1.掌握团队成员通用能力考核和奖惩法则
彼得原理告诉我们：在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论你有多少智慧，无论你有多少才智，总会有一个无法胜任的职位在等着你。任何阶层中的任何人，迟早都会遇到这样的情况。
在现代社会中，无论在什么行业中打拼，无论从事什么工作，都需要能力。一个人的能力大小决定了他所能达到的高度。现代社会竞争异常激烈，要想在现代社会中占得一席之位，通用能力的提升必不可少。
通用能力包括学习力，沟通力、执行力和领导力。
（1）对学习力的考核。
时代在进步，知识在更新，每一个人都应该树立“活到老，学到老”的信念，使自己可以追上时代的潮流，不至于被社会淘汰。对学习力的考核就是对一个人思想上能否接受新事物、新思想的考核。
国内某著名网站对企业职工作过一个调查，他们发现，大多数员工在工作两三年之后，就会进入一段职业枯竭期。他们对工作感到非常厌倦，刚刚参加工作时的那种新鲜感早已被枯燥的重复劳动、烦琐的工作所泯灭，剩下的只有厌倦感。同时，还有一种莫名的失落感，感觉体内空空如也，以前所学的知识已经不够用，比较容易的工作还可以应付，但是稍有难度的问题就会感觉脑海中一片空白，不知如何应对。这时，又会产生恐慌，面对更加年轻的员工，总是担心自己在公司中的地位被取代，面对上司，又总是担心自己的工作有没有做到位，会引起上司的反感等。
企业员工应该经常学习，通过培训等方式，提高自身能力，增强自信，使自己融入到新的环境中，从而跳上更高的台阶，才能重新激发起工作的激情和强烈的竞争力。
（2）对沟通力的考核。
对沟通力的考核，旨在考核一个人的工作方法是否科学。沟通就是连接人与人之间的桥梁和纽带。一个人沟通能力的强弱，决定了这个人工作能力的强弱。俗话说：“知己知彼，百战不殆。”在与他人沟通时，不仅要知道自己想要说什么，还要知道对方想要说什么，不仅要知道自己对一件事情的看法，还要明白对方对这件事情的看法，只有弄清楚对方的想法，才能有针对性地进行沟通。
在工作中，沟通是必不可少的。管理者想要管理下属，需要沟通，下级要向上级报告工作进程、申请资源分配等都需要沟通。良好的沟通还可以使管理者的决策更加科学有效，使管理者制定战略更容易被员工所接受。所以，不管是管理者还是员工都应该提高自己的沟通能力。
（3）对执行力的考核。
什么是执行，执行的目的是什么？执行就是把工作落实到位。在职场中，无论是上通下达，还是执行任务，执行力都在潜移默化地从不同的程度上发挥着作用。一个人有没有高效执行力，关键是看他能否将工作落实到位，并取得预期的效果。
对执行力的考核，也就是对工作落实是否到位的考核。如果一个人执行得不好，那么这样的人在职场中就很难提升自己的竞争力。执行力是竞争力的基础，执行不到位，或者执行结果和预期目标背离，那么，你对公司交出来的结果就是一个完全没有价值的结果，你的竞争力在下降，你的整体能力在下降，你将失去你的工作。
而如果拥有一流的执行力，做任何工作都能按照计划一步一步地做到位，那你的竞争力和整体能力就会提高，你也终会取得成功。
（4）对领导力的考核。
对一个人领导力的考核表现在对团队建设的考核。一个管理者即使有再好的个人能力，如果他不能很好地带领他的团队，他也不是一个好的领导。领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，领导使人心甘情愿地为团队的目标努力。
