员工为什么会经常出问题？清楚了员工为什么会这样，才能更好地管理团队。
前言。
“中基层干部管理技能书系”是华通咨询推出的一套关于管理者自助学习的读物，其目的旨在改善目前各类企业中各层次管理工作者工作技能不足的局面，让管理者知晓各方面的素质和方法。这既可以促进管理者本人的成长，也可以让企业形成一个较好的“中间层”。
这套书主要针对的是中基层管理者，既包括副总裁等中级骨干，也包括人事主管、运营主管、营销主管等中级业务主管，当然也包括小组组长这样的基层管理工作者。
我们认为，只要是从事管理工作的人，都无一例外地需要学习怎么带队伍，怎么与上司沟通和配合，怎么与下属谈话，怎么督促下属强有力地执行；怎么做好人事协调工作，怎么与客户打交道等。
这些管理工作，不会因为他身份太高，就不需要去思考，也不会因为他是一名基层管理工作者，就可以事不关己。身份的变化，只会导致管理的范围有所差别，而不会造成管理内容和管理水平上的改变。也正因为如此，这套书对大部分管理者都是适用的。
在内容上，这套书有它突出的特点，这些特点同时也是这套书的价值点所在。
（1）分析实际工作中的各类问题。
在书的内容定位上，我们主要集中解决实际问题。所以，这套书无一例外地都在讨论，我们工作中可能出现的或者普遍出现的各类问题。客观地说，管理者就是解决问题的。空谈理论或者目标或多或少都有误人误事之嫌。
我们想强调一点，这套书的写作集中了华通咨询公司数十位管理咨询培训师，正是他们在过去多年里与广大学员的接触，使得我们能够了解到管理者所面临的各类具体问题。而这套书，从某种意义上来说，也算是我们咨询师队伍对学员问题的系统整理和解答。
（2）认清问题产生的原因。
哲学上有一句话说：找到了真正的问题，也就成功了一半。我们是否能够更准确地理解问题？就像一个员工抱怨企业管理者对自己太严厉一样，真的是管理者太严厉，还是这类简单的错误造成的影响过于巨大了？又或者，员工们不喜欢现在的工作，而管理者却简单地认为是薪酬的原因，这真的是钱的问题吗？又或者，员工认为自己做不到，他真的做不到吗？
（3）科学的解决方法。
这套书对上面这些问题予以了高度的重视，并深层次客观地分析了这些问题产生的原因。当然，我们不仅仅是分析了原因，也提出了一些我们认为相对比较科学的建议与方法。这些方法背后既有我们咨询工作的经验，也包括了我们对心理学、管理学，甚至哲学等领域的研究。我们希望读者能够广泛地接受各类知识、扩大视野，最终有效地为自己的工作服务。
本书是这套书中的一本，针对团队管理中的各种问题，作者按照“问题界定”、“案例解析”、“心理学分析”、“管理措施”的行文顺序，分析了每个问题产生的心理原因，深入浅出地道出了团队管理工作的精髓：带队伍就是带人心。同时，本书每节均配有漫画，行文生动活泼，让管理者在轻松的阅读氛围中学习如何通过心理引导，解决团队中存在的问题，打造出一支优秀的工作团队。
衷心地祝愿每一个读者都成为卓越的管理者或者职业工作者。
孙科炎。
2013年3月
客大敢欺店，员工竟敢欺负领导。
领导常常是个冤大头。
吴思在他的《血酬定律》一书中说，皇帝是冤大头。这话不假。别看着皇帝整天端坐庙堂，高高在上，平时颐指气使，但是在真正的利害关系面前，他不仅要讨大臣们欢心，还得让着利，把大臣们供着；而且，他还要防着大臣们算计。
当领导的呢？其实性质差不多。领导不管大小，都可能跟那个无奈的皇帝一样承受了不少“冤屈”，因为队伍中总是会存在那些恃才傲物的人。这些人往往因为自己有才能、有本事而骄傲，觉得自己很了不起。当然，很多人因为其生活环境或家庭背景的原因，也会觉得自己有骄傲的资本。
这些人要管好，因为他们的能量很大，管不好团队就会“炸锅”，无论你是大官还是小官都当不安稳。
这样的气，你受得了吗。
一家商贸公司招来一位销售部主管。这个主管各方面的条件非常好，人事经理很满意，也很看重他。所以就让他跳过公司规定的基层锻炼，直接聘任为项目主管。
但是，接下来的一个月，人事经理收到了多封针对这位新主管的投诉信，信中列举了他的种种行为：迟到、早退、评价别人的企划案一文不值、对下属的失误冷嘲热讽，甚至常常越过经理直接指挥其他员工……
还没等人事部经理约谈，这位主管反而牢骚满腹地抱怨同事有意避开他，部门经理也不像以前那样支持他的工作。人事经理委婉地转述了同事的投诉并提醒他，是否需要遵守公司纪律并修正一下自己在平时的处事中的傲慢？
谁知这位主管一下子火了，不听人事经理的劝说，气愤地离开，很快递上一封语气坚决的辞职信。
这样的场景，对你来说，似曾相识吗？我敢肯定，很多管理者都经历过这种事，有的情况可能比这还糟糕，冲突更激烈。碰到这种情况，很多管理者觉得自己很冤，好心好意怎么就养了个“白眼狼”？
