有一个例子充分说明了倾听的作用。当布莱恩·贝克成为亚里桑那州军队医院院长的时候，医院内部一片混乱。不仅士气低落，医生和护士之间的冲突也相当普遍。仅仅在两年之内，贝克就完全改变了医院的状况，所有的恐惧、敌意、紧张都一扫而光。他并不是频繁地雇佣和解雇员工，而是积极地倾听并给予指导。他并没有试着告诉人们他们应该做什么，而是在不破坏他们自由决定权的前提下，使人们知道什么是需要做的。正如贝克本人所说：“你绝对不能控制某个问题。是员工拥有它，而不是你，你只要给予指导，但是要让他们自己决定，自己行动。如果他们有自己的计划，他们就最有可能让计划实现。我只是帮忙添上了那个最为重要的因素：互相尊重和团结精神。自这以后，所有资源都结合起来了。”
作为授权者的领导
正如我们看到的，没有一个领导可以控制企业的所有方面。所有的领导都或多或少授权给下属。即使是非常需要个人权力和控制权的最专制、最独裁的领导人，在领导活动中也需要将部分权力授予他人。这就好比在被浓雾笼罩的战场上打仗一样，任何一个司令官都不可能凭借自己的眼睛就可以完整无误地描述整个战场的地形，所以必须依靠下属的力量才能纵观全局。
一般说来，向某人授权就是批准或许可他做某件事的权力。在一些很有影响力的管理科学的书籍中，比如《追求卓越》中，也用了大量的篇幅来描述，这充分体现了授权在现代企业中的重要作用。而一个出色的授权者不仅仅只是要做到把权力下放，还要做一个能鼓舞激励人的开发者和辅导者。
罗杰·恩里克在1996年出任百事可乐公司的首席执行官之前的18个月里，几乎有三分之一的时间用来在远离公司的一个偏僻地方培养新一代的企业领导人。后来的事实证明，正是这些人帮助公司渡过了一个又一个难关。联合信号公司的总裁伯斯迪曾说：“你退休的时候不会记得你在某一年的某一季度做过些什么，但你会记得你曾使多少人得到了发展。”
由此可见，授权型的领导人是善于将力量分散然后培植更为庞大和坚强体系的人。但是要做好这些事情也并不简单，佩妮·修斯在担任可口可乐和斯卡维坦合资的英国饮料公司的商务总监时，曾被委派了一项比她所能承受的更为重大的工作——支配1300人和6．5亿的预算。修斯说：“我真的不得不放弃亲身执行的做法，开始进行辅导的工作，开始施加我的影响力，创造一个能让业务运转起来的环境和组织结构。这真的很难，因为我喜欢看到我自己做事情取得的成果，我一直都喜欢亲力亲为。”
修斯的事例充分说明了，我们在工作中无时无刻都在充当着被授权者和授权者的角色，而要想成为一个成功的领导者，就必须学会精明地运用自己的权力。
大使特质
传媒大王鲁珀特·默多克所有的成年生活都用于培养关系，建立一个国际性的企业王国，无休止地往返于世界各地，他也因此而著名。1990年，在力图建立世界上最强大的媒体机构的过程中，默多克把他的新闻公司的战线拉得过长，所以不得不和花旗银行合作，为了使76亿美元的债务能够延期并重组他的企业铤而走险。面对要说服146个债务人给他一个喘息机会这个令人沮丧的局面，他迅速在全球开展了一系列的巡回宣传。正是那个时候，他的大使才华被发挥到极限。虽然他手下一批非常专业的管理团队功不可没，但是他在建立关系方面取得的成就也必不可少。说起他的企业，他的话非常有说服力，这些有说服力的话语挽救了他。当默多克恢复了全能型人物的形象后，回首往日，很难相信新闻公司这个默多克曾经为它全力以赴的企业，一度曾处在倒闭的边缘。
企业领导人扮演的大使角色并不局限于外部联络方面。领导人在某种程度上也可以说是内部的大使，他们一方面从初级员工那里收集信息，另一方面又向他们传播信息。
关系建立者
同利益相关者建立和保持良好的关系是重要的领导角色之一。在洛克菲勒的传记中这样写道：“他进入专业圈子里去为他的业务争取到很多朋友，他赢得了这些人。然后，他走进其中的某一位银行家的办公室说他的企业需要资金，随后，他又赢得了贷款。”当今给人印象最深的善于建立关系的企业大使是提尼·罗兰，他把罗洛公司发展成拥有800多家企业、16万员工、业务遍及82个国家的大型企业集团。他长期以来和非洲许多国家的领导人建立了友谊，在这些领导人的帮助下，他在非洲大陆这块很难发展的土地上收购或创办了许多获利丰厚的企业。
除了和政治家建立个人关系之外，许多领导人还认识到在观众面前建立一个积极的形象会带来意想不到的利益。为了和公众建立友好的关系，企业领导人要依靠新闻记者和大众媒体，同时，还必须对那些领导重要金融机构的人投入大量的资源，以和他们保持紧密的联系。许多企业家都把他们企业的成长归功于他们吸引、劝诱、说服银行家借给他们巨额贷款的能力。美国工业家亨利·克莱·弗里克年轻的时候对焦炭生产这一钢铁生产的核心产生了兴趣，他决心要建立一个有50个炭窑的企业。1871年，由于财务需要，当时只有21岁的弗里克去见金融家托马斯·梅隆。梅隆向来以精明、一丝不苟著称，对业务的程序要求相当严格。虽然弗里克事先并没有预约，但是他整齐的穿戴为他赢得了一万美元的贷款。一万美元在当时是一笔相当庞大的资金。弗里克凭借自己的努力和良好的第一印象居然使梅隆同意在第一笔贷款还清之前或者第一个炭窑建好之前再给弗里克一万美元的贷款。梅隆的信任最终得到了回报，弗里克在30岁的时候就成了百万富翁，后来他的企业在美国焦炭行业中占据了垄断地位。
对试图使企业得到发展的领导人来说，建立大使关系是一项至关重要的任务。正如康柏公司的前首席执行官威廉姆·S.斯尼斯所说的那样，组织的领导需要在外部活动花上很多时间。而且处理这些关系时必须要保持精明的头脑和敏锐的反应能力。各种各样的例子表明，建立出色的大使关系是有效进行领导活动的关键。
推销员
约翰逊总统在肯尼迪遇刺身亡之后推出了死亡医疗补助制度。这样，就使得美国的医疗索赔案突然增多了起来，因为在美国，每6个人中就有一个人和医疗补助制度有关。从事电子信息系统工作的罗斯·佩鲁特手下的员工立即开发了一个处理这些索赔和支付工作的计算机软件。佩鲁特非常看重这个事件带来的巨大商机，他四处奔走推销电子信息系统，好像它是能完全解决利益索赔的灵丹妙药。12个月内，他就获得了在11个州推广和使用医疗补助账务系统的合同，并很快和另外13个州也签署了合同。这23个州的合同是电子信息系统的首次重大突破。和其他许多受尊敬的领导人一样，罗斯·佩鲁特通过自己的行动证明了自己是一个销售的行家。如果我们可以从中有所启示的话，那就是，优秀的大使不仅仅建立强大的关系，他们还常常是他们企业最有效的推销员。令人信服的推销员需要把“顾客至上”的原则牢记在心。那些名声显赫的企业领导人都意识到了这一点，通用电器公司的韦尔奇在谈到未来和他可能的继任者的时候曾经说：“任何过于关注组织内部、不注重顾客的人……都不可能成为我的继任者。”