一个好的领导者要有大局观念。好的领导站在企业角度想问题，立足自己的岗位做事。一个有领导力的人，不仅要对上级做到服从，还要有发现问题、解决问题的能力。如果只是一味地服从领导，领导让干什么就干什么，缺少自动自发工作的动力，那么，就不会在工作中取得突出业绩。
对于那些能力强的员工，要根据其自身的能力提供给他们相应的职位，让他们在不断的学习进步中，为企业、为个人做出更多的贡献来。而对于那些本来能力就低又不知道提升的员工，企业应该对他们进行说服教育，让他们明白学习的重要性，如果达不到目的，就要敢于向这类能力低下的员工亮“红牌”，给予降薪、降职、开除等处罚。
2.团队软文化考核是无形的考核
随着越来越多的“85后”“90后”拥入劳动力市场，生产型组织的管理模式开始面临新的挑战。“85后”“90后”都是伴随着互联网长大的，他们具有丰富的想象力和创造力，性格也比较冲动，很少考虑做事的后果。一旦他们进入枯燥乏味、单调机械的工作岗位，新鲜感过后，将会出现一些无法预料的问题。
《孙子·行军篇》中说：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”这里的“文”就是要用政治道义教育士卒，用到现在企业管理中则表现为“软文化”管理；这里的“武”就是用军纪来统一步调，放到现在企业管理中则表现为“硬性”管理。这种文武并施，德威并重的思想和原则，正好符合企业的管理需求。
现代企业中很多员工对企业的经营理念和发展战略都知之甚少，这就不可避免使他们在执行过程中出现失误。尤其是在生产型企业，员工年龄普遍偏小，职业意识不强，性格叛逆，和以往工业时代的生产线工人有很大的区别，不过他们头脑灵活，勇于创新，有强烈的自信心和自尊心，传统的“硬管理”虽然可以在一定程度上限制他们违反纪律，但是他们会千方百计地寻找制度中的漏洞，存在着许多无法调和的矛盾。
“强权制度”、“为了大我，牺牲小我”的传统价值观已经不再符合新生代员工的需求，他们敢于挑战权威，敢于同强权制度做斗争，他们甚至愿意用生命与“僵化”的管理制度做斗争。“半军事化管理”、“命令式管理方式”已经不能再对他们起到非常明显的作用。这时，企业管理中的“软文化”则体现出其经久不衰的魅力来。
一个企业是否可以适应当今社会的要求，是否有发展潜力，取决于企业的“软文化”管理，一个管理者的能力是否优秀同样取决于“软文化”管理水平的高低。所以可以说，团队软文化考核永远是无形的考核。
新时代员工身上的这种特点，决定了企业要选择更为柔性的管理方式。管理者可以通过渗透企业柔性文化，开展各式各样的培训，举办丰富多彩的业务活动及让员工明确自我的职业发展通道等方式让员工更加有效地遵守企业的规章制度。
（1）用统一的价值理念来凝聚人心。
一只水桶能够装多少水，不仅和制造水桶的木板长度有关，还和木板与木板之间结合的紧密程度有关。即使所有的木板都很长，但是木板与木板之间没有紧密结合也无法达到装水的目的。这种紧密度比个体木板的长度更为重要，毕竟，木板再短，都可以装上水，而没有紧密度，将会一无所有。而要加强企业的紧密度，必须用统一的价值理念来凝聚人心。
统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。一个团队由不同的人组成，每一个人都有其自身的价值观，不同的价值观会在同一个团队中不断地交汇融合，直至形成一个统一的职业价值观。这种统一的职业价值观，直接影响着整个企业的活力和生命力。也正是这种统一的价值观才形成了巨大的凝聚力和向心力，使团队中的每一个成员都能肩负起自己的责任和义务，为团队和个人的美好明天努力奋斗。
（2）用统一的事业目标使上下一心。
