管人要冷静无私
在生活中，每个人都希望既发展事业又维护完美的亲情，成功的企业家也不例外。但是，严酷的现实生活往往与人们唱对台戏，总是在关键时刻摆出一道道难题让人们选择，要想发展事业就要舍弃一定的亲情，要维持亲情就要牺牲事业。
中国早就有“忠孝不能两全”的说法。国际商用机器公司总裁小托马斯在选择接班人时就遇到了这个难题。老托马斯为使自己开创的 IBM 事业后继有人，不但培养了小托马斯，而且在晚年更加重视对小儿子迪克的培养，希望有朝一日迪克也能走上IBM的最高管理岗位。
1963 年，小托马斯准备实现父亲的遗愿，着手安排迪克接班。首先他征得迪克的同意，把他从国外调回公司总部担任总裁，以使迪克在工作中树立威信，为他接替自己担任公司最高领导职位铺路。
当时IBM公司正在开发新的IBM360型电脑系统，开发新的电脑系统意味着IBM公司将进入巅峰时期。为了培养迪克接班，小托马斯安排迪克与一直主管开发这一新产品的副总裁利尔森主持工程和制造工作。结果由于自身的原因，加之市场的激烈竞争和公司内部人员因素，迪克败下阵来。
通过这次实际考验，小托马斯认识到：如果选择迪克接自己的班，可能影响IBM的发展；如果不让迪克接班，就要选择家族之外的人掌管IBM的管理，这意味着沃尔森家族对 IBM 管理的结束。对小托马斯来说，面对这样的选择是非常痛苦的事情。
但是，考虑到激烈竞争的市场，考虑到父亲亲手创办又经自己发展壮大的IBM的前途，小托马斯毅然舍弃了让弟弟接班的决定，改由利尔森担任总裁，后来又让利尔森接替了董事长的职位。在利尔森及其接班人的领导下，IBM公司在世界电脑制造业强手如林的竞争中一直站在最前列，公司实力得到惊人的发展壮大。
不要滥用人情
在用人方面，人情是个极大的困扰。在传统家长式的统治中，总是先讲人情，把自己的亲戚、亲信放在最显赫的地位，这样的用人方式可以说是只有情而没有理。
现代的企业领导者在用人时，绝不能把人情放在第一位。领导者如果不分场合，随意施予自己的人情，即使是出于一片好意，也会带来不良的后果。领导者如果一味地讲人情，迁就自己的亲戚和亲信，该处罚的，狠不下心来，该淘汰的，又拉不下脸来，这实际上是一种极为有害的“妇人之仁”，容易造成赏罚不明，使下级只重关系而不重贡献。这不仅会使领导者威信全失，而且还会给整个部门造成损失。
当然，任何事情都要一分为二地看待。人毕竟是感情动物，完全不讲人情是不行的，关键是要摆平“情”和“理”的位置，先有“理”才能有“情”。人情只有运用得恰到好处，才能发挥其效用。人情用在工作努力、有贡献的人身上，是一种爱护和精神鼓励，会产生巨大的精神动力。经验已经证明，用微笑去鼓励远比严厉苛责对一个人的影响更大。在这种情况下，领导运用人情可以说是感情投资，可以换取更大的精神生产力，从而创造更多的财富。
但是，如果人情用在不用心、不努力、作风懒散、吊儿郎当的人身上，不但是一种浪费，而且极其有害，这会使他更加没有责任感，更容易偷懒。对于这样的下级，只有不客气地提出警告，施加压力或是干脆淘汰，才能减少损失。这样并不是让领导者做冷酷无情的人，人可以有情，但市场是无情的，只有用市场要求的标准要求下级，才是用人的上上之策。
感情用事会误大事
人是有感情的，在待人接物时，我们都会自觉不自觉地将个人的好恶带入其中。作为上级领导，与下属相处时间长了，也不免会在感情上产生对他的接受或排斥，而这一点恰恰会影响到领导赏罚的公正性。因此，要做到赏罚分明，领导首先要避免感情用事。
那么，什么是感情用事呢？
当你和喜欢的人在一起时，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，什么原因连自己也说不上来。这谁也说不清，只能归结于人性。你在评论自己喜欢的人时总会赞誉有加，对不喜欢的人则往往吹毛求疵。领导坐下来写下属的行为评定时，动笔前应注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我是不是喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那么极有可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面所说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来作出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时可能会有这种现象：你可能有个下属，他非常依赖你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心，未经你的允许他从不擅自下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助。这样，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，可能在潜意识当中把他当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这样的下属，也可能使别的老板难以忍受，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这样的心理移情是消极的。
再看另一个例子。你可能有一个下属，他的独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由是：他使你不必于分心，可以专注于其他事情。这种反应是基于理性，基于你的工作习惯，而非心理移情。而另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的劝告，曾使家庭陷入非常尴尬的境地，这样他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多地征求领导的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，反思自己为什么喜欢某种行为或人员是非常重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，才能做到评价的是下属的工作而非某个人。
