以上两项原则仍然值得我们关注，原因有三：一是其表述以民众利益为幌子，经过今后一段时间的“竞选”文宣，极可能重燃甚至加剧部分底层民众对两岸经济一体化的恐惧心理；二是在两岸经贸大交流、大合作、大发展的格局下，大陆积极开展两岸经贸合作，各项惠台政策连续出台，但不可忽视岛内对两岸经济一体化仍然存有担忧情绪；三是两岸经济有序互补之有效途径尚无法实现，岛内绿营人士夸大两岸经济一体化所产生的一些负面影响，并以此蛊惑人心的做法将愈演愈烈。如前所述，在直接的政治谈判暂时无法进行时，发展两岸经贸关系是推进两岸关系和平发展的最好路径。2012年岛内领导人无论更换与否，推进两岸经贸关系发展，让台湾民众共享两岸经济一体化成果，是摆在我们面前的一项长期性课题。
本文原载于《台湾研究》2011年第6期
（苏美祥，福建社会科学院现代台湾研究所副研究员）向新价值链跃迁
张旭华自从哈佛教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出“价值链”概念以来，价值链管理就以其对企业资源、价值活动及战略目标的精练整合而被广泛采用。特别在企业发展面临重大机遇或瓶颈的时刻，越来越多的管理者通过对企业的价值链运营模式作出创新、调整和重组而取得了成功。对于大多数管理者来说，价值链延伸和价值链分拆已经成为他们最为熟稔的战略手段，也是我们在企业管理实践中最常见到的价值链创新形式。由于在原有的价值链上向上游或下游延伸，或者把某一环节的价值链外包，都没有改变企业在这条价值链上的属性，所以延伸或分拆通常是一个自然发生的过程，而价值链跃迁往往是企业精心设计的结果。
一、何为价值链跃迁
我们把“价值链跃迁”定义为企业的主营业务从原有价值链其中一环跳跃到新的一环，或者迁移到一条新的价值链中的战略行为。它通常发生在两种情形之下：一是原先处于低端价值链的企业通过提高自身的创新和研发能力、渠道和品牌建设能力，向利润空间更为广阔的价值链高端跳跃。价值链跃迁和价值链延伸的区分标志是企业的主营业务是否发生变动，通常情况下延伸并没有改变企业原有的业务架构模式。例如三星公司从为GE代工微波炉，为Dell代工笔记本开始到推出自有品牌。类似的企业还有宏碁、捷安特、格兰仕等等。二是企业放弃原有的价值链模式，向另外一条新的价值链进行迁移。联合国产业发展部（UNIDO）在“IndustryDevelopmentReport2002/2003”中把企业从旧链向新链的移动称为“跨价值链创新（interchaininnovation）”。这种跃迁既可能是企业在原有的价值链收益走低、业务衰退的情形下，向另一条有明朗前景预期的价值链的（被动）迁移过程，如英特尔面对日本企业强大的竞争力被迫从存储器业务退出而专注于芯片制造；也可能是企业为提升自身竞争力，对核心业务进行战略性重构的（主动）转型努力。在这一方面成功的例子有IBM从计算机制造向提供软件和服务的价值链的迁移，诺基亚从电视生产进入手机制造的价值链等等。任何一种类型的价值链跃迁比起单纯在价值链上进行延伸或拆分来都要困难得多，需要运用高度的战略想象力完成企业设计的创新，并针对创新做好所有必要的准备。
二、突破低端锁定的价值困境
在中国制造深陷于全球性生产网络“价值洼地”的今天，对价值链跃迁和升级的战略意义和方式探讨也许更加具有重要性和紧迫性。从汽车到电子产品再到纺织服装，中国制造业中几乎每一个OEM制造领域都处于被锁定在价值链低端的价值困境之中。如富士康为苹果公司每组装一台iPad，只获得11.2美元的收入；反观苹果公司每销售一台iPad，可以获得240美元的利润。红豆集团为意大利品牌阿玛尼贴牌生产西装，每套的价格是50美元，而这些西装在阿玛尼专卖店的售价是500~800美元。另外根据《中国低碳经济发展报告（2011）》的研究，中国代工制造的芭比娃娃，承受了生产过程中3/4的碳排放，但只分享约1/10价值增值。在中国节能减排任务加重的局势下，中国企业低价值参与的制造方式正面临越来越严峻的挑战。