古语云“上下同欲者胜”，意思就是打仗的时候，只有上下一心才能取得胜利，而各有各的心思，各有各的想法是不可能取得胜利的。团队中也需要团队中的每一个成员都团结起来，让共同的追求将他们的思想统一起来，形成共同的行为准则，团队才会形成强大的竞争力，从而取得伟大的胜利。
而要形成统一的事业目标，就需要团队目标和团队中每一个成员的目标相一致，将团队成员的个人发展与团队的未来发展结合起来，让企业和员工成为一个利益共同体，切实保障每一个员工的利益。
团队的发展离不开团队成员的付出，而在团队发展的同时也会为员工提供更为宽广的发展平台。管理者应该根据团队成员的职业兴趣、个人性格特征、个人能力等各方面为员工设计详细的职业发展通道，并通过一定的培训、辅导等让员工快速成长，实现团队和个人的共同事业目标。
（3）合理激励，促使员工实现自我价值。
在同样一个团队中，按时计酬的员工只能发挥20%～30%的能力，而受到充分激励之后的员工，能力将会发挥到80%～90%。这如此巨大的差距正是激励作用所致。无论在哪一个团队，合理的激励措施都必不可少。
激励，在管理中有着重要的作用。善于运用激励的管理者往往更容易取得员工的信任和拥护。这里的激励不仅表现在物质奖励上，更关注的是员工的精神需求，更主要的是满足团队成员的高层次需要。如制作荣誉勋章、颁发荣誉证书、制作优秀员工照片墙等荣誉激励措施；提供比他人更多的出外培训机会、轮岗交流机会等培训激励措施；提升员工的工作级别，给予一定的管理权限等管理激励措施等。
员工经常会受到普通的奖励，对经常性的激励已经形成惯例，认为是理所当然的，激励也就不能取得特别的激励作用。而对员工实施一些意想不到的激励措施会更好地激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，从而达到意想不到的结果。
当然强调团队的软管理，并不是让团队一味软弱，一切以员工说了算，而是在对员工给予柔性管理的同时，也要严格要求。只有这样才能使企业获得更快、更稳、更好的发展。
3.从“冰山理论”素质模型看各项考核和激励原理
为什么很多企业招聘都不招应届毕业生？为什么明明笔试成绩很好却在面试时折戟下马？为什么频频跳槽的员工永远找不到好工作？为什么专业能力很强的人却被专业能力一般的人抢了风头？
如果把一个员工的全部看做一座冰山的话，人们看到的往往只是这个人的1/8，包括这个人的资质、知识掌握情况、行为习惯和技术能力，这些显性因素可以通过学历证明、资格证书体现，也可以通过专业的考试考核检验。而剩下的7/8是隐藏在水底无法看到的，这7/8包括员工的职业意识、职业道德和职业态度三方面的内容，一个员工是否优秀，是否具有强大的执行力是由无法看到的这三方面决定的。应届毕业生因为没有受过专业化的培训，隐性方面的素质有些欠缺，所以企业往往不会招应届毕业生，而那些频频跳槽的员工，其职业意识、职业道德和职业态度一定不佳，所以企业不敢重用，也就一直找不到好的工作。
员工的职业意识、职业道德和职业态度是员工职业化素质的基础，这些因素也会影响员工的资质、知识掌握情况、行为习惯和技术能力等。那么，作为企业的管理者应该如何管理员工，如何对员工进行考核、激励呢？这就需要管理者学会从“冰山理论”素质模型看各项考核和激励。
我在一家企业培训时，正好赶上他们要招聘一批新员工，人力资源部的经理就找到了我，问我有没有什么好主意。
于是，我就问他：“你们以前是怎样招聘的呢？”
