无规矩不成方圆。这句话我们说了千百年，它的重要性有目共睹。我们一直在努力去制订规范，但始终难达到理想效果。
有人犯规，犯规的人就会越来越多。
允许例外，团队制度就成了摆设。
在路口等红灯的时候，如果有人闯红灯了，就会有更多的人跟上去。本来想等到绿灯的你，是不是也跟着走了？这种跟风行为随处可见，在企业里同样大行其道。
制度是让人遵守的，如果无人遵守，制度就成了没有价值的摆设。然而，很多企业的规章制度往往遭遇这样的尴尬：组织中很少人甚至没人遵守规章制度，大家对于那些既定的规则视若无睹。
为什么制度得不到应有的重视，成了橱窗中无人问津的摆设品？
行为心理学家在研究中发现，在一个群体中，当其中一个人打破群体中的一项规则时，就会有更多的人接二连三地打破这项规则。这种行为现象被称为“破窗效应”。
美国斯坦福大学的心理学家詹巴斗为验证这种心理现象，设计了一个非常巧妙的实验。
破窗效应。
整个实验一共分两个阶段。
首先，詹巴斗找了两辆一模一样的汽车。在实验的第一阶段，他把其中的一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另外一辆车停在相对杂乱的布朗克斯街区。
停在布朗克斯街区的那一辆汽车被詹巴斗摘掉了车牌，顶棚也被打开，显示出一副“不完美”的样子。结果，这辆车一天之内就被人偷走了。而放在帕罗阿尔托的那一辆，摆了一个星期也依旧完好、无人问津。
为了排除治安差异的影响，詹巴斗设计了实验的第二阶段。
在实验的第二阶段，詹巴斗用锤子把那辆完好的车的玻璃敲了个大洞，依旧停放在原来的位置。观察这次是否会出现与第一阶段相同的情况。
结果仅仅过了几个小时，这辆车就不见了。
研究人员认为，并不是两地的治安差异导致车子被偷，而是车子的“不完美”导致了这种现象。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了“破窗理论”，即如果有人打破了一座建筑物窗户上的玻璃，而这扇玻璃又得不到及时的维修，他人就可能受到某些暗示性的影响，认为这是一种变相的纵容，进而也去实施破坏行为，犯罪就会发生。
后来，这项犯罪理论被应用到了管理等领域，人们得出了以下结论：
结论一：在破坏本身已经不完美的事物的时候，责任心会下降，尤其是当第一个破坏者没有担当责任的时候，后来破坏者的行为会更加大胆。
结论二：规则与制度如同建筑物的玻璃，一旦有人打破了玻璃，便是打破了原有的规章制度。
这就意味着，如果此时管理者“修好了玻璃”，即对破坏行为进行了制止，那么后来的“砸玻璃”的行为将不会再发生；反之，如果管理者不闻不问，任其发展，那么，团队中的人将会竞相效仿，出现更多“砸玻璃”的行为。
为什么不能允许个别人犯错。
通过上面的分析我们会发现，出现破窗效应的关键在管理者，管理者没能及时修补破窗，一系列的不良反应便接踵而至。那么，员工受到“破窗”的心理暗示究竟是怎么回事？我们可以这样来理解。
（1）员工总是希望管理者偏袒自己，即便不偏袒，起码也得一碗水端平。如果管理者不处罚个别犯规的员工，其他员工心理上就会产生不平衡，甚至有些员工会故意挑衅以寻求平衡感，“凭什么他犯错了可以不受罚？我为什么要遵守！”
（2）如果制度和纪律不能惩罚犯规的人，在员工心目中，制度的权威性就慢慢没有了，还给他们提供了反驳你的借口。
总之，如果管理者允许个别人犯规，制度将没办法贯彻下去。
所以说，无论是处于偶然还是故意为之，一旦制度上出现了没修补的“破窗”，制度的价值就会慢慢地消失。
在制度面前，要保证所有人的公平。
要避免破窗效应，管理者必须正确处理员工的犯规行为。
消除破窗效应的首要原则就是公平原则。也就是说，不管是谁，管理者的处理方法都应该坚持统一的标准。
东洋国伊藤洋货行的总经理岸信一雄是个经营奇才，他在食品业经营方面有非常丰富的经验和极强的能力，为伊藤洋货行做出了很大的贡献，十年间将公司的业绩提高了十几倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现出一片蓬勃的繁荣景象。
可是岸信雄一虽然个人能力很强，但是自视甚高，且不能严格遵守纪律。最终，伊藤雅俊解雇了他。
虽然舆论界纷纷指责伊藤雅俊过河拆桥，但伊藤雅俊理直气壮地反驳：“规则和纪律是企业的生命，也是我管理下属的法宝，对于不守纪律的人一定要从重处理，不管他是什么人。”
如果伊藤雅俊为了保留人才，打破了企业的制度，相信正如他所说的那样，没有了纪律的约束，企业离失败也不远了。
