前锋型
领导要出成绩，不能缺少前锋型下属。前锋型下属顾名思义，他们有超于常人的勇气和勇往直前的进去精神，喜欢冒险和刺激，勇于涉足前人所未涉及的领域。没有了前锋型下属，就如同在足球场上没有了前锋，防守可能不是问题，但是要想取得令人热血沸腾的成绩就困难了。前锋型下属在替领导开创新局面的同时，还能振奋和鼓舞士气。人的惰性总是使人容易耽于逸乐，固步自封，不求上进，一个富有激情的开拓精神的下属能够极大地刺激这些人的神经，进而改变组织的气氛。
日本松下电器的创始人松下幸之助破格提拔了在董事会敬陪末座的山下俊彦作为公司是总经理。原因是他认为山下俊彦是个锐意进取的人，对于公司内部因循守旧的弊端看的很清楚，并且决心改变这种情况。果不其然，山下俊彦当了总经理后也破格提拔了22名有战略眼光，能力出众的前锋型新董事，不断开拓业务。在他当上总经理的第二年，松下公司的经营情况由原来的“守势”转变为“攻势”，公司的营业额相比去年增加了几乎一倍。
前锋型下属所带给领导的业绩是令人瞩目的，但是这也正正与领导融洽相处的障碍。嫉妒是人的天性，领导对于功高震主的下属的有着微妙的不安感，下属的能力固然能让领导的业绩更加出色，但是领导又担心自己被下属取代。前锋型的下属一定要注意不要因为自己有功劳就骄傲，必须注意自己的姿态，越是功高越要谦卑，尊重领导。通过多向领导汇报工作，与领导的沟通来减少领导对你占地称王的顾虑。
3、关键时刻不惜才
人总有善于的和不善于的，纵然是领导，也大概在某些方面不如部属，当领导在用本身的短板处理事情的时候，许多部属抱着看好戏的心境，想着让领导晓得本身的厉害，让领导知难而退，这实在是很不理智的，领导出了糗，心理一定不高兴，不开心就难以公平公平办事，尤其对付摆明白看好戏的部属，领导一定不会给他好果子吃。作为部属，一定要惜才。
下属应该自动弥补领导不善于或能力有所不及的方面。技术出身的领导，要是不善于与别人会商，则下属应该卖力处理与他人的会商协议等事情。相反，要是领导善于与人会商协议谈判，但却不善于事情细节的思量和制定细致的筹划等，则下属就应该自动担负这些事情。但是要是下属以某种施恩的态度来负担这些责任，就会惹起相反结果。下属有些事情，原本是为了替领导解难才负担的，要是弄得本身太突出，就容易招致曲解：“这家伙爱出风头。”这并不是说下属不应替领导解难，而是要把这种承担不属于你的责任控制在得当的范畴内。这种分寸不好掌握，既要资助领导，又要保全领导的体面，但倒是一定要做到的。
在补充领导不擅长的领域时一定不能踏入领导的专业范畴，要尽快捉住饰演领导所需的角色特点。
换言之，每一位领导都有他不想被侵占的圣域，也便是他最自得而引以为傲的范畴。有些部属处理事情过于张扬，却不警惕而在领导的范畴里任意插嘴，或恣意要为，这是很不好的。
领导总是以为，可以补充本身缺陷的下属，是牢靠的；但是对领导善于的范畴也要加入的下属，会被领导以为爱出风头，要是每每如许做，领导就会戒备，久而久之，说不定会演酿成敌人。
曾发现出号称“天下的本田”的本田宗一郎，有一位堪称奇迹的好同伴，名叫藤尺武夫。这两位被公认为是奇迹上的“好伙伴”，但相互的性情和擅长的领域却完全不同。本田是一位自在旷达、喋喋不断的人，而藤尺倒是一句句有声有色地边想边讲的人。本田专攻技术部分，藤尺专司市场部分，两位伙伴从没有在对方的范畴插过嘴。藤尺在谋划方面发扬特殊的才可以，但一直很恭敬本田老师，他自己也历来不出风头。
直至如今，这两位伙伴的友谊和合作仍为各人津津有味，且被视为绝佳的伙伴，这完满的关系是两人相互信任对方的能力，而未曾干预对方范畴内的事情而造就的。
在日本，另有一对奇迹上的绝佳伙伴，便是松下电器的松下幸之助及其助手井植岁男。这两位是完全差别的范例。松下老师属于前瞻性的人物，井植老师却恰好相反。松下老师高举抱负的火把，指出该走的路，井植老师就遵照松下指示的偏向制定筹划，然后以特殊的本领将它一步一步完成。