如果你碰着这种情况，确实很冤，但说到底，你也不冤，受这气，基本上也是你自己活该，因为这都是你造成的。
员工的张扬跋扈是你惯出来的。
一般来说，相信没有哪个员工敢把老板不放在眼里，除非是老板太“宠”他，以至于得意忘形。
管理者通常都惜才。但惜才容易造成两类问题：其一是对个人的欣赏，导致没原则的放纵，其二是为了局部利益牺牲整体利益。
第一类问题比较常见，比如这个人很有才，管理者很欣赏他，所以对他的要求较低，甚至经常破例，委曲求全。结果就使这类员工产生恃才傲物的心理。
第二类问题，通常是管理者自认为有难处。例如，一个很有才干的人，可以为公司带来较可观的利益，为了获得这样的利益回报，管理者对这类员工存在的问题睁一只眼闭一只眼。导致员工行事更肆无忌惮。
基于这两点原因，管理者放松了对他们的约束，而这些人越发觉得自己与众不同，觉得“离了我，你们就活不下去了，所以你们必须敬着我，我想怎样就怎样。”
所以，员工恃才傲物，还是管理者给惯的。
治员工心病，先治自己的心病。
想要员工别太自傲，管理者首先就不能惯他们，必须放平自己心里的那杆秤。
20世纪80年代，四通是一等一的大企业，而当时的华为只是一个小公司。四通一个叫李玉琢的副总裁投奔华为。这就有点类似今天的华为公司的副总裁投奔一个三流企业。华为创始人任正非是怎么做的？他先把李玉琢安排在车间当了三个月普通员工。因为华为有一项制度：任何人都要从基层开始做起。
严肃纪律不是从出了问题开始做，而是从一开始就将其限定在正确的轨道上。相对而言，顺势引导比出了问题纠偏要容易得多。如果一开始就用错了方法，后面想要矫正就不那么容易了。
要特别注意的是，管理者还容易对那些才能突出的人“特殊照顾”。
有位哈佛高材生，以其出众的才华应聘成为香港以经营股票出名的亨达公司经理。上任后，他确实展示出自己卓越的才华，但也正因为恃才傲物，他经常不理会董事会的决定。
不久，公司狠下心来将其辞退。此举引发了香港商界的震动和议论，但是亨达的竞争对手反倒很开心。他们赶紧聘请了这位高材生。但是他上任后仍然不改自作主张的恶习，最终致使这家与亨达齐名的公司濒临破产。
爱才没错，但爱才有时候也是在助长员工骄纵的气焰，最终会毁了整个团队。任何人犯错都应平等论处，这是基本原则。
长虹彩电调试组有位员工，曾经得到过四川省百万青年工人技术比武第二名。有一次，他在上班时私自离开工作岗位玩了十分钟电游。被公司发现后，公司做出了除名的处理结果。
当时长虹公司老总倪润峰说：“今天放他一马，明天就带不好上万长虹人。”所以，如果管理者念其有功而区别对待，则无异于在员工与员工之间筑起了一道高墙。
管好队伍，哪能没一点原则、一点手段。
即使是世界名校的高材生，到了微软、IBM这样的世界巨头级企业当中，也得夹着尾巴做人。因为那里人才济济，不管你多有才，也会发现天外有天，人外有人。在这种环境中，员工都会很谦虚。
所以，员工若欺人的话，多欺的是你庙小。但庙小也不必怕，只要你和尚行。这就要求管理者要懂得用些手段。
比如，给员工挑选几个过硬的竞争对手，让他明白“人外有人，天外有天”，不至于目中无人；或给他安排一些更艰难、更有挑战性的任务，让他明白原来自己不是常胜将军，也有他完不成的工作，给他爆棚的自信心降降温。
有了对比和失败，人对自己的评价才更客观准确。
当然，打击要有限度，有些骄傲的人在失败后，很可能走向自暴自弃的极端。在你刻意去打击他的时候，还要选个适当的时候指导他完成任务，做好提拉帮扶工作。
精英员工惨垫底。
哀莫大于心死。
有句话叫做“哀莫大于心死”，意思是，最悲哀的事莫过于思想愚钝，麻木不仁。这句话用在职场当中或许有点言过其实，但是职场中某些人的行为用这话来形容非常贴切。
相信你也见过这样的人，你给他创造了条件，配备了一切可能用到的资源和支持，他就是无动于衷；即使你拿枪顶着他的脑袋，估计他还是那心如死灰的模样。
这是为什么？
有希望就有出路。这些条条大路都不想走的员工，显然是绝望了。为什么他们会觉得绝望呢？心理学上有个说法，叫做“习得性无助”。
是什么让精英变成了垫底。
阿布原是公司的销售精英，他所在的团队成员都很信任他，常常听到同事笑眯眯地和他说：“阿布，这个月的奖金就靠你了！”虽然知道是玩笑，阿布心里还是很受用，工作起来干劲十足。
快到年底了，公司给阿布的团队布置了一个大单子，并承诺只要完成，全队人一起去海南度假。这下所有人都沸腾了，大家仿佛看到了沙滩和椰树。
由于重视这次任务，团队决定民主投票选出个“队长”带领大家，人缘好能力强的阿布自然当选。阿布调兵遣将，使出浑身解数，为了鼓舞士气，还多次在会议上信誓旦旦地向大家保证一定拿下单子，让大家准备好太阳镜。