此外，破窗效应蔓延的速度非常快，这就要求管理者，对于犯错员工的处理必须迅速及时，才能有效遏制这种心理的蔓延。
因此，管理者在了解员工犯规的原因之后，要立刻作出对犯错员工的处理决定。你的处理越及时，员工越容易在心里产生错误与惩罚之间的联系，进而对制度保持敬畏。
两个人承担责任，等于没人承担责任。
为什么人越多，干活的反而少了。
优秀的人所必须具备的良好品质中，一定要有责任感；许多企业招聘员工时，基本要求也是要有责任感。那么，责任感体现在哪里？
如果一项任务只有一个人来完成，他承担了全部的责任；如果是由多人完成的任务，那么，每个人要承担的责任是什么？
当一项任务没有明确地划分责任所属的时候，谁该承担怎样的责任就是一个难以决断的问题了。
或许会有人甘愿承担起全部责任，尽心尽力地完成工作。但这毕竟是极少数，因为人都有惰性，大家都在等待着其他人去主动完成任务，结果谁也没有动弹。这就是为什么“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
所以，互相推诿责任是非常令人头痛的问题之一。
为什么人多了，干活的人反而少了？心理学家将这种现象称之为“社会惰化”，也就是说，当个人与群体一起完成某项任务时，群体中的个体出的力要比单独一个人完成任务时少。
心理实验：社会惰化与责任分散。
1913年，瑞琼曼用拔河实验证明了社会惰化现象的确切存在。
瑞琼曼让每个被试身上都佩戴一个可以测量拉力的仪器。实验分为三个部分，首先是被试一对一进行拔河；然后，三个人一组进行拔河；最后，将一组人数扩充为八个人，八个人共同拔河。
结果显示，当单独一个人时，每个人的平均拉力是63公斤；三人一组拔河时，平均拉力是53。5公斤；八人一组时，每个人的平均拉力仅为31公斤。
随着人数的增加，每个人付出的拉力却在减弱，这就是一种社会惰化现象。
当研究人员询问参与者他们是否在团队合作中用尽全力时，他们都对自己的表现深信不疑，并确信问题一定是出在别人身上的。
但事实上，仪器测量的数据显示，除了两名记录参与者之外，另外六名参与者根本没有在团队合作中用尽全力。由此可见，在团队合作中，懈怠是确实存在的，并且具有一定的普遍性。
心理学家认为，之所以会出现社会惰化是由于在团体中，人们觉得自己的存在不易引起别人的注意，责任感会模糊，个体焦虑降低，约束力下降。总之，在责任分散的状态下，因为无迹可寻，人们会推诿责任。
责任分散会造成旁观者效应。
1964年，发生了一件轰动美国的谋杀案，《纽约时报》以《38名目击者：格罗维斯谋杀案》为题目报道了这个事件。这个事件之所以受到众人瞩目，是因为谋杀案发生时，有38名目击者看到了案件发生的全程。只要有一人报警，这名被害的女子就会免遭残害，但是，这些目击者无一人伸出援手。很多新闻媒体评论人和社会学家都认为这38个无动于衷的证人是现代城市人道德沦丧的代表，顿时，谴责声四起。
关于这个问题，心理学家巴利和拉塔内并不这样认为。他们通过一系列的实验证明，事件发生的原因不仅仅是道德因素，还有心理因素，那就是“责任分散”造成的旁观者效应。
巴利和拉塔内的实验分为三种情况：一是两人一组，由被试和被救人交流；二是三人一组，由被试、被救人和一个旁观者组成；三是六人一组，由被试、被救人和四个旁观者组成。实际上，被救人和旁观者的语言表达都是已经录好的，真正在实验中的只有被试一人。
实验开始后，会播放录音，交流一些问题，造成人们一起交流的假象，被试会认为那些人是真实存在的，正在其他房间与自己进行相同的实验。然后，交流一段时间后，被救人会发出类似哮喘发作的声音，说自己需要帮助。当被试向屋外的实验人员求助或者6分钟内都无救助行为后，终止实验。
实验结果显示，实验中，旁观者越多，被试做出援助行动的可能性越小，即当被试得知还有其他人知道被救人需要援助时，他们向实验人员求助的几率越小。
巴利和拉塔内的实验中也发生了与谋杀案相类似的情境，尤其是当在场的人越多时，实施行动的人反而越少。心理学家将这种现象称为“旁观者效应”，即在紧急事件中有他人在场反而会对个人的积极行为产生抑制作用。
明确责任，杜绝做旁观者。
以上两个实验证明，不管是在普通的群体性工作中，还是在紧急事件中，人数越多，反而越不利于执行。这都是由于群体中个体的责任不明确，导致个体出现推诿心理。
难道人真的会如此冷漠，甚至面对朝夕相处的同事也会出现事不关己、高高挂起的现象？作为管理者，如果你发现你的团队中大家会对各种问题“视而不见”，先别急着失望、悲伤、谴责或是发出人心不古的感慨。仔细想想，你在分配工作的时候可曾考虑过责任分散与社会惰化的问题？以前你可能不知道，现在了解了相关的心理学解释之后，会不会给你的工作带来一定的启示呢？
