一、创造性构思形成的条件
有利于实际的创造性成果的产生，需要创造者主体和环境的有机结合。创造者自己要有创造性的思维方式，有创造性冲动。环境也要允许创造者来有机会实施自己的新奇想法，不能一棍子打死。
1、创造性思维
无论是技术构思，还是产品特征构思，都需要有创造性思维。因为，满足新需要的新产品，本质上是创新的，即使是旧样翻新，也必有其新颖之处，而创新则主要是依靠人的创造力和创造性思维。所以，产品构思中所需要和利用的知识，不是为了满足好奇心和帮助我们认识事物，而是为了帮助我们创造新事物。
显然，没有继承，没有对现有事物的广泛深入的了解，创新就没有基础。科学文化知识大都是帮助人们认识事物用的，但只有一部分知识如技术知识等，才对人们创造新事物有用。人们在学校里学习的技术知识，是专业分科讲授，而且是按照便于学习的目的来组织教学顺序的，在结构上不便于使用。为了便于创造发明，必须将多种专业的技术知识综合起来，并且形成适于利用的结构。这样形成的便是经重组后的活化的实用技术知识。
2、创造者主体因素
构思的新颖性取决于构思者的创造力，而创造力由两部分组成：①心理因素中的非智力因素，如意志、决心、个性、动机、情绪等。②智力因素及其综合运用。
创造力不等于智力，却以一定的智力为基础，其本质在于对智力的运用。因此，为促进构思，必须选拔创造力较高的人才，加强和激励他们的创造意愿和努力，以促进形成创造动机和创造个性，并且注重提高他们智力和运用智力的能力。这里需要强调的是正确思维的能力，这种能力与思维科学有关，也同各种解决问题的技巧诸如发明学、创造学、人工智能等学科所提供的程序、方法等有关。
3、其他重要条件
其他重要条件包括必要的情报资料，对技术发展规律和发明规律的了解，各种社会环境因素等。社会因素是指宏观的和微观的社会环境，如奖励政策和各种鼓励制度等。开放的、民主的、宽容的和高度社会化的环境，承认与重视个人及其创造活动，鼓励多样化的气氛等，都有利于创造者在心理上感到自由和安全，从而有利于克服心理障碍，充分发挥创造性。
不同场合中所形成的发明构思数量是不同的。多数发明家认为有近一半的发明构思是在休息的状态下形成的，并认为在枕上、乘车途中、散步时、逛书店或商店时，形成的构思多于其他场合。
二、创造中可能遇到的障碍
1、环境中的障碍
军队式的管理是最不利于创造性发挥的地方。僵化的划一性、固定的态度、趋同的价值观念都不利于创造性的发挥，创造性需要的是个性的自发行为。
创造性是已有知识的重新搭配，所以知识的扩大当然是很有必要的。但是，更需要注意的是探索心和情感的枯竭。人们希望的是受到上司和同僚鼓励的工作岗位，在那里经常有可以奋起挑战的问题，也有无数可以解决的问题；即有未知的事情，似乎有趣的事情和富于冒险、能取得功劳的工作，也有能引起好奇心、夸耀心的工作。
体育和音乐在可以在短时间之内把人们从理性和思考中解放出来，定型的反复作业及其它体力作业也能让大脑休息。所以，为脑力劳动者娱乐的体育和为体力劳动者娱乐的脑力游戏备受欢迎，其理由就在于此。但是，整日坐在桌子面前做记录、笔记工作的工作人员是个例外。许多管理者由于体力活动和情绪不好，往往因此而压抑了自己的创造性。
2、创造性建议的社会心理障碍
如果在公司中有什么很有创造性的建议被提出，那么，这条建议的创造性越强，越是出人意料，效果和影响力越大，它所受到的抵制就越大，反对的人就会越多。培养一种没有这种抵制现象的气氛，是促进创造性发挥的第一步。
通常，人们抵制革新，出于以下三个动机：
1、人类所具有的留恋过去、希望维持现状而不希望改变旧事物的想法。
2、由于缺少经验，对搞好新事物没有信心。
3、对别人的新颖构思感到嫉妒。
这三个方面是人们抵制创造性建议的内心想法。由于建议抵制者认为这种思想不仅自己有，而且他人也有，所以要使这种抵制带上正当的色彩。他们往往无意识地感到不好意思公开表现出这种内心，所以就用下面各种各样的理由进行抵制。首先提出要考虑一下“那种事情能否成功”。自己缺乏让建议实现的自信心，也不准备在建议上下功夫，并提出以下理由以削弱建议者的锐气。
（1）他们会说“建议是不可能实现的”。
（a）无论从理论上还是经验上看，都是不可能实现的。
（b）即使理论上可能，设想也过于激进。
（c）设想的前景美好，但实行起来问题很多。
（d）反对那样做的人很多，很难受到欢迎。
（e）其它公司不得而知，我们公司是不行的。
（f）没有人手、资金和时间，结果将因能力不足而无法实现。
（g）以前曾经试过，但行不通。
进而，如果建议者说明建议能够实现，抵制者就会提出以下批评，强调建议的实行是无意义的。
（2）“即使能够实现，其结果如何也是令人担心的”。
（a）没有效果，只是无价值地浪费功夫。
（b）能否收到最好效果是令人怀疑的。
（c）即使成功了，也落后于时代。
（d）如果不能顺利实现，就是一个责任问题。
抵制者说出以上理由的目的在于掩盖自己缺乏自信。
如果创造性建议的抵制者知道这条建议的确有实现的可能性和值得一干的意义，他们可能有这样一种心理定势：他们迷恋于自己的范围、过去的习惯、固执于维持现状，不想付出辛苦、给予培养。他们为了掩饰自己固步自封的内心，会进一步提出：
（3）“那种想法一开始就是轻率的”。