他回答说：“以前就是先看简历，从中挑选专业知识能力强的人，然后对其进行集中面试。虽然这些员工的专业知识能力看起来都不错，但是真正进入岗位之后，就会发现，并不是那么理想。才进入工作的新人，工作积极性很高，但是职业意识薄弱，上下班迟到现象严重，合作能力差，也没有按流程办事的习惯，很多人都要适应大半年后才能进入工作状态。招聘过程中也会有从其他公司跳槽过来的人，虽然工作上手快，但是却带有严重的原公司烙印，不能严格按照本公司的规章制度办事，并且还有部分员工职业心态懒散，得过且过，不思进取。可是，这些在招聘的时候也看不出来呀，也不能一招进来就把人辞退，重新招聘吧？”
我听完他的话后告诉他：“招聘想要一次到位不容易，但是也不要怕麻烦，因为这毕竟会给将来的工作带来许多的便利。在招聘时可以运用一些小技巧，比如，招聘上门推销业务的人员，就让员工多敲几次门；招聘客户服务部门的人员，就专门制造点矛盾看他如何化解。”在面试的过程中还要设置重重障碍，以判断这个人的心态、品德等。
人力资源部经理听完我的话兴冲冲地准备去了。
员工素质的“水上部分”是随时可以检验考核的，即使掌握得不太好，改变和发展也比较容易，培训工作容易见到效果，但是员工的综合素质却不是能够在短时间内迅速改变的。
员工素质的“水下部分”是隐性的，不仅员工容易忽视，企业的管理者也往往忽视对员工隐性素质的考核和激发。如果隐性素质不加以激发，他只存在于潜意识里面，是很难对一个人的执行力起到作用的，如果一个员工的隐性素质经过培训得到激发，可以迅速提升一个人的整体素质，这对提高企业的核心竞争力也有非常深远的意义。
那么，对于管理者而言，怎样才能全方位提升员工的职业化素质呢？
（1）管理者要勇于“破冰”。
管理者想要全方位地提升员工的职业化素质，不仅要对员工的显性素质进行培训，提高员工的职业技能水平，还要勇于“破冰”，把潜藏在员工脑海中的职业意识和职业态度挖掘出来，将冰山的上下融合到一起，协同起来，让员工隐藏在水下的隐性素质得到更大程度的发挥。
（2）充分授权，激发员工的工作态度。
物质奖励可能会提高员工的工作积极性，但是物质奖励只能起到一时的作用，起不到长久的作用。想要员工有一个良好的工作态度，就要懂得充分授权，让员工参与到企业的经营管理中来。只有当员工把企业的事情当成自己的事业来做的时候，才能最大限度地激发员工的工作积极性，并且这种激励是长久性的，是很难改变的。充分授权的前提是要充分信任员工，不要过多干涉员工的工作，如果授权之后，还要员工每天都要汇报，每件事都要过问，员工就会认为自己根本就是一个执行的机器，工作的积极性就会大大降低。
（3）赞美员工，强化员工的工作意识。
人人都渴望得到他人的赞美，当员工完美地执行完一项计划时要适时地赞美员工，增强员工的荣誉感，强化员工的工作意识。当员工有了工作意识之后，才会自动自发地开展工作，才会对自己的工作严格要求，才会全身心地投入到工作当中。管理者一定要重视赞美的作用，如果管理者能够及时为员工送上真诚的赞美，你会发现，员工的工作状态都会发生改变，员工会回报你更加高效、更加完美的执行。
4.激励员工的10个法则
员工的工作动力从哪里来？员工的工作热情从哪里来？员工积极的工作态度从哪里来？员工的工作动力、工作热情、工作态度一部分来源于员工自身的内在动力，另一部分则来源于企业的外在动力。
企业无法改变员工自身的内在动力，但是企业可以通过外在动力使员工的动力、热情发挥出来。惰性是人性的本质弱点之一，人都是有惰性的，这种惰性会降低人工作的动力，降低工作效率。企业要想提高员工的劳动积极性，必须要经常对员工进行激励。
（1）激励要因人而异，因需而异。