明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，员工就无法推诿责任了。这便是预防责任推诿的一个有效方式。
乔布斯执掌苹果公司时，采用的就是这种将责任划分到个人的方式来避免群体作业中的责任分散现象。不仅部门与部门之间要做到责任明确、互不干涉，在部门内部也同样如此。一旦有任务出现差错，就可以直接找负责人。
同样，团队成员之所以对团队问题视而不见，还源于一定的从众心理，尤其是在团队中，谁都不愿意做那个“出格”的人。这使得人们的行为更为谨慎，在没有责任压力时更加倾向于做旁观者。
因而，当你看到团队中出现冷漠氛围时，不要单纯地把问题上升到人性的层面，多多考虑客观情况，力求用明确的职责分工引导员工主动承担责任。
对“法不责众”的妥协就是对原则和制度的破坏。
组团过马路，源于法不责众。
前一段时间传得沸沸扬扬的“中国式过马路”，相信你都经历过吧？路口凑够了一群人，也不管红绿灯了，反正人多力量大，大家一起闯，硬是把四个轮子的车给堵住了。这就是“组团过马路”。
我们都知道人多力量大，如果员工集体向你提要求，你是否更容易妥协呢？如果员工集体向组织提出的是合理的意见，管理者当然应该认真对待。可是如果他们的提议违背了组织的原则和纪律，管理者应该怎么办？
很多人就是存着“法不责众”的心理，抱着侥幸，希望获取利益，或“逍遥法外”。若是你真的“法不责众”了，就会威信尽失。
不能向法不责众妥协。
李玉琢在进入华为之前就职于四通时，他就曾碰到过“组团过马路”的事情。
改革开放初期，李玉琢接任四通生产部长，本想摩拳擦掌大干一番，谁知在首次发工资的第二天，就遇上了工人罢工。
一了解情况才知道，原来前一天晚上公司搞文艺晚会，新员工和老员工聚在一起，互相一打听，才知道在公司工作了两三年的员工比新来的员工工资多了将近一半。这些新员工觉得不合理，就撺掇着生产部其他人罢工。李玉琢赶到车间，苦口婆心地劝说了两个小时，工人仍不复工。
李玉琢冷静地分析了整个事件：老员工每月工资为两三百元，新员工第一个月工资不超过一百五十元。在那个年代与其他企业相比，四通给新员工的待遇绝不算低，况且未来工资水平还有很大的上升空间。而且，罢工中的大部分员工并不愿丢掉现在的工作。
于是，李玉琢果断宣布：公司不会给他们加一分钱，半个小时之内还有员工不复工，就坚决开除，永不录用。
最后，大部分员工都无奈地回到岗位继续工作。几个带头闹事的还想继续煽动、讨个说法，李玉琢立刻宣布将这几个人开除。这一下镇住了其他员工，顺利地化解了这场风波。
案例中，很多员工对自己的待遇并没什么不满，参与罢工也是受到了从众心理的影响。而带头闹事的人，也是“法不责众”的侥幸心理作祟，才会撺掇众人闹事。如果大多数员工犯了相同的错误，而管理者认为法不责众，一味姑息，很可能会导致事态进一步扩大。
法不责众，就是姑息养奸。
法不责众，其实是管理者给员工造成的错觉。说到底，还是管理者在处理某些问题的时候，存在不当的做法。
某路段为方便火车通行修了一条新铁轨，原本破旧的老铁轨便废弃了。有一天，一群孩子到铁轨上玩，绝大多数在锃亮的新铁轨上玩，只有两个孩子在不通火车的老铁轨上玩。
在老铁轨上玩耍的孩子提醒其他人：新铁轨会有火车通过，不安全。但是绝大多数孩子并没有听从劝告，继续在新铁轨上玩。
突然一列火车开来，这时扳道工要作决定：火车一直开会轧死一群小孩，但扳到旧铁轨上也会令两个小孩丧生。
这是某公司招聘面试时的试题。实际上，孩子好比员工，扳道工犹如管理者，新旧铁轨就像企业的管理制度。在新铁轨上玩耍的孩子违反了制度，本该受到处罚，但是因为是大多数员工的群体行为，问题又变得复杂起来。
如果这道题放到现实中，扳道工肯定会选择伤亡较小的方法。但是这样做，却实实在在违反了原则。首先是对遵守规则的孩子的不公平；其次，破旧的老铁轨能否支撑火车的正常行驶，一旦不能支撑又会造成什么影响，这些都是未知数。
放到企业管理中，如果因大多数员工违反规定而网开一面，看似是人性化管理，其实是对企业制度的蔑视和对其他员工的不公平。这会让员工形成这样的错觉：只要参与的是大多数人，就肯定不会有事。一旦形成这样的心理错觉，管理者就会陷入被动，而且对企业以后的长期发展非常不利。
坚持原则，保持主动，别让某些人太嚣张。
如果员工用“法不责众”来要挟你，你想好怎么做了吗？
