５．各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序。
６．公司员工明目张胆地打私人电话，在办公室随意聊天，上班吃零食，工作时间出门不作任何交代。
王新试图让大家认识到公司如此下去，是难以成气候的。经过努力，王新发现与以小王、小李为首的“深圳帮”沟通很困难，他们号称是跟随赵总打天下的功臣，却在公司表现最差。王新暗下决心，要对公司的管理进行彻底整治。从什么地方下手呢？他想应该先设计一套管理方案，然后再争取得到赵总的支持，予以推动。
王新到公司来快１０天了，赵总还没有回来，据说不返回北京又直接到另外一个地方去了。有时见小王、小李忙忙叨叨，好像是赵总在电话里指挥着她们。当王新询问她们的工作和外出干什么时，她们爱理不理。有一次，小李甚至不客气地对王新说：“我干什么，你去问赵平呀！”后来，王新了解到公司成立快一年了，赵平在北京的时间加起来不到一个半月，全靠电话遥控。在公司调拨人马，是他的基本管理方法，公司的人就像是他停在车库的小轿车，随用随叫。会计小刘来公司已经快５个月了，他说仅见过赵总两次，一次是在招聘面试时，另一次也是匆匆一面。据说赵总经常是带着发票本满天飞，公司的生意好得很。
不久，王新听到公司内谣传他要拿小王“开刀”，建议赵总开了她。王新觉得不能再等待了，于是他赶到外地找到了还在忙碌的赵总，要求授权整顿公司，并汇报了公司员工的种种表现，提出了管理改革的方案。他建议：
１．将员工的工作出勤记录建档。包括迟到时间、早退时间、病事假和加班天数。可暂时不与工资、奖金挂钩，但他坚持认为，不做此基本记录是对按时出勤或加班员工的不公平，会挫伤他们的积极性。
２．建立一个基本的组织框架，合理安排人员的分工，确定各自的目标、职责和拥有的权力，制订奖罚措施。
３．建立正确的工作流程和严肃的工作秩序。
赵平看着焦急的王新，不知可否授权予他。心里想：将权力授给他，会不会捅出娄子？该给他些什么权力呢？毕竟，赵平对王新还很缺乏了解！
于是他安慰王新说：“别着急，慢慢来，等我有时间了，我们一道来抓管理。
我现在得顾市场，你想，如果市场丢了，效益不好，我也请不起你啊！”
王新一无所获地返回了北京。第二天，一切照旧。眼看快５月１日了，办公室热闹得很，大家商量着如何过“五一”节。突然，小王冲着王新说：
“王助理，您是不是该向公司建议‘五一’节出去春游或发些东西呀？”王新心想：“五一”节赵平和几个工程师还在外边辛苦，回不来，如何好意思向赵总开这个口呢？他正在犹豫，这时，小王又开腔了，“您不为大家谋福利，以后叫我们怎么拥戴您啊？”王新下意识地用手摸了摸电话，又缩了回来：不妥！他心中不免感慨：“管理理论是一回事，推动管理理论进入实践又是另一回事！”
思考题：
１．哈佛大学有一个ＭＢＡ学生，经过了２年学院式的管理教育以后，自认为掌握了改造世界最好的武器，回到现实生活中，他发现企业内到处充满着与管理原则相悖的现象，他试图去教化那些芸芸众生，可发现很难。
许多高层经理似乎并不是不知道这些原则和什么是正确的做法，可推动起来又是另一回事。他突然领悟到管理者和领导者的差别。领导者是那种有能力推动别人、推动企业，进行组织变革的人。于是他重返哈佛，做了一名教师，专注于领导学的研究，他就是现在哈佛商学院的着名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特。科特认为：“当人类迈向２１世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”试结合本案例，对科特的观点进行评论。
２．您认为按蓝星公司和赵总目前的状况，公司是不是真的需要一个总经理助理？赵平应该如何用好王新？
３．鉴于公司的现状，您认为赵平应担当起怎样的角色？他应如何进入角色？
４．小王向王新提议，要他向公司建议“五一”节出去春游或发东西，这显然是在将王新的军。如果您是王新，您会怎么做？为什么这样做？
１-７ 孪生企业的经营与管理
一、基本情况介绍
１９６５年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下的制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为Ａ公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称Ｂ公司）。
Ａ公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；Ｂ公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任总经理之职。
Ａ公司和Ｂ公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于２０世纪７０年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大和繁荣。Ａ公司年销售额达到１０００万美元，员工有５５０人；Ｂ公司年销售额为８００万美元，有４８０名员工。Ａ公司通常能赚得更多的净利润，这引起了Ｂ公司管理人员的嫉妒。
Ａ公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。Ａ公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。Ａ公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。
Ｂ公司设有同Ａ公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部门的一个新成员说：“我刚来这里的时候，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较真实的了解。”
二、协作合同竞争
１９７６年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而Ａ公司和Ｂ公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。这年７月，有家大型复印机厂正想为他们新试制的复印机中的存储器找个印刷电路板协作生产厂。这项协作合同预计有５００万-７００万美元的年订货额。