心理移情会导致感情用事。在对某件事情或个人进行评估前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。只有做到不感情用事，才能在待人接物时公正无私，赏罚分明。
老板要给人以权威感
一个老板是不能单靠甜言蜜语办事的，有时必须坚定不移，恩威并用。譬如发现一个人实在不可救药，就要坚决地开除。这个时候如果同情或顾虑过多，那只能说是一种软弱。下属都不是蠢蛋，他们自会对你的这种做法予以理解，对这种人如果过分迁就，那么整个企业风气就要被带坏，也可能因此要失掉一些老板的权威。
譬如你今天开除了一个下属，他要好的同事可能会当着许多人的面问你：“听说某某被开除了？”而对于这种近乎挑战性的询问，你作为一个老板，应该拿出权威来，理直气壮地告诉他们：“是的，对他来说是咎由自取！我们的客户总是在抱怨，而他却不在乎。”
老板就是要及时拿出老板的权威，对于下属的缺点和不良倾向，不能视而不见、举措不力、姑息迁就。如果不这么做，从根本上讲也是害了你的下属本人，不利于他本人的成长和进步。
同时，如果任其自行发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，感染影响其他下属。长此以往，势必会损害你的威信，不利于推动其他下属展开工作。
做事必须胸有成竹
老板的权威还体现在下达命令时和分派任务上。作为老板，要勇于说“不”，发现问题应当机立断。即使在不接受任务的下属面前，你也不可失掉自己的权威。在缺乏悟性且不愿接收任务的下属面前，即使他对你的命令想不通，在行动上也必须坚持领受任务。如果一个老板没有这种权威，那就难以推动全局的工作。
当然，企业老板的权威应建立在自己的领导能力之上，在指派任务前还要注意进行情况预测，对于任务的艰巨程度、领受任务下属的承受能力、分配任务时可能出现的问题等，都要做到心中有数，胸有成竹。必要时要事先与领受任务的下属沟通一下，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时出现“顶牛”现象。
不过，企业老板权威的树立关键还是要靠其领导能力和用人的技巧。在决策前多听取意见，意见基本一致时再定下决策。
在某些时候，为了避免决策错误，作为一个老板，少作决策也是一个极好的法子。有的管理学家甚至这样说：“一个单位总是需要老板匆忙地去作决策的话，那就不是一个好单位。”如果这样的话，老板会整天处在一种压力下工作，不断地头痛医头、脚痛医脚。
某些优秀的老板只对某几个重要的事务亲自决定。如果把一个企业比作一艘大轮船的话，老板的任务应该是把握方向，不过不是一个人把握方向，是和决策班子一起把握方向。
谁也不能任性胡为
作为一个领导，应该让下属对自己有所畏惧，因为这样才能够使他们服从管理。常常可以发现，有些员工自恃有一定专长，或自认为公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司大客户关系良好，所以往往难以管束，视公司规章如无物。对于这种人，一定要实施严格的管理，让他知趣改过。
要制服这种下属，作为领导首先要善于自我控制。因为一个成功的主管，往往也是个善于自我控制的人。如果你在公司内控制住自己不抽烟，那么下属也没有人敢抽烟；如果你在公司里不大声喧哗，那么下属一定会很安静。
人生有起有伏，我们却不能随波逐流，让周围的环境控制自己。假如一个清早，你出门时便感到精神萎靡，那便是一个极危险的信号了，你随时有可能被下属指为是“一个情绪化的上司”。如果你难以控制自己，则应该立即折回房内，对着镜子自我催眠，转移情绪，然后乘坐更舒适的交通工具上班，例如平日你乘地铁，今天不妨乘计程车，总之尽量让自己感到舒适，减轻压力。
到达办公室，假如你觉得自己仍摆脱不了低落的情绪，最好暂时尽量避免做督导的工作，因为这时候你未必能传播健康的情绪及信息。此时应该选择一些独自处理的工作，例如文件上的工作，让完成工作的满足感推动你回复健康的情绪。记住：情绪是可以改变的，全在你的信念。
在实现自我控制后，领导制服不听话的下属的方法就是，要坚决打掉他的傲气。首先要弄清楚该员工对公司的重要性，他的专长是否难以替代，他与客户的关系有否涉及私下的利益。假如他暂时无可替代，公司没了他会受到损失，不妨暂时容忍他。最好私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因：是否公司有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因后自然可以对症下药，公司也不想随便损失一名有用的员工。
不过，有些时候是员工本身的骄傲自满作怪，以为公司没有他不行，所以气焰嚣张。如果这样的话，最好安排其他下属逐步交接他的工作以及向外物色适当的员工。不过这项措施在时机未成熟前最好别让他知道，可以鼓励他多放假，好趁机让他把手上的工作交给别人。同时，又可借升职为借口，要他培养一些接班人。
必要时，可用几个人来分担他的工作。至于客户方面，则要由高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不易跟员工跳槽的，客户和某一员工关系好只是想工作方便些而已。
只要一切准备好，不妨立即把他解雇，尽量减少他对公司的坏影响。同时，向其他员工解释解雇他的原因，假如这人一直恃功专横，员工也会庆幸公司能把他解雇，对鼓舞士气也有帮助。