卓越的管理者深谙激励之术，善于找到员工所需然后进行激励。有的管理者认为员工工作积极性不高，就是嫌工资低了，涨点工资就行了。就像一家工厂一样，为了提高员工的工作效率，决定对员工们进行加薪和改善生活条件的激励。但是还有员工抱怨不停。原来，有的员工受不了空调的冷气，被吹的腰酸背疼，反映了几次都没有得到解决；有的员工放衣服的小柜子坏了，需要更换一个，说了几次也没有换；有的员工想要升职；有的员工需要一些精神需求，但是公司却没有改善他们急需解决的事情。
所以激励也要讲求方法，不能盲目，不能想当然，如果没有根据员工的需求进行激励，那得到的仍将是员工的不停抱怨。所以，在对员工之前要清楚员工的真正需求所在，并按需激励，这样才能取得最佳的激励效果。
（2）每个人都渴望被赞美。
爱美之心人皆有之，这里的爱美不仅仅表现为对外表美的一种重视，同时更有一种对他人赞美的渴望。人人都渴望被赞美，员工也是。好员工都是被赞美出来的，获得赞美越多的员工，往往是表现越好的员工。所以，管理者要重视赞美的作用，养成赞美他人的习惯。
但是赞美员工要真诚，要切合实际。如果管理者对员工的赞美不切合实际，那这位员工的心里不仅感觉不到欣喜，甚至会非常沮丧，因为他认为管理者可能是把自己当成其他员工了，根本就没有注意到自己。
（3）激励员工，要发自内心地尊重员工。
被人尊重是一个人最基本的要求，一个得不到管理者尊重的员工是不可能在工作中全身心投入的。要想使员工自动自发地去工作，必须要尊重员工。尊重员工不仅体现在对员工人格的尊重上，还要关心员工、理解员工、爱护员工。只有发自内心地尊重员工，才能增强企业的凝聚力和向心力，才能使员工真正关心企业，愿意与企业同呼吸共命运。
（4）合理授权，让员工参与到企业的管理中来。
让员工参与到企业的管理中，给员工一定的权利，可以使员工的主人翁意识被激发出来。每个人都会对他所亲身参与过的事情抱有支持的态度，让员工参与到企业的经营管理中，可以极大地调动企业员工的工作积极性。
（5）巧用“标签”激励员工。
如果一个人总是被灌输一个什么样的思想，他就会形成一个同样的思想。如果企业的管理者总是说一个员工某些方面不足，就会让员工觉得或许我真的在这一块做得不好，或许我真的没有这种天赋，即使再努力我也不可能成功，从而失去信心。而如果管理者总是给员工贴上一个你在这个方面表现得真的很好，慢慢地就会让员工对自己这方面的能力产生自信心。即使他在这方面并不是很强，随着工作的进展，他这方面的能力也会越变越强。所以，管理者在给员工贴标签的时候要运用正面的信息来激励员工，从而让员工产生更强的执行力。
（6）粗暴的批评不可取。
人非圣贤，孰能无过，不要说员工，即使是管理者也会经常犯错误。当员工犯了错之后，管理者不能盯着员工的错误不放，也不能简单粗暴地对员工进行批评。而应以宽容的心胸来对待员工，帮助员工找出错误，并鼓励员工改正。其实，当员工犯错后，他们心里已经懊悔不已了，如果管理者仍然抓住员工的错误不放，那只会加重员工的心里负担，让他们灰心丧气。
（7）让员工具有适当的压力。
没有压力便没有动力，适当的压力是员工主动工作的“兴奋剂”。当员工积极性低落的时候，要适当地给他们一定的压力。“百度离破产永远只有30天”这样的危机意识给百度的员工带来了压力，同时也让他们动力十足。所以，管理者可以给员工制造适当的危机，增强他们工作的动力。
（8）给员工设定一个远大的目标。
没有目标的员工就如同没有头的苍蝇一样失去了自己的方向。员工只有在清楚地了解了自己的目标之后，才会有充足的动力支持。
所以，一个卓越的管理者要给员工构筑一个宏伟的员工愿意为之努力的目标，为了达到目标，员工会自动自发地工作。管理者还要为员工设置行动目标，当看着目标在不断靠近的时候，员工的工作积极性就会持续增强。
