最富有大使技巧的推销员是那些完全向新市场敞开的人。日本索尼公司的创始人之一盛田昭夫就是一个突出的例子。在20世纪50年代中期，索尼还是一个无名的小企业，几乎不在国外销售，也没有国际营销技能。当时，以出口导向型为主的日本企业都是依靠国外的大型贸易公司代表他们把产品出口到那些被认为是很难打入的国外市场。盛田昭夫说：“美国商人现在抱怨我们日本的分销体系过于复杂，这真是个讽刺，因为当我第一次打算向美国出口的时候，我完全被他们复杂的营销体系给搞晕了，我很泄气。”但事实上，这并没有让盛田昭夫退缩，他怀抱着第一个晶体管收音机到了纽约，四处寻找零售商。盛田昭夫很快意识到索尼的产品非常适合美国，但是要取得真正的成功，他必须更好地了解美国人的生活方式。正如他自己所说：“使公司的名字在美国家喻户晓是一个方面，了解美国人才是更困难的。”这句话是他早期经历的体现。现在，索尼在全世界取得的让人难以置信的成功表明索尼已经完全了解了美国文化。
这些人的成功告诉我们，对于那些能够成功扮演推销员角色的领导人来说，这种能力的确给他们带来不少好处，虽然不是所有的领导人都是成功的推销员，但是，这种能力的重要性已经越来越受到领导人的重视了。
融合者
领导人需要代表公司董事会承担起某种内部大使的角色，在一些分布较散的大企业中尤其如此。领导人的融合角色就是和普通员工建立良好的感情，对员工的看法保持敏锐的判断力，同时要尽量通过各种传播信息塑造、影响员工的观点。简·卡尔森在斯堪迪那维亚航空公司做领导的时候，总是把同员工的沟通放在最重要的位置。在他任职的第一年里，他几乎把一半的时间都用在和公司的员工谈话上。
作为一个组织内部大使，领导人的角色主要是通过创造一个与企业自身相符合的企业形象来增加组织的凝聚力。这个角色的一个主要内容就是对普通员工给予关注。正如通用食品公司的前首席执行官詹姆斯·L.弗格森所说：“如果首席执行官的第一个任务是建立企业形象，确立企业的发展方向，并使之为人所了解，那么他们的第二个任务就是带头明确由企业形象和发展方向衍生出来的职责，并鼓励员工采取完成这些职责所必须的行动。”比如，马里奥特宾馆的小马里奥特每年要飞行15万英里，走访马里奥特在世界各地的宾馆。马里奥特说：“我希望公司的成员知道真的有一个叫马里奥特的人对他们很关心，尽管他只能偶尔做个短暂的拜访，但他很想向公司一线的工作团队表示对他们工作的感谢和看重。”
扮演内部大使的角色，提高企业的凝聚力在组织处于危机之中的时候最为重要。当迈克尔·爱德华兹被任命为已经被国有化的英国里兰德汽车公司的领导时，他面临着大规模的组织重组、改变已经过时的工作方法、尽可能平稳地裁员的任务。当时他面对巨大的压力，为了达到目的，他在所有的26个工厂和代表处发表演讲和总结提议，在报纸上做广告，亲自到车间和工人面对面谈话，这些努力最终使他成功地帮助组织渡过了难关。
由此可见，领导人不仅仅是代表组织面对外部利益相关者的大使，他们还是代表高层管理者和下层初级员工的大使，他们通过各种沟通手段提高组织的凝聚力和一致性，由一位有大使才华的领导人在企业内部实行理想主义，也许道路很漫长，但终将塑造出一个杰出的企业。
牺牲者特质
约翰在威斯康辛州经营一座农场，当他因为中风而瘫痪时，就是靠着这座农场维持生活的。
由于他的亲戚们都确信他已经没有希望了，所以他们就把他搬到了床上，并让他一直躺在那里，虽然约翰的身体不能动，但是他还是不时地在动脑筋。忽然，有一个念头闪过他的脑海，而这个念头注定了要补偿他的不幸，将他从牺牲者的行列中拯救出来。
他把他的亲戚全都召集过来，并要他们在他的农场里种植谷物。这些谷物将用作一群猪的饲料，而这群猪将会被屠宰，然后制作成香肠。
数年间，约翰的香肠被发往全国的食品店里出售，结果，约翰和他的亲戚们都成了拥有巨额财富的富翁。