就在阿布觉得一切都很顺利的时候，对方突然宣布有一家公司的方案更加完善，已经将单子签给了他们。阿布坚信这里面有暗箱操作，要找对方理论，被同事拦了下来。可他像一下子被抽去了精气神，顿时萎靡下去。
大家都没有把海南之旅泡汤的责任算到阿布身上，阿布自己却觉得抬不起头，有同事像以前一样和阿布开玩笑，阿布竟然跟他大打出手。
从此，阿布很少和同事交流了，大家也不敢靠近他，他做什么事都提不起兴致，也再没有签过一个单子。
公司的管理者看在眼里，急在心里，他不想失去阿布这个人才，又不知道该怎样去帮助他。
一个本来很有潜力的员工，突然变成了可有可无甚至是拖后腿的人，估计任何管理者都会感觉惋惜和失望吧。
我们通常都不会死心，希望想办法“唤醒”这个优秀员工。有什么办法呢？所谓“对症下药”，要想治病，当然首先要弄清楚员工得的是什么病。
是什么让员工消极悲观，一蹶不振。
美国心理学家马丁·；塞里格曼曾经做过这样一个实验：
塞里格曼以狗作为实验对象。他把狗关在了笼子里，对狗进行电击，每次电击之前都会有一个蜂音器响起。开始，狗上蹿下跳，试图逃出笼子以逃避电击的危险。
经过多次反复的尝试后，狗意识到自己根本不可能逃出笼子。于是，只要蜂音器一响，这只狗就战战兢兢地趴在那里，等待着被电击。后来，塞里格曼把笼门打开，然后打开蜂音器。结果，这只狗依然没有逃出笼子，仍旧趴在地上呻吟着、颤抖着，等待着再一次被电击的命运。
1975年，塞里格曼又以人作为被试，进行了相似的研究。他首先让一组学生听一种噪声，这组被试无论怎么做都不能使噪声停止；另一组学生听相同的噪声，但不同的是，他们可以通过努力使噪声停止。
做完这个实验后，马上进行下一个实验—“手指穿梭箱”实验。当学生们把手指放入穿梭箱的一侧时，就会听到噪声；放到另一侧时，噪声停止。塞里格曼观察这两个小组学生的表现并进行了记录、统计和分析比较。
结果，第一组学生没有做任何努力，仍把手放在原处，任噪声一直响下去；第二组学生则将手指从箱子的一侧移到了另一侧，使噪声停止。
我们把这种现象称之为“习得性无助”。从上述实验可知，习得性无助不只适用于动物，同样适用于人。
习得性无助指因重复的失败或惩罚而形成一种对现实的无可奈何的行为和心理状态。这种心理让人们自设樊篱，把失败的原因归结为自身不可改变的因素，失去继续尝试的勇气和信心。
员工的某些失败经历，会让其产生“不管我怎么努力，也不能改变什么”的心理，从而消极地接受预定的“命运”安排而不采取任何措施。比这个“听天由命”更糟糕的是，他只相信命运带来的肯定是失败，而不会有什么幸运女神光顾。
案例中的阿布，他将失败的原因归结为他人的暗箱操作，而不是自己的方案确有不如他人之处。这让阿布觉得不管自己怎么努力，也不会取得成功，所以开始自暴自弃，对什么都提不起兴趣，直至彻底陷入悲观。
咸鱼也有翻身的机会。
所以，要想帮助员工打破习得性无助，最重要的是把员工从悲观失望中拉出来。
有这样一段趣话：如果你走在大街上，一不小心掉进坑里了，你该怎么办？当大家都在积极想各种办法逃生的时候，有人来了这么一句：“还能怎么着，掉下去了再爬上来呗！”
这个回答看起来拙劣，却是最直接的答案。不管用什么方法，能爬上来才是关键。所以，我们要抓的主要问题就是“爬上来”。
怎样才能爬上来呢？关键在于员工心里还有没有希望。因此管理者要做的，就是给员工灌注这样的信念：“你还是有机会的！”
创造成功的经验。
习得性无助无疑会对员工甚至整个企业产生巨大的消极影响，怎样避免员工在失败后陷入习得性无助呢？最有效的莫过于给他制造成功的机会，避免失败。
我们可以给员工一些较简单的任务，让他觉得自己还是可以成功的，并不是一味地失败，这能帮他建立信心。
当然，热情恢复后管理者还要“重提旧事”：你看看，只要努力就能成功，你还怕什么？
但这样做总归是被动的，我们最好是让员工能自觉地避免陷入绝望中。帮助员工学习失败的归因，就是一种手段。
凡事皆有因，很多员工之所以陷入习得性无助是因为没有将失败的结果正确归因。维纳将个人成就归为四个主要原因，见表1。1。
有的人错误地把失败归结于不可变更的外部因素，从而陷入绝望。如果我们的员工能多从自身的角度考虑失败的原因，事情就不是那么不可控了。既然有转机，当然就有希望，成功不是遥不可及的。至于外部环境，就要依靠管理者为员工塑造了。
“这个我做不了”
您也太谦虚了吧。
“不行，这个我可干不了！”
“让别人去吧，我不是做这个的料。”
“领导您别开玩笑了，我怎么做得来啊！”
这些话是不是似曾相识？每当我们想安排某些员工承担更多更大的任务时，他们就会这样推脱。这时候，管理者怎么办？是“强人所难”，还是夸夸他的“谦虚”，然后报之以惋惜的表情？