（9）有效的监督机制必不可少。
除了有效的激励措施之外，企业的监督机制也必不可少。激励机制是让员工明白“完成任务后我会得到什么”，而监督机制则是让员工明白“完不成任务我将失去什么”。从心理学意义上来讲，一个人在“得到”和“失去”之间，更看重“失去”。
有效的监督机制在提高员工工作效率上的作用不容小觑。（10）引入末位淘汰制。
优胜劣汰，适者生存。企业的目的是赢利，如果员工不能为企业创造价值，那么，管理者就要敢于向他亮红牌。管理者在企业内部引入末位淘汰制，通过科学的手段对员工的能力进行判断，对能力低下者给予或降薪或降职或辞退等处罚。在对能力低下者进行处罚的同时也不要忘记对优秀者进行奖励，这样才能激发员工奋勇争先的斗志。
5.激励员工的6个有效步骤
一项行之有效的激励措施不仅可以使员工得到进一步的提升，而且也会对达到公司的远景目标起到一定的推动作用。
而现在，建立一项激励计划已经不再是传统意义上的制定奖金金额、发放奖品，而是更加注重对公司目标的分析、定义预算、奖励结构的建立、激励计划的推广和表彰等在内的一个整体性、系列性活动。
正是这种激励计划的变革，决定了建立一项有效的激励计划需要站在企业和个人两方面来考虑。
企业应该考虑的是：企业的目标是什么，哪些人会对企业目标产生影响，激励的预算是多少，激励的回报是什么。
个人应该考虑的是：奖金或奖品是否与个人的付出相符，激励计划是否对个人有吸引力，激励结构是否公平。
不管站在什么角度，一项行之有效的激励计划必须要达到激励员工的效果，也要对企业的远景目标有一个推进作用。
建立一项行之有效的激励计划需要经过下面六个步骤。
（1）目标分析。
首先要确定企业的长远目标，然后把企业的长远目标分成一个个的小目标。确定每一步要达到的目标，以及现阶段对企业起关键作用的因素。在企业的不同阶段其关键因素也不同，如在企业发展之初，宣传和质量是最重要的。所以，要根据不同阶段的要求制定企业的下一步目标。但不管在哪个阶段，都要保证推动企业的长远目标的发展。
（2）定义参与者。
目标和关键因素确定之后，就要对目标结果的执行者进行分析，由于参与人员的背景不同，他们的需求也会有所不同。定义参与者可以根据不同参与者的需求，制定出最适合他们的激励方法，以达到最佳的激励效果。
（3）预算标准。
一般情况下，一项激励计划的奖励费用都是从项目本身中抽离出来的。例如，对销售的激励计划，是在销售目标完成之后，从中拿出10%的赢利作为奖励。但如果一个项目本身并不赢利，那么，企业的激励计划就是一种投资，可以对今后企业的长期发展提供益处。奖励奖品等旨在激励参与者，金额可以根据企业的需要做出调整。
（4）制定、推广及跟踪激励计划。
在制定激励计划的时候，要在计划结构中规定条件，向参与者声明对他们的期望及达到期望目标之后可以获得多少回报。制定的计划有开放式和封闭式两种结构，两者各有优势和劣势，所以，在制定计划的时候可以两者结合起来使用。但是不管选用哪种形式的计划都要坚持使参与者感兴趣这一原则。
推广计划一般需要三个步骤：①计划的推广者要做好计划实施的准备工作，通过发放小册子、宣传页或者贴海报的形式向参与者灌输相关概念；②开小会的时候，向员工进行宣传推广，让员工互相传递，提高员工的参与热情；③正式公布计划，要讲清楚计划的细节，有目标地向参与者介绍计划，并用具有感召力的语言激励员工。
当推广计划完成之后，要不断地跟进计划。一个企业实施激励计划的关键部分就在于如何衡量、跟进参与者的个人表现及进步。计划管理员要记录参与者的表现、绩效和目标完成情况，并及时上报。根据本阶段内的表现确定获奖人及奖励发放时间。
