情景故事
某IT公司由于陷入了经营危机，其销售额和利润不断地下滑，股票市值也一落千丈，股东一致提议撤换目前的CEO。在股东的压力下，董事会聘请了一位新的CEO，这位CEO作风专制，是一位危机处理的高手，常常以快刀斩乱麻的方式拯救危机中的企业。新的CEO上任后，第一步便是精兵简政，裁去了1/3的工作人员，继而出售了一些盈利不佳的分部。得益于他大刀阔斧的改革，公司有惊无险，终于步入了正轨。
危机解除后，新CEO依然采用专制型领导风格，他动不动就威逼、贬低下属，只要下属在工作中犯了一丁点儿错误，他就大发雷霆。新CEO还要求下属没有任何借口的执行，当下属向其反馈信息时，便表现得非常不耐烦，为此，公司的员工都战战兢兢，他的直接下属由于害怕将坏消息告诉他而挨骂，索性不再向他报告任何坏消息，结果由于看不到基层的情况，新的CEO所作出的决策都不具有针对性，公司再一次陷入了危机。面对新一轮的危机，这位CEO回天无力，董事会不得不罢免了他。
问题分析
很多主管都像故事中的CEO一样，行事专制，刚愎自用，只是把下属看作执行命令的机器，不注重信息自下而上的沟通，结果使自己处于一个信息孤岛上，无法根据环境的变化采取有效的应对策略。管理是一个动态的过程，卓越的管理者应根据内外环境的变化不断调整组织的应对策略———这便是权变管理理论的主旨，权变管理的核心思想就是“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”。倘若管理者阻隔了信息从下向上的流动，对于下属的心理和情绪充耳不闻，将难以对环境作出及时的反应，也无法获知组织决策的执行情况，这自然会使组织陷入危机之中。
美国管理学者彼得思与瓦特门在其名著《追求卓越》中，提出了走动管理的概念，书中指出，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。在书中，彼得思与瓦特门还建议管理者，身为部门主管，至少应该有一半以上的时间要走出办公室，实地了解员工的工作情况，并为员工加油打气。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克可谓是“走动式管理”的践行者，公司曾有一段时间面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义过于严重，只是习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。针对这一管理漏洞，克罗克想出一个妙计，要求把所有经理的椅子靠背全部锯掉，经理们只得告别了舒服的靠背。最初，很多人都腹诽克罗克是个疯子，但是，不久经理们悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，在现场为员工解决问题，终于公司扭亏转盈，渐渐走向了高速发展的征途。
管理讲堂
从人文层次来看，员工是有着丰富情感的高级生命体，他们作为组织目标的执行者，自身的情绪与感情对于工作效果的质量起着至关重要的作用，因此，管理者就不能不顾及员工的真实情感，同时学会管理员工的情绪，使其向着有利于组织目标实现的方向变动。再者，管理者所制定的决策与计划都受限于环境的变化，所以不论从对内还是对外的角度来看。管理者都应该保证自下而上沟通渠道的畅通，及时获知民意与最新的环境变化。
※ 在部门内建立良好的沟通氛围，鼓励下属把自己的意见反馈给自己，有时候通过非正式沟通渠道，能取得更好的情感交流效果
GE的执行总裁杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”，他曾经说道：“管理就是沟通、沟通、再沟通”。他十分注重企业内的非正式沟通，每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室，偶尔临时安排与下属管理人员共进午餐，为工作人员留下亲手所写的便笺，上面是他遒劲有力而又干净利落的字体。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已经从单纯的上级与下属的关系升华为人与人之间的关系。
韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”管理者如果希望下属把自己的观点直言不讳地反馈给自己，首要的便是建立这种沟通的氛围，以化解下属关于沟通的顾虑。正因为韦尔奇对于反对意见秉持着接收与包容的心态，他的下属才会源源不断地把自己的想法提供给韦尔奇。一位GE的经理曾这样描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。而这时，你可以确信这件事你一定能成功。”
※ 管理者不要总是呆在办公室里发号施令，而是应该多在员工之中走动，了解他们的工作情况
走动管理的核心理念就是及时获知基层的真实情况，以便使管理者知道组织中到底存在什么问题，管理者为了保证组织目标的实现，应该采取什么应对策略。所以，走动管理并不是到各个部门走走而已，而是要在走动的过程中搜集最直接的讯息，从而能配合情境作出最佳的判断，以便及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，管理者必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息作出及时的回应。在员工中间走动时，管理者尤其要注意自己的态度，如果让下属有被视察的感觉，下属便会采取“反视察”策略，主管很难获得真实的讯息。此外，管理者也不要对走动式管理抱着过高的目的性，不要期望每次都能获得新的讯息，有时候潜在的信息具有更高的价值，这样，管理者就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后才去收拾一个烂摊子。
去梯言———
管理者虽然在宏观局面掌握着战略决策的制定，但行使这一管理职能的前提是使自己成为一个情报中心，源源不断地接收下属所提供的信息。