事实上，只要你能做到“法不容情”，员工就算喊破天也不动摇，就像案例中李玉琢的做法一样，在大多数员工犯错时同样要依据原则坚决处理。
其实很多管理者在处理员工问题时都看得很清楚，只是魄力不足。殊不知，迁就大多数人的做法虽能求得一时稳定，但最后会留下更多隐患。
管理者一旦形成法不责众的思维定式，就会变得束手束脚、丧失原则。因此，在处理群体事件时，可以“杀鸡儆猴”，对带头者毫不留情，对跟随者给予一次也是唯一一次悔改机会，这样既可以维护团体的稳定，又保证了制度不受侵犯。
另外，企业应该是个大家庭，管理者尤其要警惕员工为了一己之利在大家庭中“搞小团体”、“拉山头”现象的发生。因为通常“小团体”的凝聚力都很强，成员意见都具有较高的一致性，如果这些团体发动“团伙作案”，管理者处理的时候会相当有难度。
因此，管理者发现员工中存在这种现象时，要逐一击破，对员工进行单独谈话，分析利弊，让员工回归到企业的大家庭中。
当然，坚持不向员工妥协的前提是企业及制度本身是公平的，无漏洞的。如果企业本身有错，引起员工普遍的反抗，企业还是需要认真审视自己的。
不公平，每人心中有尺度。
你到底有没有偏袒。
家里有几个孩子的，孩子们在一起总是会说爸妈更加偏爱谁；上学后，同学们讨论的话题变为老师更加喜欢谁；进入职场后，同事们聊天的话题也少不了上司更器重谁的话题……
你有没有特别器重哪个员工呢？
在人际交往中，有一个原则叫做交互原则，说的是，当你喜欢我时，我才会喜欢你。如此看来，员工与管理者大多存在嫌隙的原因就在这里了，他们的心里总是有一股怨气，总觉得你是偏袒的，不公平的。
媒体到底支持谁。
心理学家罗伯特·；瓦伦等人研究过类似现象。
1980年，在卡特对阵里根的总统选举的“大选日”前三天，瓦伦等人对160名登记的投票人进行了采访，询问他们是否觉得媒体对候选人的报道存在偏见；如果有偏见，那么这种偏见是有利的还是不利的。
经过统计发现，将近三分之一的回答者认为，媒体报道存在偏见，并且90%的偏见是对自己所支持的候选人不利的。
1985年，他们又进行了一个实验。
这次讨论的焦点是巴以冲突，研究人员邀请了68名支持以色列的大学生，27名支持阿拉伯的大学生，以及49名持有一般看法或者中立态度的大学生作为被试。
实验中，这些被试会一同观看有关贝鲁特大屠杀（1982年9月以色列军队对阿拉伯难民营平民的大屠杀）的一组电视新闻报道片段。这些新闻片段都来自面向全美国播出的十天内的六个不同频道的晚间新闻和午间新闻。
然后，研究人员让被试判断新闻报道的立场。
结果发现，支持阿拉伯的学生普遍认为这些新闻片段是偏向以色列的；而那些支持以色列的学生则认为这些新闻片段是偏向阿拉伯的；中立学生的看法介于两者之间。
不仅如此，支持阿拉伯的学生还坚持认为，这些新闻节目本应该谴责其他国家却谴责了阿拉伯；而支持以色列的学生的观点则恰恰相反，认为新闻报道应该谴责其他国家却谴责了以色列。
为什么会出现这样的认知偏差呢？
心理学上有一种说法叫“选择性知觉”，说的是人不可能在瞬间全部清楚地感知到客观事物的方方面面，但可以按照某种需要和目的，主动选择事物的某一部分作为知觉的对象，而把其余的部分忽略。
罗伯特·；瓦伦将其所研究的现象称之为“敌意媒体效应”，即选择性知觉会导致某种立场的人固执地相信，媒体就某一颇有争议的报道是不公平的，且总是偏向他们所支持立场的对立面。
不同的立场，产生不同的认知偏差。
从实验中，我们可以看到，人们会倾向性地认为，在媒体报道中，自己支持的一方处于不利地位，媒体的观点存在着偏袒，并且，这种现象具有一定的普遍性。
我们来看看深层次的原因。
由于选择性知觉的作用，面对同一份信息，不同立场的人看到的有利因素和不利因素的数量是不相同的。这意味着，不同立场的人有着不同的观点和看法，因为他们的标准不同，于是，即使是同一件事情，人们也很容易因为立场不同而产生偏见与分歧。
大家倾向于站在自己的角度看待问题，所以当员工选择了某个立场或是觉得某件事应该是什么样的，而不巧你又没有表示你的支持，他们就会直觉地认为，你是在支持别人的想法或做法，并认定这是一种偏袒。
敌意媒体效应是一种容易引发不理智行为的态度。在团队中，这种心理会引起员工对管理者要求的抵触和反抗，不利于你的管理；还可能引起员工之间相互猜忌和不满，致使组织的凝聚力涣散。
薪酬的公平，是最敏感的。
在众多的公平问题中，最关键又最能让员工产生不公平感觉的就是薪酬了。
人们对于金钱是最为敏感的，员工对薪酬的高低非常在意。这时，保证薪酬的公平、合理就显得十分重要。