可是，你没觉得大家有点太谦虚了吗？偶尔的谦虚会让人觉得是一种美德，但如果每次都这样，就是用来逃避的借口了。
为什么面对成功与挑战，她又期待，又害怕。
吴欢毕业于一所名牌大学的国际会计专业，毕业后应聘到一家外企上班。吴欢很快熟悉了所有的业务和流程，开始了朝九晚五的稳定生活，就这样很快两三年过去了。
吴欢的上司万总看到吴欢这几年进步很快，工作又认真负责，为人可靠，且待人热情，觉得是该给吴欢升职的时候了，恰好另外一个部门的主管要准备辞职。于是，万总将吴欢叫到了自己的办公室里。
万总告诉吴欢，他想提拔她为主管，年薪16万，外加年终奖和休假等。吴欢听完后很心动，也很开心。不过基于慎重，万总没有让吴欢马上答复自己，而是让吴欢考虑清楚后再给他答复。
吴欢工作的第一年交了一个男朋友，两人感情发展得很好，现在正考虑在北京买房的问题。以吴欢原来的那些工资，在北京买房还是很奢侈的梦想。如果吴欢坐上这个职位，那离两个人的北京梦就越来越近了，想到这里吴欢的心中就充满了希望。
吴欢回到家后，先跟父母说了这个消息，然而做父母的首先却担心自己的女儿担不起这个重担。母亲说：“你平时不喜欢应酬，而且不喜欢管别人，在这个职位上你觉得自己能适应吗？会不会对你来说压力太大了些？”吴欢想想母亲说的也挺有道理的。
父母说过这席话后，吴欢的心情由开心变成了担忧，开始想象着如果自己当主管后可能遇到的困难。比如：自己性格不够强势，员工可能会不服从自己；自己人际关系能力并不强，可能应付不了那些应酬；整个部门的压力担在自己肩上，自己扛不下来怎么办；等等。她越想越担忧。
后来，这种担忧越来越严重，吴欢甚至能想象得出自己当主管后，员工不服自己，都在嘲笑她笨拙的画面。越是这么想，吴欢就变得越没信心。
吴欢最终还是婉拒了自己曾经梦寐以求的职位。万总替吴欢感到可惜，但是看到她信心不足的样子，觉得也许吴欢还不到火候。
“这么好的事儿，还有人拒绝？真傻！”
你是否会这么想？大好机会摆在眼前，只要伸手就能够到，吴欢却拒绝了。难道她真傻吗？答案显然是否定的。那是为什么？
我们需要注意的是，吴欢的现象不是个例，反倒是一种很普遍的现象。这就是“约拿情结”。
不会吧，天上真的掉馅饼了。
约拿情结是指当一个人面对成长和进步的时候，心中怀有的“我不行”、“我不配”等消极心理情结。这种情结会使一个人害怕成长和挑战。
约拿情结来自《圣经》中的一个故事。
约拿是一个虔诚的基督徒。他像别的基督徒那样，一心一意想得到主的恩惠。上帝知道了他的想法，觉得应该满足这个虔诚教徒的愿望。于是，他交给约拿一个差事，让他做信使去尼尼维城宣布上帝赦免尼尼维城的决定。
约拿很意外自己竟然得到了这么好的差事。他有点不敢相信，他想：“上帝身边那么多优秀的天使，为什么会让我去呢？我只是一个凡人，怎么能够办得了这件事呢？”
他这样想了之后，就向上帝请求收回成命。上帝很惊讶约拿会拒绝，这可是所有基督徒梦寐以求的啊。
约拿还是拒不肯接受这个任务，他跪在地上忏悔。上帝十分生气，让他在鱼肚子里待了三天三夜。约拿一再反复和犹疑，最后，他终于鼓起勇气接受了上帝的差遣，完成了他的使命。
约拿情结是自我设限的一种典型情况。吴欢对升职的担心以及最终的拒绝，就很符合自我设限的定义。“我能力有限，肯定是无法胜任的。”
这种心理体现了人们对成长和挑战的恐惧与不安，用玩笑话讲就是：“搞错了吧？这种好事怎么能轮到我？天上是不会随便掉馅饼的！”说白了，就是不合实际的“自卑”和“自贬”。
如果员工把这种心态带到了工作中，那就是典型的给自己挖坑，然后往下跳。
比如，一个学生如果认为自己笨，那他可能永远无法取得好成绩，这时候他就会倾向于在学习中不作为，不去努力，这样，他就更难取得好成绩了。
同样，如果员工自认为没有某种能力，不是那块料，那他自然很难有足够的动力去努力做到。
拿什么拯救你，我的员工。
自我设限的心理极有可能给员工的身心带来消极的影响，从而阻碍个体积极、健康发展。事实上，这也是人们不能正确认识自我的表现。
管理者若想让员工从容地对待挑战和机遇，就应该把员工从自己设定的框框里“拯救”出来。
大多数人在面临即将到来的成功和挑战时，首先会是开心的，然而相当一部分人心里也会产生一些隐忧，担心成功和挑战所伴随的压力。
自我设限分为良性和恶性，通过最简单的疏导就能把恶性的设限心理转化为良性。
首先，管理者在与员工沟通时，要尽量避免进行一些恶性限定，多对员工进行良性限定。拥有自我设限心理的员工通常比较敏感，这就要求管理者在与其沟通时，特别注意自己的措辞。
比如当一名员工负责地完成一项工作时，即使管理者知道他有些地方做得并不好，这时候管理者仍然可以说：“小张，看得出来，你是一个很有责任心的人，你办事，我放心。”