一个唱黑脸，一个唱白脸
下属犯错是难免的，领导应怎样去对待呢？那就要对其进行批评纠正。但批评得轻，难以改正；批评得重，容易形成对抗。此时领导的好办法就是表演一场“黑白脸”的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，领导严厉斥责一名年轻下属时，领导的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角色，告诉他：“领导是希望你将来能……”；如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。
所以领导一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样才能一起唱好这出戏。
有些领导妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下“丈二和尚摸不着头脑”，自己也弄得里外不是人。
在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角色，合作来完成，不可奢想一人占两角。
因此，面对犯错的员工，领导要相机而动，掌握技巧。
（1）当下属不愿认错时，决不含糊
批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再犯错。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让“黑脸”占主角，“白脸”迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，如果“白脸”过早上场，他还以为是援兵到了，更加不悔改了。
（2）对认错态度好的部下，点到为止
对待下属，切不可伤其自尊心，损了其面子。对脸皮薄的部下不可过于严厉，点到即止，让“白脸”发挥更大作用。
（3）所选“白脸”一定要可靠，配合得当才行
“白脸”的作用很关键，如果他信口开河，其后果不堪设想。聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只应充满善意地向他人提出忠告。忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害其自尊心。
宽严得体，恰到好处
领导要赢得下属的心，使他们心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，不外乎亲切的话语和优厚的待遇，尤其是话语。要记得下属的姓名，这对于经常与下属接触的领导来说并非难事。每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加一个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到“领导是关心我的，我得好好干！”
对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，对他们的起居饮食都要考虑周全。
领导对于下属，应是“慈母手握钟馗剑”，平日里关怀备至，犯错误时则要严加惩戒，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
慈母的手，慈母的心，是每一位经营者都应该有的。对待自己的下属，要维护和关爱。因为他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此才能团结他们，从而达到目标。但是，同时还要严厉。这种严厉是基于人类的基本特性的。有些人不需要别人的监督和责骂就能自觉做好工作，不出差错，但是大多数人都是好逸恶劳的，喜欢挑轻松的工作，拣便宜的事情，必须有人在后面随时督促，给他压力，才会使他谨慎做事。对于这种人，只能是严加管束，一刻不能放松。
领导在管理下属时宽严得体是十分重要的。尤其是在原则和法规面前，更应毫不相让，严格要求。对于那些违犯了纪律的下属，就应该按组织原则论处，该罚则罚，绝不姑息。一个领导如果对下属纵容过度，工作秩序就无法维持，也不能培养出好人才。换句话说，就是要形成让职工敬畏班长，班长敬畏主任，主任敬畏部长，部长敬畏社会大众的舆论。如此人人严于律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成管理的混乱。
不要自甘当部下的保姆
许多管理者对自己的保姆式管理和解决问题的能力感到自豪，他们喜欢把部下遇到的问题统统揽过来。在他们看来，问题应当上报，而不应当下放。
这种做法恰恰不可取。高明的经理应当将解决问题的权力下放。如果你的部下回答不了他的部下的提问，对付不了他所遇到的挑战，或解决不了你委托他解决的问题，那么留他何用？
如果部下请你帮他解决一个问题，你应当按照下面的程序去做：第一，停下你在做的任何事；第二，细心观察来人的面部表情；第三，边观察边听汇报，不但自己要弄清问题，还要弄清来人对此问题的态度，然后你再帮他出主意，共同商讨对策。但是，你务必让部下把问题带走。如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
毫无疑问，经理应设法把部下培养成强者，这样企业才会长盛不衰。你如果对这一点有什么怀疑的话，那么你有必要注意一下大多数小企业的发展历史。从大量有案可查的资料看，小企业的发展模式是：创业人自己创业和此人自己经营期间一般不会垮掉，但是往往在此人的继承人接手经营一段时间后倒闭。原因就是创业者倾向于把持一切权力，这就决定了他们的企业只能是短命的。你如果不诚心诚意培养自己的接班人，就无法保证你的企业长盛不衰。