简在一家会计公司已经工作一年了，工作像他期望的那样令人满意并具有挑战性，经理对她的工作表现也十分满意。最近，经理给她的4550美元月薪又加了200美元。
但是，简的工作积极性却在最近几周里大幅下降。原来，公司新近聘用了她的一个学弟，此人比简少一年的工作经验，但是月薪却是4800美元，比她加薪之后的工资还多50美元！
简觉得很愤怒，甚至想辞职另找一份工作。
简与新员工来自同一个学校，而且比其更有经验。所以简理所当然地认为自己的薪水比对方低是绝对不公平的。这也是选择性知觉的一种影响。
这种情况下员工追求的是比较公平。如果你认为这种薪酬支付方式没错，就应该赶快向她解释清楚，免得引起她的不满甚至失去她。
张经理是一家公司的人力资源部负责人，最近他却烦恼不断：两位他看重的公司业务骨干要走。
这两位业务骨干认为他们现在所做的贡献远大于回报—事实的确如此，但公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走了。
这两位骨干从自己的角度出发，认为自己的贡献大于回报；而企业也从自己的角度出发，认为公司是员工的后盾，员工的好业绩与这个发展平台密不可分。从各自的立场来看，谁都没有错。
员工看得见，才不会胡思乱想。
管理者可能并未意识到，团队成员已经将他的某些暗示和行为理解成为偏袒，因此，除了保证制度程序的各种公平之外，管理者还得注意自己的各种行为。
首先，员工最易在问题决策上产生分歧。所以管理者应该把自己放到群体之外，客观评估不同的意见和看法。如果你选择了一种观点，必须保证理由要具有充分的说服力，避免被情感和直觉左右。
只要让员工得到了充分的解释，直观地看到了管理者的立场，不公平感便会弱化、消失。
此外，与员工保持适当的距离是有必要的。所谓“距离产生美”，如果你与某员工走得太近，很容易让其他同事认为你们有什么特殊关系，大家就会戴上有色眼镜看待你，会更加在意你的每一个决定，不满情绪更易产生。
偏袒是管理团队最大的忌讳，一旦成员认为管理者偏袒，团队的凝聚力将遭到破坏，管理者的威信也将受到极大的影响。
所以，有关偏袒与公平的问题，管理者一定要加以重视，也许你会有一定的个人偏爱，但是，请尽量做到一视同仁。
惩罚不当只会产生反作用。
管理者不是封建统治者。
封建社会的帝王都握有生杀大权，“君要臣死，臣不得不死”，只有皇命，没有是非对错。
有的管理者似乎也将这一传统“发扬光大”了。
我们往往埋怨员工不守规矩，认定了他们是问题员工，但是从来没有人考虑过自己是不是“问题管理者”。这种情况在员工犯错误的时候表现得更为明显。
有的管理者不问缘由，上来先是一通猛批。员工还不能插嘴，否则挨批的时间会更久。但是这样会给员工造成什么影响管理者却很少关注。
批评也是一门艺术。批评不合理，容易打击员工的积极性，甚至起反作用，致使员工屡教不改。
你是这样的管理者吗。
小赵的部门经理王姐是个泼辣的中年妇女，平时同事都对她敬而远之，生怕被她抓到把柄。
一天早上，小赵觉得身体不适，连跑了几趟卫生间，担心迟到脸都没洗匆匆赶往公司，偏巧路上碰到两车追尾把路堵得严严实实。眼看没时间了，小赵忍着不适下车跑到公司，但还是迟到了3分钟。
一进大门，便被同事告知王姐有请，小赵自知迟到，打算坦白从宽。可没等小赵开口，王姐劈头盖脸一顿羞辱，说早知道小赵会有这么一天，连按时上班都做不到，简直是烂泥糊不上墙。最后还要扣掉小赵这个月绩效奖金的40%。
本就身体不适的小赵越想越委屈，也懒得解释了，心想这样的部门待着也没意思，以后也不用勤于表现，大不了辞职。
自此，小赵天天迟到，就算来得早，也要在楼下转悠到过了点。
没有人愿意做问题员工。但员工或是出于委屈，或是出于报复，有时就会采取这种“两败俱伤”的方式来表达自己的不满。
小赵因为特殊原因迟到，王姐不问青红皂白就一顿批评，而且说的还是羞辱人格的话，任谁都难以接受。说到底，还是管理者的批评方式不对。
是什么让惩罚起了反作用。
在心理学中，惩罚是对错误行为进行责罚，以降低这种行为再次发生的概率。也就是说惩罚的目的是使别人不再犯错误。
如果管理者的惩罚违背了这一目的，单纯地为罚而罚，就很容易引起惩罚过度或是惩罚措施不当等问题，员工的反抗会随之而来。其中包括：不良情绪和攻击行为、逃避和回避、模仿惩罚或惩罚成瘾等。
显然，在案例中，部门经理王姐对小赵迟到行为做出了过度惩罚，背离了让小赵不再迟到这一目的。小赵因此产生了不良情绪和隐性攻击行为。觉得自己没必要再在公司待下去，并用故意连续迟到来报复部门经理。