陷入价值困境的制造企业因缺乏核心技术、满足于简单模仿、只会打价格战等等而备受诟病。然而，在中国企业大规模生产和低附加值的背后，实质上隐含了已升格为“全球性资源整合公司”的跨国企业对价值链的双高端掌控策略。在把生产和制造业务以外包的方式实现价值链分拆的同时，跨国企业一方面利用自身的技术创新能力积累和本土市场的高端需求，成为新技术、新创意和新产品的缔造者和新市场的上游开拓者。另一方面则把核心能力聚焦于品牌、渠道销售等下游关键环节，维持产品的持续性竞争优势。在从新产品中获得丰厚的利润之后，跨国企业又通过高密度的投入，在技术研发、产品工艺、功能创新、专利等环节筑造难以复制和模仿的进入壁垒，从而牢牢地把持住自身对价值链高端环节的掌控权。
在价值链两个方向的高端链条都被锁定的困境之下，处于低利润区的代工企业无论是向上游延伸还是向下游延伸都面临巨大的阻力。也正因如此，许多企业不得不选择以流程创新和规模生产作为增厚利润的主要策略手段。从最大限度地削减成本这一中心思想出发，我们可以看到代工企业在构建核心业务能力上的主要特点：图1代工业价值链一般模式与核心竞争力构成最大的代工企业——鸿海正是把流程创新发挥到极致的典型，除了亚欧美三地制造、向内地转移产能、零库存管理等措施外，鸿海甚至试图通过建设无人工厂来进一步降低成本。
但是，在价值洼地中无论如何挖掘，也不能改变代工企业身处洼地的现实处境。2010年鸿海营收增长利润率却下降、富士康的亏损均表明这一利润模式存在固有的脆弱性。企业只有摆脱滞留在生产环节内创新的固有束缚，把战略想象力投射向固有的价值链之外，在企业设计上向价值链高端环节、向新的价值链跃迁，才能从根本上改变这种价值关系的从属地位，告别“贫困化增长”，在与跨国企业的竞合中创造、获取自己的一席之地。跃迁的过程虽然困难重重，但依然不乏成功的范例。本文以台湾代工企业宏达电从OEM向OBM的转型为例，阐释价值链跃迁的路径和意义。
三、从旧链向新链跃迁：宏达电的价值链策略解析
1997年成立的宏达电从2002年推出智能手机开始，短短几年时间就成为全球最大的智能手机和PDA代工商。2006年宏达电逐步放弃了利润仍然丰厚的代工业务，转而宣布自创品牌。经过5年的时间，宏达电公司的股票市值增长了30倍以上，成为与苹果、RIM、诺基亚等巨头并驾齐驱的手机制造商。这一发展速度对长期从事代工业务、没有自己品牌的企业来说无疑是惊人的。有人认为，宏达电的巨大成功是依托了与微软、Google合作的优势，搭上了发展的好时机。这种观点只是抓住了宏达电成功的原因之一，而且并非最重要的因素。如果企业领导人没有从代工的旧链模式中摆脱出来的勇气与智慧，抑或缺乏价值链运营和创新的整体思维，宏达电的价值跃迁之路将难以顺利。
（一）重构价值链的上游渠道
为防止代工企业发展品牌对自身品牌构成挑战，跨国企业最直接的策略就是利用它的市场势力遏制代工企业；一旦代工企业作出发展品牌的决策，跨国企业不但会从技术上对代工企业进行知识封锁，而且将取消订单。为了摆脱为上游品牌制造商代工将难以发展自有品牌的根本性“痼疾”，宏达电在摸索中逐步形成了跳过品牌商，直接与拥有采购权的运营商深度合作的独特业务模式，从而重构了价值链的上游渠道。
2003年，HTC帮助康柏研发全球第一款基于微软操作系统的智能手机。但项目完成时，康柏内部发生变动，宏达电只能另寻客户，最终英国电信成为代工的新客户。在满足运营商需求、解决其问题的新方向指引之下，宏达电认识到运营商正面临发展困境——传统通讯业务已经趋于饱和，急于寻找新的业务增长点；而手机制造商如诺基亚已从操作系统、软件服务全面渗入运营商的业务范围，新锐制造商如苹果也在卖产品的同时强势要求运营商在收入上进行分成。有鉴于此，宏达电对自身的战略准确作出了定位，也即只专注于终端制造、有强大研发实力和创新精神的终端提供者。正是基于其不进入移动运营服务领域的品牌战略和公开承诺，宏达电在创建品牌后依然获得了数量众多的电信运营商的大力支持，甚至一些运营商协助宏达电创立品牌，以致在欧美市场上，宏达电无需耗费高昂的成本建立自有品牌的销售渠道。其原因在于运营商也认识到向消费者提供有品牌的手机对自身形象也大有裨益。
