本节要点
1.发问对教练型上司和员工的帮助
2.发问之前要弄清楚的问题
3.教练型上司的提问技巧
“发问”是帮助教练型上司更有目的地聆听的一个有效工具。只有会问才能了解更多的事实，只有会问才能挖掘出问题的真相；而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。
好的问题是通向正确决策的最直接道路，在正确的发问中，教练型上司不再是从形式上被动地接收信息，而是可以更直接地捕捉信息。正确地、适当地发问是教练型上司的重要能力，而善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。
3.2.1 发问对教练型上司和员工的帮助
发问能够帮助教练型上司更有目的地聆听，对接收到的信息进行有效区分，从而找出更有效的反馈方案。上司的主动提问表现了在向目标迈进中，上司与员工团结一致，携手共同解决问题的意愿。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇常常问自己4个问题：第一，在全球市场中，我的产业所处环境、地位怎么样？第二，过去3年里，我的对手主要做了什么？第三，同样的3年里，我又做了什么？第四，如果对手攻击我，我有什么办法打败他们？杰克·韦尔奇的以身作则，促使公司的每个干部、员工也经常这么自问。杰克·韦尔奇说：“我的主要职责就是不断地向员工提出问题，让他们在思考中完善自己”。
3.2.2 发问之前要弄清楚的问题
1.自己为什么问
初次接触教练式管理的人，常会误用“发问”工具，导致这种现象的原因是管理者不知道为什么问。他们仅仅为了问而问，一味只是问，或者想通过问问题引导员工进入自己埋设的陷阱，甚至把问题作为一种“遮羞布”，来掩盖自己当时的窘境。
要想改变这种情况，必须对自己问的每一个问题的出发点有一个清晰的了解：我为什么要问他这个问题？我得到答案之后要怎么做？教练型上司的发问动机。
2.这些问题该问吗
管理者在初学发问时经常遇到的另外一个问题是弄不清这些问题该不该问。如果有以下情况，管理者不要发问：
假如管理者只是想告诉对方自己的想法，请不要把这个想法包装成问题，管理者可以直接说出想法，而不要发问。
假如管理者的问题是对抗性的，不利于问题的解决，请不要发问。除非管理者想借机辞退这个员工。
假如这是一个怀疑对方诚实性的问题，请不要发问。因为这并不能促使其诚实。
假如管理者对对方会回答什么根本不关心的时候，请不要发问。其实，对方的答案才是问题的最大价值。
值得注意的是，在发问时教练型上司要警醒自身的价值取向，可能会影响对事件本身产生带有个人好恶的某种倾向。这种取向会令管理者无法保持客观中立，从而将问题流于批判指责的方向，这对教练型上司的整个教练式管理过程来说是致命的！所以，在问的时候，教练型上司要时刻牢记，不该问的别问，批判性的问题少问，启发性的问题则要多问。
3.2.3 教练型上司的提问技巧
教练型上司要想掌握提问的技巧，首先必须学习一些提问的专业知识。
1.批判性问题与启发性问题
批判性问题与启发性问题比较。
这里我们要提醒管理者，在教练时最好慎用“为什么”开始的问题，因为这种谈话方式非常容易令员工产生“上司在指责”、“上司不满”等误解。为了避免这些误解，我们建议管理者将“为什么”改为“什么原因”会更好。
2.问题的开放性与封闭性
封闭性问题一般用于无联系的、性质截然不同的和数量较少的选项。开放性问题则用在那些不能用几个简单种类，而需要用较多的细节和论述加以回答的复杂问题。它们被用来引出员工独特的见解、观点或目标。
作为管理者，在我们向员工确认自己的理解或想引导谈话方向时，封闭性问题有着不可替代的优势。在使用封闭性问题时，可以用开放性问题作为试问，然后，可对这些回答加以区别分析，并利用这些回答的措辞和要义来设计封闭性问题的选项。
当管理者并不想对员工起任何导向性作用，只是想获取更多、更详细的资料时，可以选择开放性的问题，鼓励员工提供充分的信息和细节。另外，当管理者在提出威胁性或敏感性问题时，开放性问题始终是比较优越的。
3.可以帮助教练型上司有效发问的技巧
Chris Clarke-Epstein，作为一名管理顾问，曾经在她的新书中，提到为《财富》500强公司筹办过演讲和培训课程，并协助一些企业建立了卓有成效的工作团队等事情。Chris认为，上司要在适当的时候、用适当的措辞，去改善工作流程，提出具有思考性和启发性的问题，借此激发更多的想法和创意去改变工作。
在了解了自己的发问能力之后，有必要针对自己的情况，对自己的发问能力做出改善。以下技巧可以帮助教练型上司有效发问。
案例讨论聪明上司的发问
有一个工厂的生产管理者很想离开已经干了好几年的工厂，离开永远处理不完的杂事，但又有点犹豫。于是他去找关系不错的上司商量，想听听他的建议。但是上司只是不停地发问。
上司：如果你现在离开，利弊分别是什么？
生产管理者：利是可以摆脱这个混乱的局面，远离琐事，重新开始；弊是有一定的风险。
上司：那么，如果你留下来，又分别有什么利弊呢？
生产管理者：那样会比较稳定，没什么风险，但要面对很多麻烦的事情。
上司：是什么原因让你在厂里一待就是好几年呢？
生产管理者：因为老板对我不错，把我当兄弟一样。
上司：那么老板现在冷落你了吗？
生产管理者：也没有。
上司：那你为什么要走？
生产管理者：厂里有太多的麻烦事。
上司：这样看来，好像你留下的原因和离开的原因不一致哦？
生产管理者：现在我觉得离开的原因比留下的原因更重要。
上司：你离开、出去自己做的话，真的就没有类似的麻烦事了吗？
生产管理者：也会有。
上司：到时候你还要再走一次吗？
生产管理者：不成。
上司：那你还是好好想想吧。
最后这位生产管理者决定留下来，因为他看到关键问题不是离开与否，而是自己的能力还不足够强，离不离开只能等自己能力提高了再说。
案例提示
教练型上司发问的目的是让员工自己看到利弊，自己做出决定。因为只要员工能够看清自己，他们都能为自己做出最好的决定。
通过发问摸清员工的心态，收集资料，让员工自己找出解决问题的方法。发问的态度是中立的、有方向的和建设性的。
讨论题目
1.在案例中，教练型上司运用了哪些我们以上提到的发问技巧？运用的效果如何？
2.归纳一下案例中生产管理者在上司发问过程中的思路，并从中摸清楚上司提出每一个问题时的动机。
思考
1.结合自身所处的实际情况，你认为你的员工都需要你提出什么问题，以便于他们能够拨云见月般地认清自己的现状？
2.在学习过本节内容以后，你认为你自己在发问技巧上还有哪方面的不足？你打算如何改进？请写出一个详细的计划表，并付诸行动。