纠正方法，别让员工报复你。
管理者要纠正员工的报复性行为，首先就得纠正自己的错误方法。
员工犯错时，很多管理者会先去翻翻旧账，若是平时表现好，对企业贡献大的员工，则从轻处理；若是平时表现就不好，管理者不喜欢的员工，便数罪并罚。其实这样就违背了惩罚的初衷。不但不能及时纠正员工错误行为，对员工心理还造成了不良影响。
被从轻处罚的员工会认为：只要我工作出色，以后犯点小错误是没关系的。被数罪并罚的员工则会认为：我今天犯的错只是你罚我的借口，你早就看我不顺眼了。
因此，管理者应该做的是，就员工的错误行为严格地按照公司的规章制度做出惩罚，不管你是谁，只看你做错了什么。这就是对事不对人的原则。
另外，让员工知道他们为什么受到惩罚，这样员工才能甘心接受并找到改进措施。
某员工上班时间因忘记将手机调成静音而致使铃声大作，月底结算工资时发现被罚款30元。他想：公司没有不让接电话的规定，别人也在接啊，为什么扣我钱。虽然他没有因30块钱去找领导理论，但这件事总让他觉得不是滋味。
过了一段时间另一位员工也遇到了同样的状况，不同的是，这位员工马上向领导反映。结果他被告知，罚款不是因为上班时间打电话，而是公司规定不得在工作时间发出超过70分贝的声音，手机铃声超出70分贝，将按规定进行罚款。
很多时候员工并不能清晰地记往公司各项规章制度，因此可能不知道自己到底哪做错了，这时就需要管理者将给员工的处罚解释清楚。
你可以打印一张处罚通知单，将员工做了什么行为，违反了企业的哪条规定，将作出何等处罚等一一罗列清楚，以避免不必要的误会。
惩罚的力度与效果有很大关系，太严或是太轻效果都不够明显。
一家幼儿园规定每天16点之前接孩子回家，但有部分家长做不到。最后，园长和老师们经过讨论作出决定：晚来一小时罚十元钱，考虑到与家长的关系，这点罚款不过是象征性的。
但老师们惊奇地发现：不但经常晚来的家长没有早来，而且那些早来的家长也开始晚来了。调查的结果让老师们哭笑不得，家长们认为花十块钱就能多照顾一个小时，太划算了。
这就好比旷工一天罚款一百元，如果员工认为一百元可以接受，这条惩罚措施就失去了效果。但是如果像案例中的小赵一样，迟到一次扣掉了四成奖金，员工就会觉得太过分，引发他们的抵触情绪或行为。
喂得太饱，就没有跑动的欲望。
管理员工也要讲究时机。
想钓到鱼，就要用鱼饵引诱；想让员工按照你设定的程序做事，同样需要用“鱼饵”。但是什么时候该用，也是很关键的一环。因为万事都讲究个“时机”，时机对了，事情办起来就会顺风顺水；反之，可能功亏一篑。
如果管理者说，今天做完这一批订单，晚上请大家吃大餐，员工肯定铆足了劲儿地干活。可是如果你先请大家吃饭，员工的要求已经得到了满足，开始有了其他的心思，干活的劲头肯定不如之前。能否按时完成任务，就难讲了。这时候，吃大餐的方法就失效了。
所以说，鱼饵该什么时候放，也是有讲究的。
为什么钱多了，员工反倒不听指挥了。
老刘的厂子最近研发出了适应市场需求的新产品，一下子销量大增，员工因此受益不少。
员工的腰包鼓起来后，作为厂长，老刘乐了，心想：这下员工该有干劲了，我给他们发这么丰厚的薪水，看谁还不服从指挥！
谁知，情况正好相反：员工依旧无组织无纪律，有了钱成了大爷，谁也不服谁，更没人能管得了。为了约束员工，老刘每天组织领导班子开会，制度改了又改，可丝毫不见成效。为此，老刘愁得寝食不安。
一天，厂里的老门卫找到老刘，说有个法子可以试试：从这月开始，厂里只发员工每月的生活费，工资和奖金一律不发。每半年以贡献大小、是否违反纪律等因素综合进行评比，按得分多少发放红包。每个人的红包数额要保密，人人不一样，只有一条，红包里的钱要不多不少，既不能让员工满足，当然也不能太少。
老刘对门卫的法子很是踌躇，当下又没有其他办法，只得硬着头皮试试。
刚开始员工抱怨声很大，但谁也不舍得放弃这么好的一份工作，久而久之，也都老实下来。转眼半年期限到了，门卫的方法居然见效了：员工们领到奖金的时候虽然没有欢呼雀跃，但个个都摩拳擦掌要下半年好好表现。
老刘兴奋地请门卫喝酒，问他是怎么想到这个高招的，门卫借着酒劲眯着小眼睛说道：“知道我以前是干什么的吗？马戏团的驯兽师！常年的训练让我掌握了动物们的习性——吃饱了不听话！人也是如此。”
你也一定见过这类例子，员工拿的钱多了，不但没有满足，反而更挑剔起来。这就涉及激励时机的问题。
是什么约束了员工。
20世纪20年代，心理学家发现了动机驱力理论。动机驱力理论可以简单地表示为“需要—驱力—行为”。具体来说，就是当有机体的需要得不到满足时，便会在有机体的内部产生所谓的内驱力刺激，这种内驱力的刺激引起反应，而反应的最终结果则使需要得到满足。