其次，通过积极的暗示不断影响员工，也能将恶性设限转化为良性设限。面对员工，管理者接纳的和饱含鼓励性的态度会使员工在潜移默化中受到影响，从而变恶性自我设限为良性自我设限。
此外，鼓励员工大胆尝试新的挑战，也有利于员工打破自我设限。哪怕是“赶鸭子上架”，你也要赶一赶，没准他还真上去了呢！
事情拖到最后才去做。
你的员工是职场拖拉机吗。
一项很简单的工作，从周一推到周二，又一直推到周末，最后，明天就要交了，才慌忙熬夜去做。这类事情在你身上发生过吗？
这其实是一种拖延心理。职场中这种心理会导致很多麻烦。因为一个人一旦形成拖延的习惯，不仅会导致自己工作效率低下，工作热情被逐渐瓦解，还会影响团队的进程，破坏整体的合作。
你的员工里面有“拖拉机”吗？
为什么他会身心俱疲。
年初，郑军被公司辞退后，几经辗转，到了一家房地产公司做策划。他头脑灵活，富有创造力，可就有一个毛病，做事拖拖拉拉。
郑军的工作是每两个星期写一个新策划案，对郑军来说这不是什么困难的差事，可他不是完不成，就是质量不达标，郑军的上司对此很是不满。
郑军也找过原因：刚开始总觉得时间还很富裕，可以慢慢构思，慢慢寻找灵感，所以心安理得地悠然度日。然而悠闲的时间总是过得特别快，一个星期转眼过去了，材料积累了不少，左筛右选，又过了两天。这时郑军的心里开始发慌了，焦躁，纠结，甚至晚上躺在床上满脑子都是工作。
还有两天就要交策划案了，郑军还是没有一点眉目，越想写脑子里就越乱，郑军不得不给自己戴上紧箍咒，逼自己迎难而上。
就这样，时间一长，郑军觉得身心俱疲，甚至开始怀疑自己的能力，一想到上班竟然感到莫名的压力和恐惧。
和案例中郑军有一样的困扰的员工不在少数，明明有能力，也想在工作中有好的表现，却总是不由自主地拖延，长此以往，压力越来越大，工作的热情也渐渐没了。
拖延是一种非必要的行为，其后果往往是有害的，心理学上对此有较为深刻的研究，我们来看一下。
是什么造成了拖延。
从心理学角度来看，拖延的原因，主要有以下几个方面。
1。对失败的恐惧—自尊防卫。
当人们害怕失败的时候，很容易把事情往后拖。这样，即使事情失败了，他们也可以用自己不够努力作为借口，而不承认自己没有能力。
这是一种基于自尊的防卫机制，它的典型特点是逃避要作的决定和正在做的事情。
2。难下决定—在不确定性面前的逃避。
有的人在面对事情的时候，总是难以下定决心。这正表明了他没有勇气承担相应的责任，体现了人的软弱、消极的一面。
3。完美主义。
有些员工追求完美，对自己的构思、创意等总觉得不够满意，一遍一遍地改下来，最终精疲力竭，不仅耽搁了进度，还引起了管理者不满。
事实上，拖拉的人并非都能力不足，他们大多不是输在没有能力做好事情，而是输在没有能力作决定。“到底要不要做？该怎么做才是最好的？要是这样做，出了问题怎么办？时间还早，我再好好打算一下。”他们通常纠结于这些问题，迟迟不下手，把时间浪费在了“打算”上，而忽略了问题的关键——只有尝试了，才能知道好与不好。俗话说得好：“心动不如行动。”动手做才是最有效的方式。
推一把，别给员工拖延的机会。
有时候，想得越多顾忌也越多，果断一点，反而会省去很多麻烦。既然员工拖拉，管理者就要适当地催一下，别给他们留下拖拉的机会。
据说在冷天游泳时，有三种适应冷水的办法。第一种方法是撩些水洒在自己身上，让身体慢慢适应后再下水。第二种是先在浅一些的地方入水，然后再一步一步深入泳池中央。第三种是做完热身运动，然后直接跃入泳池中。
相比于前两种方法，第三种显得干脆利落，不拖拉。事实上，它是使人最快适应冷水的方法。
第一种和第二种方法虽然每次的刺激很小，但是每撩一次水，就会对身体造成一次刺激，反而更使人觉得更冷。倒是一跃而下的人，由于要应付突变的环境，而无暇顾忌寒冷了。
管理者若想员工不拖拉，不妨把时间缩短，省得他磨磨蹭蹭。当然，对员工工作过程和进度的控制，也是必不可少的。
首先，管理者不能图省事，布置工作之后不闻不问，直到截止日期才发现员工做得不够好，即使惩罚员工也于事无补。而且让员工觉得压力更大，降低员工的工作热忱。
这种只要结果的省事管理最终只能更费事，因为一旦员工形成拖延心理，工作效率和质量都会随之下滑，管理者这时再想控制，就变得相对困难了。
管理者有效控制员工的工作过程，不但能了解员工的工作进度，在员工拖延时给予提醒，还可以在员工遇到问题时及时给予帮助和指导，避免“一步卡壳，步步难走”的情况发生。
督促员工可以通过一些小方法，比如要求员工上交日工作报表，每天完成的工作内容要发送或者上报给管理者。这种做法让员工不得不加快速度，质量还要有所保证。
此外，不要给员工留太多时间，这也会造成拖延。员工如若觉得时间尚早，前期会拖拖拉拉。所以，预留较紧凑的时间，给员工一种紧张感，也可以有效避免拖延。