Ａ公司和Ｂ公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。Ａ公司的出价稍低于Ｂ公司，但两家公司都被要求试生产１００件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，Ａ公司和Ｂ公司最多只能用两周的时间试生产出样品，否则，他们就会拖延整个复印机生产的进度。
三、内容管理过程
１９７６年７月１１日（周一），Ａ公司接到了复印机厂的存储器设计图。
总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要求他们准备制造图纸。方法设计部门则被告知开始着手方法设计，安排好装配顺序供生产部门使用。
泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完成任务。
开头几天，各部门间没有什么接触，它们看来都在以各自的进度工作着。
当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门没有及时采购到所有的元器件，方法设计部门在安排有效的装配顺序时遇到了困难，技术部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排内部工作的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂通两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改进的新信息。
７月１５日（周五），泰康得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，所以方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。成品装配工作于７月２１日（下一个周四）开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到了复印机厂设计部门负责人打来的电话。
这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到Ｂ公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了存储器接线板设计中的一处错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求Ａ公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持Ａ公司要在原定的７月２６日这天交货。
新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案，结果发现没有其他办法，只能拆开组装好的所有装配件并卸掉接线板的一些焊接点。鉴于短缺的那个元件还未运到，泰康吩咐生产主管周一（７月２５日）上午先增派人工修改错误，争取在周二完成这项工作。周二傍晚，修改工作已经完成，短缺的元件才运到厂里。周三早上，生产主管发现要将短缺的元件补上去，还得拆开成品。泰康听到后，大发雷霆。他叫来方法设计工程师，问他们能否解决这个问题。生产主管和方法设计工程师对于如何插入这个元件没能达成一致意见，泰康只好下令再次拆开所有成品。泰康同时命令装运部门准备好纸板箱，等待星期五下午装运。到了星期五，即７月２９日，泰康在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终检验的要求，命令有关部门将已完工的５０件试生产样品运往复印机厂。８月２日，Ａ公司又运出了余下的５０件样品。
再看Ｂ公司。其总经理罗奇在接到复印机厂设计蓝图前，７月８日（周五），召集了一次会议，把公司即将接到一项新任务的事面告各部门负责人，希望大家一接到设计蓝图就开始工作。７月１１日（周一），设计蓝图送来了。各部门负责人再次开会讨论这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备制造图纸，方法设计部门和生产部门则一起进行方法设计。
同Ａ公司一样，Ｂ公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到，装配顺序的设计也是个难题。对于这些问题，各部门互相帮着出主意。各部门负责人及主要人员还每天开会讨论工作进程。产品设计部门的负责人说他知道日本有个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。果真在７月１６日，Ｂ公司买到了装配所需的所有元器件。
７月１８日（周一），Ｂ公司方法设计工程师和生产主管共同制订出装配计划，准备第二天开始正式生产。周一下午，产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。
在试制过程中，他们发现了接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话中所说的设计修改方案继续工作。７月２２日（周五），Ｂ公司试生产的１００件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂了。
四、结果
Ａ公司生产的１００件存储器样品中有１０件质量不合格，Ｂ公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。Ａ公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把１９７６年下半年的生产协作任务交由Ａ公司和Ｂ公司共同来承担，而没有把整批订货全给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。在执行合同过程中，Ａ公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了２０％。这样，Ａ公司就从１９７７年开始赢得了复印机厂存储器的全部生产协作任务。
思考题：
１．Ａ公司和Ｂ公司各自的目标是什么？
２．谁选择了这些目标？
３．这些目标是否反映了关于组织关心点和结构的不同价值观？
４．你认为哪家公司将会提供最好的结果？为什么？