获得这样美好结果的原因，就在于约翰在困境中敢于面对自己的不幸，他承认了自己的悲剧角色，并心甘情愿地将农场给他的亲戚们使用，而他的亲戚们面对他的馈赠也没有让他感到失望，他们组成了智囊团，并且实现了约翰的计划。也许你会认为约翰的成功是侥幸，或者觉得即使是他的疾病得到了补偿也只不过是财富，而并非健康。但对约翰而言，在他慷慨地面对自己的亲友的时候，他也得到了他们的支持，或得到了精神上的安慰。虽然他的成功不能使他恢复健康，但却使他重新得以掌握自己的命运。
一个富有牺牲精神的领导人在任何时刻都不会丧失对生活及成功的渴望，他们总是在逆境中积极地面对困难，并希望尽自己的最大努力来改善周围人的境遇。自信的领导人总是对他们的能力和权威抱有信心，愿意为问题承担责任，有时他们甚至并不应该对问题负任何责任，但是通常需要运用这种自我牺牲来拯救整个组织。
当人们发现英特尔公司的旗舰产品奔腾芯片上有一个缺陷时，安德鲁·葛罗夫的首选方案除了同意为一些科学家和数学家调换芯片外，拒绝采取任何其他改进行动。这引起了广大公众的愤怒和媒体的嘲笑。安德鲁·葛罗夫认识到自己的错误之后便向公众诚恳地道歉，为他过去的姿态所引起的愤怒表示歉意。之后，他建立了无理由退换制度，并为之拨款4．75亿美元。有一则评论说：“一旦英特尔公司放低了姿态，坏的公众形象几乎马上就消失了。”几周后，公众重新树立了对改进的奔腾芯片的信心。而英特尔公司受此事件的惊吓和磨炼，重新开始生产个人计算机的微处理器。
诚如安德鲁·葛罗夫的例子所示，做一个成功的领导人有时候要求其能做出牺牲——牺牲他的自我尊严、他的公众声誉，有时甚至是他的职业。在做了公开道歉后，葛罗夫虽然对他自身的商誉和个人利益做出了短期的让步，但却获得了长期的收益。人们认为英特尔最终做了正确的事，而葛罗夫自己的地位也由此得到了加强。领导人的这种个人牺牲，即在这里称之为自我牺牲的部分，对一个组织的健康发展来说往往是至关重要的。
卡耐基认为，经营者应该有“万斤重担一肩挑”的责任感和使命感，冲锋在前，负责到底。无论狂风暴雨、千难万险，勇往直前，绝不退缩。只有这样才能使员工有所信赖、依托，唤醒众人，共赴大业。
经营者负责，不仅表现在日常，更表现在生死存亡的紧要关头。即使碰到了失败，也要把失败的责任一肩挑起来，不怨天，不尤人。当然，失败的原因可能来自外界的大环境，也可能来自内部的其他人，但当此之时，作为企业灵魂人物的经营者，不应该寻找借口、推诿责任，而应该找自己未能及时调整以适应环境的责任，找自己用人不当、调解不力的责任，并且在此基础上深刻反省，认真调整，只有这样，失败才能成为成功之母。
一个企业，犹如大海行舟，经营者就是船长。在茫茫的大海上，大家靠船长指挥前进，信赖船长，依从船长。因此，面对任何惊涛骇浪，船长都应该负责到底，哪怕是在船沉没之前的一刻。如果能这样做，船上的人不仅有了安全感，并且可以鼓起勇气，协助船长扬帆远航。
其实，在所有领域中，在所有的历史阶段中，即使最有尊严的领导人也必须自我牺牲，尽管自愿的成分或多或少。企业也需要牺牲，有时出于对组织的长期利益的考虑，企业领导人会愿意扮演这样的角色。在很多受人尊敬的领导人的身上，我们都可以看到这种最值得尊敬的特质。
列夫·托尔斯泰说：“大多数人想改造这个世界，但却极少有人想改造自己。”
人是社会系统中的一员，是人类社会这个大结构中的一个要素。人的位置取决于人与社会的关系，这种关系又决定于人所处的状态。不同的状态带来不同的效果，同时也就决定了你与世界的关系，即确定了你的位置。
一个人若要成为一名合格的领导者，需要具备哪些特质？一名卓有成效的领导者又是如何不断地完善自我，以自身的魅力征服下属，以顽强的意志攀登事业巅峰的呢？