如果想成为领导的得力助手而受信任，应该要与领导配成伙伴，高兴地成为他的好同伴。以你的能力使领导赢得荣誉，其结果你也会过得灿烂。
4、领导不想吃的，你“兜”着走
领导辖区范围内的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干、愿意出面，愿意插手，这个时候下属要帮领导摆平，甚至要出面护驾，替领导分忧解难，赢得领导的信任。有些人很不注意领导愿意干什么工作、回避什么事情，往往容易得罪领导，惹出麻烦。某县化工厂因产品质量问题严重，引起社会关注。省电视台记者到该化工厂采访时，最先碰到该厂办公室的陈夕阳，陈夕阳怕说不好承担不起责任，就对记者推卸道“我们厂长在办公室，他说了算，有事你找他去吧！”结果，记者闯进厂长办公室，把厂长抓了个正着，厂长想回避也躲不开了，硬着头皮接受了采访。事后，厂长得知陈夕阳不仅不提前通风报信，还说了那样的话，很生气地把陈夕阳炒鱿鱼了。
陈夕阳的教训很深刻，记者采访质量问题本不是光彩的事，从为领导的角度着想，他应该实事求是地讲明问题的愿意外，还应该维护领导的面子，替领导分忧，而不是把事情都推到厂长一个人身上。通常来说领导对于事情的喜好是比较明显的。
第一是喜好干大事，不愿意干小事。领导的重要职责是领导统筹，不是“干”，大多数事情由下属来负担，而领导通常是干涉“大”事而不拘泥小事。领导的权势感和头衔让他觉得做小事是降低本身的地位的举动，诸如接开水搞卫生之类的，很多领导人分外喜好谈论自己当年是怎样一步一步从斟茶倒水到如今这个职位的，因而在他看到自动负担这些事的人有本身当年的影子，另一方面，他也不肯也无意重走已往的路。
第二领导喜好唱红脸而不肯唱黑脸。事情中总有些规则或者惩罚是必须执行的，他们通常喜欢充任坏人，而不是冒犯他人。梁凤仪在《怎样与领导相处》一书中举了个实例，香港有位企业巨擘，是出了名的好好老师，那是由于任何人跟他谈任何事，历来都不会得到否认答案。当然他并非有求必应的黄大仙，碰上他真想互助的或他肯脱手相帮的时候，就会亲身出头，卖对方一个人情。否则的话，则由他的部属以种种来由谢绝对方的要求，他是不会出面的。
不愿当坏人，不肯演丑角的心理是很平常的领导心理。此时，领导最需要下属自告奋勇，甘当马前卒，替本身演好这场“双簧”戏。虽然，这是一种比较艰巨并且着力不讨好的使命，平常环境下领导也难以开口交代下属，只能靠一些亲信臆测领导的意思然后去硬着头皮去做。做好了领导内心感激但不会讲什么明白的表彰；要是下属由于大意或不看眼神把领导弄得很难堪，领导可能还会在过后借机报复。
三是领导愿领赏，不肯受过。改过自新的领导虽然好，但那样高本质的人寥若晨星。大少数领导是闻功则喜、闻奖则喜，鲜有闻过而再者。在评功论赏时，领导总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了不对当前，很多领导都有退却的生理。此时，领导需要下属出来保驾护航，勇于代领导受过。
四是领导愿闯祸，不愿担当。在社会中，领导也是正常人，难免遇到棘手和难处理的事情，原因是领导没有正确采取方法，但是最后造成损失，但是领导作为一个公司的代表人，为着公司利益和前途着想，那作为公司的一员，也就无可厚非的成了替罪羊。担当责任很重，领导为维持形象和关系，也只能退居“二线”让下属冲锋线阵。
代领导受过除了关键性、准则性的错误外，现实上不可厚非。从有利于事情进展的角度来讲，下属把不对的缘故原由归结到自己身上，有利于维护领导的权势和尊严，把大事化小、大事化了，不影响事情的正常展开。从受过的角度讲，代领导受过现实上熬炼了下属的义气，并使本身在被“冤枉”历程中进步，锻炼防止犯错的本领。结果，因为你替领导分忧解难，赢得了他的信任和感激，以后领导肯定会报答你，给你开开后门。