“我就是团队的中心”
我走我的路，你的桥也得我先过。
谁都希望自己是整个团体的中心，就像小时候在家里，父母总是顺着我们的心意一样。凡事以自己为先是一种本能，在家里因为父母的宠爱，我们得到这样的待遇，但是离开了家庭，情况可就不一样了。
我们能在家里像太阳一般地存在，是因为父母牺牲了他们的“以自己为先”来满足了我们。可在企业里，没有人会这样做，我们也没有理由要求别人这样做。
可是，企业中却总有那么几个以自我为中心的人，“路是我的，只能我先走；桥是你的，还是我先走。”这种心理会导致员工往往时时处处都想着自己的利益，而置组织的利益于不顾。
以自我为中心的人，也会因此得罪周围的同事，严重影响团队的稳定，是管理者必须认真处理的问题。
让经理为难的优秀员工。
方林是一家企业的经理，他手下有一名技术员。此人和其他技术人员不一样，不但技术过硬，而且还能很好地和客户沟通，他还非常善于学习，进取心强。方林本想培养和提拔这个兼具较强的技术和人际沟通能力的员工，但是无奈此人有一个难以忽视的缺点。
这个员工比较偏执，心胸狭窄，好与人争斗，处处从自己的角度出发来考虑问题，办事之前先问有没有自己的好处，以自我为中心。这样的人自然不受人欢迎。
方林发现这个员工和周围几乎每个人关系都不怎么好，还有很多人讨厌他，甚至有过直接的冲突，总之上上下下闹得很僵，得罪了不少人。
但方林和此员工的分管领导认为此人只是比较幼稚单纯，难得的是他有那么多的优点，而发生冲突也有其他人的原因，因此方林一直保护着这位员工。
方林也找他谈过很多次话。经过方林的劝说，这位员工也确实改了不少，也没再和人起冲突。但是其实他对别人的态度并没有变，始终认为自己是对的，只是通过减少与其他人的交往而减少了冲突。
方林发现这位员工变得越来越固执，总是一意孤行，更难和别人合作了。终于有一次，又有员工和他起了冲突，这次他确实存在明显的错误，但他还是死不认错。方林这次没有再袒护他，而是忍痛将他辞退了。
一位能力极强不可多得的员工，一位被管理者寄予厚望的员工，因为太过于自我，不顾集体的利益，令企业不得不放弃了他。
不管是哪个管理者，遇到这样的事情都会感到头疼。为公司留人才怎么这么难呢？其实，你也不必自责，毕竟问题的根本在员工身上。要怪就只能怪这位员工太自我，既得罪了人，也不利于自己的职业发展。
亚当·；斯密在《国富论》中提出了这样的观点：正是自私自利推动了经济的繁荣和发展，当然前提是这种自私自利不超越法律的边界。好莱坞电影《华尔街》也表现了类似的主题。
不可否认，自私自利确实是人性的一个部分，从某种程度上来说，每个人或多或少都是以自我为中心的，只是有些人把这种自私自利的本性扩大了而已。
以自我为中心性格的形成，多与环境有关。
那么，这种不顾集体利益一意孤行的自我中心型性格，到底是怎么形成的呢？根据心理学的研究，可能存在以下几方面原因。
1。从小处于中心地位。
有些人从小就一直处在家庭和周围人的中心地位，尤其是现在的独生子女，更容易出现这样的情况。
有些人相貌和天赋特别出众，因而特别招人喜欢，这种时时感受着“众星捧月”的孩子，很容易形成这种以自我为中心的思维方式。
2。不受人关注的人。
得到很多关注的人容易被宠坏，而很少被关注的人也容易形成以自我为中心的性格。可能是这样的人既没有得到父母足够的爱，也没有学到与他人如何建立起爱的关系，因此形成孤僻的性格。他们认识不到自己和群体的关系，凡事只知道做自己的，从而表现得自私，心胸狭窄。
3。错误的价值观。
有些人错误的价值观也是导致其自私自利性格形成的重要因素。我们经常听到“人不为己，天诛地灭”，或者“人为财死，鸟为食亡”之类的观点。这种观念非常不利于个人融入群体。
4。思想过于简单。
有些人或因心理不成熟，或因缺乏朋友和人际交往，只懂得为自己考虑，以自我为中心。
由此可见，与周围环境的格格不入，才使得人们只关注自己的一片狭小天地。这无异于一种画地为牢。
消除自我中心，让员工走出自己的圈子。
自我中心型性格的员工往往缺乏群体认同感。管理者若想弱化员工这种心理，最好是通过加强他与同事、团队的联系和感情来达到。
首先，以诚相待是最基本的要求。以自我为中心的人往往跟其他人之间隔着一堵墙，而真诚最容易消除这堵墙。管理者以诚相待，多多鼓励帮助，加以引导，有利于员工打开心门。
另外，我们可以通过组织团体性、配合性的活动，增加员工相互了解和接触的机会，让员工感受到自己以外的世界，减少员工对外界的敌对态度，同样能帮助他们弱化以自我为中心的心理。
屡屡犯错为哪般。
一朝被蛇咬，十年怕井绳。
工作中犯错是常见的事情，尤其是新入职的员工。但如果屡屡犯错就不正常了。