例如，有经验的驯兽师都懂得不把动物喂饱，因为当动物进食的需求得不到满足时，才会产生内驱力刺激，致使动物做出能获得食物的行为，也就是迎合驯兽师，听从命令。一旦动物吃饱了，这种内驱力刺激消失，驯兽师便无法自如地控制动物了。
动机驱力理论放在企业管理中，刚好可以解释案例中为什么老刘发钱少，员工却听话了。
员工有钱的时候，他们的欲望得到满足，想要获得物质的驱动力降低或消失，对企业无所求，自然不会服从企业的管理，自由散漫也随之而来了。
用需求激发动力，让欲望带员工前行。
激发员工动力要了解员工的需求，那是不是知道了员工的需求就马上充分地满足他呢？
当然不是，充分的满足员工需求等于让员工没有需求，“需要—驱力—行为”的第一环节消失了，第二、三环节自然不会再出现。
很多管理者深知这一道理：得不到的才是好的。但是如果天天给员工承诺却从不拿出实际行动，将“鲜肉”放在员工嘴边却永远也不让员工吃到，那么，员工很快便会识破管理者的“诡计”，并对你失去信任。
正确的做法是，将员工的需求分成若干份，逐渐满足。管理者可以帮助员工制订一份详细的目标计划表。这样，你给员工的每一点满足都能在员工面前明显地呈现，让员工可以尝到逐渐接近目标的喜悦。
激发新的需求，保证员工时刻都有想要的东西。
你可能会问：即便是一点一点满足员工的需求，也终会有完成的那一天，这时怎么办？
人的需求或者说欲望是没有止境的，这种欲望被满足了，又会有新的欲望出现。如果员工自己没有新的欲望，管理者就要帮助员工找到下一阶段的需求。
就像爬山一样，到达了一个山峰还有更高的山峰。管理者要做的就是让员工知道还有更高、更多的目标，并一路指引。只要有需求，管理者就能利用“鱼饵”钓到鱼。
通过交谈或问卷，让员工自己说，是最直接的了解员工需求的方法。
另外，通过比较也能发现新的需求。在职场中每一行业都有精英，而精英中又有精英，通过比较，总能找出不足，激发员工的各种需求。
管理者不妨在满足员工需求后，拿出与员工同等领域但成就更大的案例与员工分享。或是给员工参加职业培训的机会，让员工了解到自己要了解、学习的东西还有很多。
员工认同你，才会听你的。
你的员工服你吗。
当领导的，不一定时刻都要高高在上，颐指气使；有时也需要放低姿态，因为不是所有的员工都买你的账。
孩子听家长的，学生听老师的，员工听老板的，这似乎是理所当然的事。但是难免会有不听话的孩子，不受管教的学生，不服从领导的员工。管理者在给员工分配工作任务时，有时就会面临员工不接受工作分配的情况。你会怎么办呢？
员工不服你，说明你威信不够。归根结底问题还是出在你的身上。
我就是不服你，你能拿我怎么样。
沈浩刚到一家设计公司任主管。由于初来乍到，他对公司的业务和人员都不是很了解，在管理上，沈浩一改过去较为严厉的管理模式，采取温和管理。沈浩觉得自己必须得先建立起自己的威信，才能使员工信服。
有一个老员工做出的产品很不错，动画做得不错，设计上也挺有想法，而且还会程序，算是公司里少有的全才。但是沈浩发现这名老员工似乎总是不听从自己的安排。
更麻烦的是，由于这个老员工在公司里有一定威望，因而形成了一个以他为核心的小团体。这个小团体对沈浩安排的工作总是比较怠慢，经常找借口不接受分配的工作，要么就是勉强接受后，随便敷衍。
沈浩渐渐意识到自己顺利坐稳这个主管职位的首要困难就是，如何使这些老员工听从自己的工作安排。沈浩也尝试着瓦解这个小团体，建立自己的威信，但是他发现很难打入这些人中间。
有一次，沈浩发现，自己给这位老员工分配的任务以他的能力来说，三天内就可以完成，然而他做了整整一周仍未完成。客户那边已催过多次，并扬言以后不想再与他们合作了，这件事让沈浩很生气。
于是，当沈浩再一次走到那位老员工办公桌前，问他工作是否完成，而他回答依然是未完成，沈浩蓄积多日的怒火再也压抑不住，一股脑地发泄出来。
结果，这名老员工直接跑到了高层领导那里诉苦，并直接请辞。这样的结果让沈浩备受困扰……
遇到这样的员工，相信你也会头疼。到底是为了什么员工不听你的呢？是他故意找碴儿吗？他有什么理由和动机吗？
我们可以从心理角度来分析一下深层次的原因。
什么样的角色，就有什么样的作为。
一对双胞胎姐妹，她们从出生的那一刻起，几乎是沿着相同的轨迹长大的：一样的奶瓶，一样的衣服，玩同样的玩具，在同样的学校、同样的班级读书……但是，样貌相似的两人，性格却迥然不同，姐姐活泼热情，好交际，独立性强；妹妹性格内向，依赖性强。
