工作职责，使主管这一关键岗位工作丰富化。