总犯错的人，原因不外乎这两点：第一，能力有问题，我们可以辞退这样的员工，招聘合适的人；第二，如果不是个人能力所限，那就是“心力”不足了。
我们常说：一朝被蛇咬，十年怕井绳。这句话用来比喻人们在遭过一次挫折以后就变得胆小怕事，不敢面对相同或相似的事情。
同理，员工因为犯错，在心里留下了阴影，就会害怕发生同样的事情。如此战战兢兢，不能集中精力应对问题和工作，很容易再犯错误。这很像我们警告小孩子“小心地滑，别摔倒了”，小孩越是留意这个，反倒越容易摔倒。
犯错使她对工作越来越没有信心。
黄蕊毕业后在一家人力资源公司做人事助理。由于是第一份工作，黄蕊面对工作时有些紧张，信心也不足，后来发生的一些事更加剧了黄蕊的这种情绪。
开始一切都还算顺利，一个月后的一天，黄蕊犯了一点小错误，引起了客户的不满。领导找到了黄蕊，批评她工作不够认真。其实黄蕊并非不用心，只是因为太紧张了，影响了她的工作质量。
自从被领导批评后，黄蕊工作时变得更加紧张和小心，生怕自己再次犯错。更糟糕的是，黄蕊经常在脑子里产生自己被辞退的幻想。
接下来的事可想而知，黄蕊过多的紧张和担心并没有使她把工作做得更出色，相反，在接下来的时间里，黄蕊又犯了几次错误。有时黄蕊觉得自己已经检查过自己的工作了，但是上级一眼就找到了她的错误。
黄蕊变得越来越没有自信，上班的时候神经总是绷得紧紧的，黄蕊感觉自己的压力很大，觉得自己很没用，她也很想把工作做好，但不明白自己为什么总是犯那些低级的错误。她开始害怕去上班，而且脑子里总有一个挥之不去的声音在嘲笑和威胁她……
因为一次疏忽导致被领导批评，这让黄蕊越来越没有自信，越来越害怕工作，甚至对自己的能力产生了质疑。
在心理学上，自信心有一个更加专业的名词，称为自我效能感。案例中黄蕊的问题就与她的自我效能感相关。
自我效能感低，影响员工工作效果。
自我效能感是指一个人对自己能否成功做成某件事的主观判断，如果一个人对自己做成某件事的把握较高，就可以说这个人具有较高的自我效能感。反之，则说这个人自我效能感较低。
自我效能感直接影响到员工执行力的强弱。据有关的研究显示，当员工缺乏对工作的信心时，其能力的发挥平均损耗会达30%。
自我效能感对员工的影响主要表现在以下几个方面。
1。影响员工的工作选择
自我效能感会影响员工对工作任务的选择，面对工作任务，如果员工的自我效能感较低，他就会倾向于选择较为简单的工作任务，或者对工作表现出较为不积极的态度。
2。影响员工面对困难的方式
工作就是解决问题和困难的过程。那些具有较高自我效能感的员工不惧怕困难和挑战，会想办法努力克服困难，而那些自我效能感较低的员工面对困难时则容易放弃，或者选择逃避。
3。影响员工的工作动机
那些自我效能感较低的员工容易对工作持一种消极应付的心态，缺乏把工作做好的强烈动机，因为他们根本不相信自己可以把工作做好。
自我效能感对人们的影响在工作出问题的时候，表现得尤为明显。
工作中出了错误，有的人可能觉得无所谓，“我下次肯定能做好。”有的人则不这么想，这些员工比较在意外界对自己的评价，一旦因犯错被领导批评，就会觉得好像发生了什么大事一样坐立不安，忧心忡忡。
这样的员工相信很多管理者都碰到过。但是，通常我们并不关注员工的心理原因，而只是一味地强调员工犯的错误，让他们更加没有信心。
事实上，他们只需要一点心理引导，就可以走出屡屡犯错的怪圈。
合理引导，激发员工的自我效能感。
杰克·；韦尔奇曾说：“帮助别人建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。”管理者要把提高员工对工作的自我效能感作为管理工作的一部分，加强对员工自信心的关注和引导。
那么，对于因犯错而失去自信的员工，我们具体应该怎么做呢？
一个员工体验到的成功越多，对自己就会越有信心。所以，管理者要想办法增加员工的成功体验。
比如在分配任务时可以分配给员工较容易的任务；或者拿员工和一个与他能力相仿或者比他能力更弱的人比较，提示员工：他们都成功地做成了某件事，你还会做不成吗？
此外，管理者还应该对员工的心理多加疏导，有时候哪怕只是简单地说一句“我相信你一定能做到的”，或者说“我对你有信心，难道你还对自己没信心吗”之类的鼓励和支持，都有助于员工摆脱阴影，重拾信心。如果你要批评员工犯的错误，请注意你的措辞。关键是指出问题的根本所在，不要将问题扩大化，说出容易让员工产生自我怀疑的话。若员工能够在工作上取得进步，管理者要及时给予认可，而不是担心表扬会让员工变得骄傲自满。
看不到出路，没了努力的劲头。
千人过独木桥，几人挤得过去？
每年的国家公务员考试都会出现千人过独木桥的情况，就在这汹涌的国考大军当中，却有不少数人抱着“重在参与”的念头。“大家都要考，那我也报个名吧！”这样的考生或许根本就没抱什么希望，所以连书都没买就勇敢地“裸考”去了！