心理学家发现，出现这种差异的原因在于，从出生开始，她们被赋予的角色就是不同的，姐姐扮演着保护者的角色，而妹妹则处于被保护者的位置。
角色是指一个人在特定的社会和团体中占有的某一特殊位置，以及被社会和团体规定了的行为模式。
在社会生活中，每一个人都有自己的角色，同时每一个人也不止一个角色。比如，在家中是妻子，在单位是下属，在父母面前又是孩子。不同的角色被赋予不同的职责与权力，并决定了其相应的行为。
那么，为什么团队成员不服从管理？答案就是，管理者的角色塑造得并不成功。说白了，就是员工觉得你不像个管理者。
成功的角色塑造是一定会带来相应的行为改变的。为了验证这个猜想，1973年，美国斯坦福大学的津巴多做了一个经典的模拟实验——监狱模拟实验，它可以称得上是角色扮演实验的经典之作。
津巴多招募了一批大学生志愿者，志愿者们愿意担任某种角色两周。随后，津巴多将这些志愿者随机分成“犯人”组和“看守”（警察）组。
然后，津巴多及其助手模拟设计一个与正常监狱非常类似的场景，开始正式实验。实验中“看守”给“犯人”们戴上手铐，把“犯人”押回“警察局”。让“犯人”签字画押，验明正身后，“犯人”们便被“看守”蒙住了双眼，带到一个地下室的“监狱”里。
在这里，“犯人”们像一个真正的犯人那样，戴着脚镣手铐、全身喷消毒剂、脱去平常的衣服换上统一制作的“布袋衣”。“犯人”在“监狱”里没有姓名，只用号码称呼。每名“犯人”被分别关入只有一张床、一个门洞的单人牢房。
“看守”们也按照监狱里的装备来执行：身着警服，手拿警棍，轮流在里面值勤。“监狱”里一共设有三个“看守”，监视和看守着“犯人”们的行动。
结果，仅过几天，“看守”和“犯人”们的表现便越来越“专业化”。
“看守”们逐渐学会了侮辱、恐吓以及非人性地对待那些“犯人”，并从中获得乐趣。“看守”不时地命令“犯人”做俯卧撑，拒绝“犯人”们上厕所的要求，还出现了各种虐待狂似的行为。
“犯人”们最初会进行反抗，不过他们很快就变得被动、情绪低落，陷入无能为力和极度沮丧的地步。“犯人”们的脾气变得暴躁易怒，像个火药桶，一碰就着。
实验原计划进行两周，但是六天后，就有一半的“犯人”要求退出实验，因为他们觉得自己几乎达到了崩溃的边缘。迫于此原因，津巴多停止了实验。
这一实验在当时受到了其他心理学家的谴责，如同华生的情绪实验一样，它被指责严重影响了参与实验被试的正常生活，造成了精神损伤，实验者的行为缺乏职业道德。但是，从某种程度上来说，这也恰恰证明了实验的成功之处。
实验充分地证明了角色对个体的影响，一个人所扮演的角色会让一个人的行为往这个角色的固定行为模式上靠拢。
员工“看不上”你，是你的角色没有扮演好。
利用角色理论来解释，在团队中，团队听从管理者的指挥，是本应具备的行为表现；而员工之所以不听你的，显然是你的角色做得不到位。
管理团队并不是一项简单的任务，尤其是在个性化的今天，如何让管理者的角色魅力发挥得淋漓尽致，是一个需要你好好思考的问题。
首先，管理者之所以会缺少角色魅力，是因为不具备相应的角色素质，如决策力、威信等。因为缺少相应的角色素质，团队中的成员也不能很好地带入自己服从管理者的角色定位中。想让他人信服，首先就要有令人信服的理由。
其次，在团队中，管理者要注意角色效应，在赋予成员角色时，要符合其个性特征和能力水平。管理者赋予成员什么样的角色，将决定成员向着什么样的方向发展。
那么员工为什么不愿意接受管理者的工作分配呢？从管理者角色塑造不成功的角度上来看，有以下两点原因。
1。员工认为管理不公正
员工不接受工作安排有可能是员工认为你的管理不够公正，进而对管理产生抵触心理，不接受管理者的工作分配。
2。员工认为管理者没能力
员工如果认为你能力不够，没有资格管他，就很容易出现不接受工作分配的情况，因为每个人都更愿意服从有能力的人。
做管理，就要有“范儿”
在员工不接受工作安排时，不能简单地用惩罚甚至开除来解决问题，这样的管理方式并不能解决任何问题，还有可能让问题变得更糟。
案例中，沈浩一腔怒火撒到员工身上，员工立马向高层领导告状。本是部门内部的矛盾升级了，管理者也不好做。
在面对员工不接受工作任务时，你首先要做的就是反思自己。是我哪里做得不够好，引起了员工反感？还是没有表现出自己的能力，员工不信服我？
管理者需要在员工中树立起权威，但真正的权威并不是通过强权来树立的。因此在管理中，管理者不能强制员工认可自己，而是应通过自己能力和品德的展现，说服员工“我就是一个合格的管理者”。