（5）确定奖励奖品及奖品发放。
既然已经确定了参与者并使计划按照步骤一步步实施了下来，接下来就是确定奖品类型了。因为奖品类型的设置要符合获奖人的喜好。所以在确定奖品类型之前要对获奖人进行调查，看看什么最能激励参与者，看看他们是否有孩子，是否希望出去走走，是看重物质奖励还是更看重精神奖励。在确定奖品类型的时候不是要看企业想给员工什么，而是要关注参与者的喜好，选择参与者想要的奖励。
确定奖品类型时还要关注奖品的价值，首先，奖品的设置要和员工的付出成正比，要能够对员工的付出给予一定的回报。其次，参与者是否希望得到一些特殊的东西来奖励他们的行为，精神荣誉有可能会比金钱更能满足他们的心理需求。最后，要考虑奖品的市场价值，即使奖品很值钱，可是如果参与者家里正好不需要或者参与者根本就不喜欢，那这件奖品对参与者而言，将毫无意义。
奖品发放，在确保准时的情况下，还要尽量做到隆重。可以开庆功宴，可以组织鸡尾酒会，也可以借此宣传一下。奖品的发放要由企业的领导者来进行，并且在发放时要对员工表示祝贺，并向他们的努力表示感谢。
最后，奖品发放完毕之后，所有获奖人员拍照，然后把照片挂在企业最醒目的地方，以达到激励他人的作用。
（6）计划评估，沟通反馈。
任何一项措施的实施都需要及时的反馈。只有对激励计划做出及时的评估、总结才能使激励计划有效地执行，才能确保企业长远目标的实现。
1）评估激励计划是否成功。激励计划的成败取决于激励计划是否达到了既定目标，是否在可控制的成本范围之内。
2）建立反馈体系。与获奖者沟通，了解激励计划中的优点和缺点，同时也要向其他的参与者宣传获奖者的事迹，达到侧面激励的作用。
3）对计划的整体评估。要对激励计划的结果做出评估，评估激励计划是否达到了想要的结果，如果没有，找出原因。要明白通过激励计划想要达到一个什么样的结果，计划执行完后达到了一个什么样的结果。要了解激励计划是否满足了参与者的需求，如果没有，找出原因。
世界上任何事物都不是完美的，计划、制度也同样不会完美，但是，只要不断地发现问题、解决问题，不断地总结调整，就一定能够制定出具有积极作用、切实可行的激励计划来。
6.士气比武器更重要，状态比成败更重要
在这竞争激烈的社会中，一个企业想要生存下来并不容易，在过去的一年里，有多少企业没有度过寒冬，有多少企业经营困难。特别是在物价飞涨，货币紧缩的时间内，企业面临原材料上涨，员工要求加薪，消费者纷纷捂紧口袋，购买力严重不足的情况，很多企业纷纷倒闭，但是却有很大一部分企业挺了过来，那是为什么呢？
这是因为他们知道虽然他们无法改变环境，但是他们可以改变自己。看看这样的企业，企业中从上到下都透着一种活力，每一个员工脸上都洋溢着自信的光彩，他们用自己的热情和信心度过了“寒冬”，他们明白士气比武器更重要，状态比成败更重要的深刻内涵。
我有一个朋友是做外贸生意的，因为人民币升值给他带来了不小的冲击，看到很多同行业者纷纷折戟，他也忍不住想要“冬眠”一段时间。但是当面对他那上百个员工的时候，他忍住了，因为如果自己躲起来了，会害的跟他这么多年的员工无路可走。他那天心情异常不爽，就找我出去吃饭，请我帮他出出主意。
我听完他的叙述，告诉他，虽然现在处处充满了危机，但其中也蕴涵了很大的商机。因为很多中小型企业纷纷倒闭或冬眠，如果你可以在这个时候伺机而上，一定可以取得意想不到的效果。但是不能让危机影响了你及公司中员工的士气，要激发他们工作的热情，用良好的状态去迎接新的挑战，你会发现机遇比危险更多。