同样的心态也存在于职场中。当全公司选一个最佳员工的时候，当几十个人竞争一个职位的时候，不少人同样觉得自己没戏。既然没戏，那有什么可努力的？我还是慢慢熬吧！
生活中我们很多人都有过这样的体会：如果许多人依次通过一个狭窄的路口很容易，且越有秩序行进的速度越快，流量也越大。而当人们一窝蜂地拥到那个路口时，人们行进的速度会很慢。这就是“瓶颈效应”。
看不到出路的困惑。
张曼是一家公司的网络编辑，已经在这家公司工作了两年。刚到这家公司时，张曼充满干劲，虽然有很多地方做得不好，但是工作热情非常高涨。
如今，她感到每天的生活和工作都如自动执行程序一般。与刚毕业时相比，她的能力提高了不少，日常工作也能应付自如。但是在工作中还是会出现一些障碍，显然，自己还有很多东西要学习。
但张曼明显发现自己不像刚入职时那样有激情，经常参加培训，平时除了直属主管，张曼也很少见到更高一级的领导。
缓慢增长的薪水无法给张曼带来欣喜，领导的从不关注让她觉得升迁遥遥无期，因工作而获得的满足感越来越少，最初的梦想在时间的流逝中变得模糊不清。
张曼感到困惑：“今后的路该怎么走呢？”
工作几年之后，我们往往也会出现张曼的情况。薪水增长缓慢，升职似乎总与自己无缘，没了干劲，没了当初的激情梦想，慢慢成了混日子的人。
如同婚姻里的“七年之痒”一样，职场里也有“七年之痒”。说到底，还是因为大家都遇到了瓶颈，卡住了，走不动了。
职业生涯的“七年之痒”
心理学上的瓶颈效应指的是，在人们的工作中，只有各个相关的环节和因素相互配合，协调并进，才能让事情顺利进行，否则就会出现“瓶颈”，影响工作的正常进行。
员工在职业成长中难免遇到障碍，可能会动摇他工作的决心，或令其怀疑自己的能力，甚至还可能让他对工作本身提出质疑。如果员工就此被卡住，不仅很不利于他以后的发展，还会对当前的工作造成很大的影响。
案例中，张曼就是遇到了“职业瓶颈”的典型，因自身能力有欠缺，缺少培训的机会，升职前景黯淡而感到困惑，这是现实中很多员工的缩影。
“职业瓶颈”既是员工发展中的障碍，也是一个转折点，好的管理者如能帮助员工突破障碍，势必会加速员工的发展，为员工的蜕变、企业的成长送来一股“东风”。
管理者别给员工制造瓶颈。
为了避免员工遇到工作瓶颈，管理者首先要注意自己的管理方式，不要人为地给员工造成制约。
人们在工作多年后可能会认为，自己在现在的单位上升空间已经不大。因此，多数人会选择跳槽到更大的企业。所谓“人往高处走”，就是这个意思。
因此，管理者永远不要让员工觉得自己现在没什么发展前途和上升空间了。有的管理者对员工不闻不问，下属就像案例中的张曼一样，觉得“我如此不起眼，怎么会有升职的机会呢？”所以不时的上下级沟通、座谈之类的活动还是很有必要的。
管理者还可以选择一些代替晋升的方式，缓解员工的晋升压力。
比如给员工提供培训或深造的机会，让他们增长技能的同时也看到继续工作下去的可能性。让员工明白在现在的单位还可以提高，还能学到东西。多点时间学习，员工就少点乱想的念头，热情也容易保持。
此外，还可以通过岗位轮换让员工对工作的广度和深度有重新的认识。总之，职业瓶颈有诸多的不利影响，而很多职业瓶颈的产生与管理者平时的管理方式和管理风格有很大关系。所以，管理者应该及时了解自己在员工职业成长中造成的不良影响，以便在日后管理工作中进行疏导。
突破职业瓶颈，也得从职工入手。
既然是员工的心理障碍，还得从员工入手。因为，员工出现职业瓶颈还有很多自身的原因。
首先，员工对自己的定位可能不够准确。
通常不能准确为自己定位的都是年轻员工，他们社会经验不足，有的理想色彩浓、对职位期望过高；有的适应力不强，扎根意识淡薄；有的没受过什么挫折，面对挫折条件反射式地逃避。而且一旦所处情境与他们自己设想的不一致，马上会感到迷茫。
年轻员工刚进入组织时，可能会感到压力很大，要学的东西很多却又不知从何学起。管理者帮助员工定位，让他们明白自身有几斤几两，就不会有盲目、不切实际的想法，这样就能从自己设定的瓶颈中脱出来。
还有些员工之所以会产生职业瓶颈，是因为他发现职业上升空间有限，会对自己的期望产生质疑，甚至对过去的成绩表示怀疑。对这样的员工，管理者不妨帮助员工制作一份成就清单，通过对过去一些问题的总结来寻找能够突破瓶颈的方法。比如：从之前工作的不足中找出日后可以改进的方面；从之前良好的业绩中总结成功的经验，增强自信，也为日后的工作提供参考；通过对以往工作的归纳总结，找出新的工作方法。
让员工感觉到自己在进步、在成长，就不容易出现找不到出路的情况，也不会过分纠结于单一的职业发展渠道，出现挤独木桥的问题了。
