本节要点
1.区分的范畴
2.具体区分方法
“英明、果断”常用来形容有魅力、有能力的领导。其实说某位管理者“英明”是因为他会区分，而说他“果断”是因为其决策能力强。决策其实就是一种选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。我们无法想象，一个不懂得做区分的管理者如何能帮助员工拨开迷雾，寻找事实真相，如何能迅速做出有效的决策，又如何能够发挥出自己教练的影响力！
因此，区分能力（differential ability）是教练型上司必须具备的重要能力之一，其在解决企业问题或协助员工达成目标的过程中，大量的工作是协助员工进行区分。
3.3.1 区分的范畴
在具体工作中，教练型上司都要区分什么呢？概括来讲，教练型上司的区分能力包括4大范畴：
第一是协助员工区分什么才是真正的事实。
第二是协助员工区分“人”的能力及意愿。
第三是协助员工区分问题的根源，找出正解。
第四是协助员工区分达成目标的关键价值链。
一家生产平板彩电的公司退货率高达30%，公司的声誉及效益受到了严重影响。董事长责成总经理在3个月内将退货率降到20%以下。而总经理认为生产线达到了设计标准，按照现有生产线生产出的产品已经达到行业的最高标准，要降低10个百分点，除非更换生产线。董事长不相信这个说法，他认为现有生产线一定有可以改进的空间，何况更换生产线要投资数百万元。董事长坚持在不更换生产线的情况下解决问题，总经理认为如果不更换生产线，根本没有办法解决问题。双方为此争执数次，问题久拖不决。
如果这位董事长的管理风格属于教练式管理，他会如何解决这个问题呢？
如果这位董事长的管理风格是教练式管理，令员工自己调查发现影响客户退货的真正原因，然后把客户退货的原因逐一分类分析，先从最容易排除的问题入手，逐个化解。这个过程可能只需要一个月的时间，但却能将客户的退货率降低20%，这个结果，相比董事长原定的降低10%的目标，实现了倍增的效果。
从这件事上，我们能得出这样的结论：事实真相与演绎的区分非常重要。所以说，任何一个企业管理者都需要具备这样的能力。
ABC公司的总经理发现员工最近的工作积极性不高，下达的任务不是无法按时完成，就是错误百出。通过了解，他发现是公司的绩效考评制度不合理所致。于是，总经理安排人力资源部门做了一次全面调查，并根据调查意见重新修订了绩效考评制度。总经理对新的考评方案寄予厚望，期望新的考评制度能重新点燃员工的工作热情。然而，让所有人没有料到的是，新的考评方案实施3个月后，情况变得更糟糕。这时，总经理想到了请一位教练型上司来解决这个难题。
如果你是ABC公司总经理看中的人选，你将如何入手解决这个问题呢？
这里有4种典型情况：
对于方格1中高能力、高意愿的明星员工，是公司所想的人选，教练型上司要做的就是如何鼓励他们，并给予其更多机会与挑战。因此考评方案的修改对这部分员工要能充分体现出来。
对于方格2中低能力、高意愿的员工，教练型上司要做的是区分怎样对他们进行培训，因为这些人乐于接受任务，只是因为能力不足做不好而已，不在调整考评方案考虑的范围之内。
对于方格3中高能力、低意愿的员工，教练型上司要做的则是认真区分他们为什么有能力而不愿意去做。这也是这次修改考评方案要重点考虑的。因此，教练型上司应该把最主要的调研工作放在这部分员工身上。经过调研，我们会发现，通常人们会说这类员工的态度不好或者意愿度不高，而实际上并不是这样。我们看到的不好的态度或者消极的情绪，并不一定是事实。其实真正影响他们工作的可能更多的是外在环境或资源不足所致。
对于方格4中低能力、低意愿的员工，教练型上司要做的就是将其辞退，也不在调整考评方案考虑的范围之内。
根据员工四分图，ABC公司的人力资源管理者制定了4类绩效考评体系，并且这些体系激励员工像小时候我们玩“跳房子”一样，在几个方格中跳动，最终多数人跳到方格1.
3.3.2 具体区分方法
1.A→B教练模式
A→B教练模式的主要区分步骤。
2.因果分析教练工具
因果分析教练工具，可以帮助教练或教练型管理者区分原因事件和结果。
3.成果导向教练模式
在运用成果导向教练模式的时候，教练型上司主要应区分以下内容：
什么是表现目标？
什么是行动目标？
什么是行动计划？
4.关键价值链
工具区分能力测试表
案例讨论通用公司的ABC活力曲线
在杰克·韦尔奇担任通用公司的CEO时，他每年都会要求每一家分公司为他们所有的高层管理人员分类排序。他的基本构想是强迫每个分公司的高层管理者对他们管理的团队进行区分，要把员工按绩效分成A、B和C 3类。
A类员工——能够快速高效地完成任务，极大程度发挥自己潜能的人，占20%；
B类员工——能按时按质完成任务，但不是那么突出的人，占70%；
C类员工——完不成任务的人，潜能根本没有得到开发，占10%。
三类员工在通用公司得到的待遇完全不一样，对于A类表现好的员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升，使他们的收入达到B类员工的两三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资；但是对于C类员工，如果工作表现无法在限期内有所进步，不但没有奖励，而且还会被通用公司淘汰出局。
案例提示
上述区分方法实质上是一种强制分布法，可以避免考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困境，它在许多国外公司推行获得了良好的效果。我国公司在推行强制分布法中遇到了困难，问题的焦点在于是谁有权来决定分布，如果只是把强制分布的权利交给直接管理者，那么由于直接管理者们不愿意把自己的员工“得罪”了，结果有可能出现“轮流坐庄”现象。
讨论题目
1.为什么在通用公司，B类员工会占绝大多数？
2.你认为教练型上司对改善通用公司的员工现状会有所帮助吗？为什么？
思考
1.结合你目前的情况，在学习了以上内容后，对照自己平时的管理作为，你认为你具备区分能力吗？说说原因。
2.上文提出的区分方法，你打算如何运用到平时的管理工作当中去？请列出一个详细计划。