总体来说，这一独特业务模式中最关键的优势在于宏达电作为代工厂商，与电信运营商分享了产业链不同环节的价值。原本与品牌制造商之间存在的同业互竞关系不复存在，为将来企业向价值链的高端环节——品牌运营——的迁移清除了很多的障碍。
（二）核心能力向关键性环节延伸
每条产业的价值链都有其独特的关键性环节。在一整条价值链中，谁掌握了价值链中的关键性环节，谁就能够改变产品的特性，拥有调整产品的生产工艺、改变价值链协调机制等至关重要的“话语权”。对电子产品制造来说，价值链的关键环节分布在品牌、设计、关键部件制造、系统和应用软件研发等环节上，而作为一家ODM企业，宏达电深谙掌握关键环节的重要性。
在早期的代工业务中，宏达电基于Windows系统的手机制造能力在行业中就处于领先水平，构筑了自身的核心竞争优势。宏达电的客制化能力也具有极强的优势。客制化能力指根据顾客的需求对一个标准的产品进行改变的能力，企业通过客制化可以为顾客提供一个更完整的产品组合。一般代工企业能同时为几个品牌厂商服务已属不易，宏达电却能够同时服务于几十个国家的运营商，并针对每家运营商不同的服务接口快速、及时地完成产品的定制。但宏达电并不满足于现状，而是从多点出发向价值链的上游关键性环节延伸。
2005年，宏达电设立创新团队“魔法实验室”，除了优秀的工程师外，也有作家、设计师加盟其中，为设计新产品集思广益，提出新的概念。创新、创意成为产品开发的头等大事，企业也从“严谨、理性”的工程师文化逐步向“不抄袭、不仿效、不跟随”的创新型文化转变。2010年，2000余人的研发人员总数已占员工总数的1/4。
此外，随着竞争环境和消费趋势的变动，价值链关键环节可能发生转移，原本不重要的环节却可能在将来成为最重要的环节。手机制造领域内，价值链关键环节已经从“硬”要素转向应用程序、用户界面、网页浏览等“软”体验。宏达电洞察到3G网络建成之后，手机产业价值链的关键环节的转移趋势，逐步深入软件研发等环节。因此，企业虽然缺少对操作系统的控制能力，但在自身能够实现区隔价值的地方如用户界面上，仍然努力创新，在两大手机操作系统中都用具有自我特色的用户界面来打破同类操作系统的同质化现象。
在品牌构建上，只有代工优势而无任何品牌运营经验的宏达电采取了“干中学”这一普通但有效的办法，从香港市场上的小品牌Qtek开始，从中学习营销、产品发布、渠道管理、消费者服务等每一个环节。虽然最终Qtek被市场定位为二线品牌，但在此过程中，宏达电的品牌运营能力和经验已经积攒成熟。
（三）反向价值链思考
波特的价值链模型是从现有资产或竞争优势入手，逐步对投入、生产、销售的过程进行剖析，再到达对顾客的分析，利润是价值链指向的终点。一般代工企业的运作符合这一思路，也即主要目标是在让生产线在最大生产能力下保持运转的同时，让产品的买方——品牌客户满意，从而为企业创造足够多的利润。宏达电则不满足于仅做订单客户满意的产品，在代工环节就十分重视最终用户体验这一关键因素，对最终用户的价值需求给予了较多的关注。例如代工阶段宏达电就先向其订单客户提出在PDA中加入通信功能的建议。
推出自有品牌后，设计团队对用户体验的细节把握进一步增强。2009年，宏达电提出了HTCSense的理念，这种理念以增强用户体验为目标，把一个人的所有相关信息进行了融合。以广受好评的手机用户界面SenseUI为例，如果外面晴天，屏幕就是温暖的颜色；如果外面下雨，屏幕就是潮湿的感觉。这些都给最终用户带来与众不同的使用体验。增强用户体验还表现在其多平台、多产品线的市场战略，相对苹果依靠iPhone一种产品不断升级的战略来说，宏达电在一年之内就推出了近10款不同定位的手机，有的具有完全的触摸屏，有的则具有物理键盘。对一个由不同成员构成的用户群体来说，不同的偏好应当有不同的价值实现方式，和顾客一起创造价值，正是反向价值链思考的重要之处。