他原本想自己激励员工的，但是最后还是把我找了过去，让我给他的员工做一期培训课程。我告诉他：“我只能调动起员工50%的激情，而如果是你去做这一期培训，你最少可以调动起员工90%的激情。”他不解，我告诉他：“虽然我是专业培训师，在培训上我懂得比你多，但是现在是你和员工面临同一个问题，如果你能够和他们同舟共济，那么所带来的效果是我不能比拟的。”后来我大致和他沟通了一下思路，并听他说了一遍，就让他上了这节培训课，虽然在刚开始的时候，他因为第一次做培训有点不知所措，但是一会他的状态就恢复了，他结合亲身经历，结合现在形势，把现在企业面临的危机和机遇与员工们一起分析。很快他们的会议就变成了研讨会，员工的情绪和士气特别高涨，纷纷献言献策，会议气氛异常热烈。
结果可想而知，他们很快就由低迷的状态转入了事业的高峰期，不仅在危机中生存了下来，而且更加壮大了。
企业是员工精神活动的助推器，想要取得成功，就必须要让每一个成员都保持高涨的士气，激发员工的主观能动性，使员工树立起主人翁意识，自动自发地工作。那么，怎样才能激发员工的主观能动性，让员工保持高涨的士气呢？
（1）管理者要充满激情地工作。
在顺境的时候，所有的企业都在进步，管理者的能力相差不大，但是在逆境的时候，管理者的素质就会显出巨大的差异来。逆境是最能考验管理者素质的时候，当很多的企业都停滞不前的时候，当很多企业纷纷折戟下马的时候，如果你能够带领你的团队冲锋陷阵，屹立不倒，那你就是一个优秀的管理者。
一个优秀的管理者，如何在逆境中带领自己的团队？在大家都失去信心的时候，管理者应该充满激情地工作，让自己的热情感染身边的人，让整个团队充满斗志和希望，用自己的激情激发团队的士气，要让员工明白士气比武器更重要，状态比成败更重要。激情是一个管理者带领团队走向成功的原动力。只有管理者充满激情地工作，才能带动团队成员用同样的激情面对工作。
（2）要把应对危机的措施和商机分析给员工听。
为了避免危机给员工造成的负面影响就把危机藏起来，不让员工知道的做法是错误的。因为员工可能会比你更了解企业的现状。所以，当遇上危机的时候要告诉员工，让员工和你一起面对。当然，这样做肯定会带来一定的负面效应，比如，一些心理素质比较差的员工就会担心公司挺不下去而倒闭，自己为自己寻求出路，但是更多的员工还是愿意和企业一起面对危机的。
这就需要管理者在向员工介绍行业情况的时候，不仅要说企业所面临的危机，更要说出企业将采取的措施和企业将得到的商机。只有让员工看到你的信心，你的措施，员工的士气才能被重新焕发出来，才能和你一起面对困难。
（3）激发员工的主人翁意识。
只有当员工把企业的事情当成自己的事情去做时，才能做得更好。所以，一个企业想要提高执行力，使工作落实到位，激发员工的主人翁意识非常重要。如果员工都能把企业的事情当成自己的事业来经营，不仅使管理更容易，也会使员工更有责任心去面对工作。
想激发员工的主人翁意识，管理者要用真诚的态度来打动员工。管理者应该时常关心员工的动态，就员工关心的事情和员工进行沟通，当遇到危机的时候，管理者要把企业的情况如何相告，让他们更了解公司的状况，消除他们心中的担心和疑虑。用这种真诚的态度与员工交流，会让员工真正感受到家的温馨，而甘愿同企业一起面对困难和挑战。
要想激发员工的主人翁意识，还要向员工灌输“我最重要”的意识。如果一个人没有自信，又怎么会有高涨的士气，良好的状态呢？所以，管理者要让员工明白，他是一个非常重要的人，他可以改变同事、部门甚至整体企业的命运。让员工产生自信，并伴着这样的信心去工作，就一定可以创造出超乎想象的价值。