（a）那是“随便想到的”。
（b）为时过早，时机尚未成熟。
（c）如果是那样的好东西，其他人理应也在干。
（d）对结局的调查不充分。
为了打击建议者的积极性，抵制者往往又会提出：“再进一步慎重考虑一下”或者是“充分研究一下”，也有可能表示不采用而采取避开问题或转移话题的做法。
即使这样，如果建议者仍然努力说明时机是恰当的，调查和研究也很充分，而且强调成功之后会取得很大效果。通常的抵制者就会不由自主地表现出一种嫉妒心理。其他人一提出好的想法，他们就有意识地加以抵毁。因为不好直接对此加以驳斥，就从各个辅助的方面进行刁难。
人类的本性会以各种各样的形式表明不赞成来自创造性的新设想。因此，在充满这种抵制气氛的地方，发挥创造性是难以想象的。即使创造性的设想成为事实，周围的人也决不会轻易表示肯定。
即使肯定反对的理由是正确的情况下，也不要认为原来的想法没有希望。怎样做才能消除反对的理由呢？这需要自己来研究、探讨。总之，各种抵制创造性建议的说法是一种没有表现出来的本性的感情流露，即使从理论上打破其反对的理由也还不行。所以对这一问题的解决不外乎用强大的意志力，千方百计地说服周围的人们，让周围人们认识到应当去引导这一建议取得成功。
三、建立创新环境
1、有利于创造性建议的环境
无论是谁，都可能表现出对他人发挥创造性的抵制。如果周围存在着不喜欢革新的情绪或阻碍自由精神的制度等，创造性很快就会消失。因此，为了扫除一切阻碍创造性发挥的障碍，实行公司内部改革是很有必要的。
首先，要创造一种完全不使用反对语言的气氛。如果公司内有人不注意而使用了反对语言，就告诉他无论谁都要注意相互之间不要使用那种语言。而且有必要预先把这些反对语言作为公司的警句，并且通过公司内部的杂志或布告告诉大家。
其次，管理人员不能要权威。如果权威主义严重，总是对员工进行生硬的命令，员工创造性很快就会消失，而且不会再出现。创造性对权威的承受力是很弱的，管理人员无论是对多么微不足道的建议，也应当抱着“听一听”的心情去接纳建议者。为了发挥创造性，管理者常常是乐观的，应当努力支持这个建议，起码要让周围人了解建议实现的可能性。
这是真正的“激励”。即使在热心支持也清楚地表明不能实现的情况下，建议者也会由于感到管理者的热情关怀而必定发誓要在下次机会中提出价值更高的建议，在发挥创造性上奋发努力。千万不要忘记，对于创造性的发挥来说，上级的态度既可以成为很大的障碍，也可以成为很大的鼓励。
其次很重要的一点是，即便管理人员对创造性建议非常支持，往往也会因为存在着各种限制提出创造性建议的思想自由的制度或规则，结果给创造性的发挥造成很大的障碍。许可是权威的产物，人与人的差别观念窒息了思想的自由，经常对员工的建议做出否定会导致欲说不能的气氛。
还有一种障碍是以划一思想为基础的旧军队式的做法。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。但是如果这三个人有相同的个性，那就很难取得这种效果。只有三个不同个性的人结合在一起，才会产生很大的效果。人们本来具有各自不同的个性，所以应当完全尊重各个人的个性，让个性得到充分发挥，焕发出创造热情。因而，让不同个性相互协作这一点，必须予以特别强调。我们把这称之为异质协作。与此相对应的是划一主义。
2、创建一个自由的环境
组织常常考虑的不是如何给予成员以更大的自由斟酌处理的余地，而是追求责任。所以组织有必要进一步认真考虑一下成员需要的自由环境、气氛、自由的形式和维持自由的方式。
这里的尊重自由是指尊重自主性，尊重自主性就会自然地产生责任感。对员工表现出更多的尊重，员工曾经埋没的长处也会由此而开始萌芽。这一思想方法是暗合马斯洛的思想的。
（1）赫茨伯格的Y理论
由单方面指挥、控制进行管理的原则，无论是采取强制的办法还是温和的办法，在激励上都是不充分的。因为这种方法是立足于人的，这种要求在今天已经不能成为活动的重要动机。另一方面，单方面的指挥、控制，对于激励以社会需求和自我需求作为重要需求的人们来说，本来就是无益的。无论强硬还是温和的方法，在今天都无法顺利实施。
如果人们被夺走了在工作岗位上满足重要需求的机会，他们的行动很有可能呈现出以下特征：懈怠、缺乏责任感、附和流言蜚语、提出不合理的经济要求等等。结果管理者就像是被自己张起的蜘蛛网阻碍一样。
由单方面指挥、控制的管理，是硬性的，而且是严格的。然而即使能够用公正的方法加以实施，对于那些生理及安全的需求已得到适度满足，而对社会的、自我的、自我实现的需求要求强烈的人来说，指挥、控制也不是激励的有益方法。
受马斯洛的需要层次论的启发，赫茨伯格建立了一种关于人的管理工作的另外一种理论。这就是把人性与人的激励放在更正确的假设之上的理论，这种理论敢于启发更广阔的方面，这就是赫茨伯格的Y理论。
赫茨伯格认为，成长的可能性，承担责任的能力，让行动趋向于组织目的的精神准备，这些全部存在于人类本身之中。管理者不是要把人们带向某个方面的人，他的责任是认识、启发由员工自己这样去做的那种人类特性。管理的重要工作是协调组织环境与运营方法。这样，人们就会由于把自己的努力投向组织目的而能够最大限度地实现自己的目的。
（2）树立尊重人性的观念
首先必须在经营水平上确立信赖员工的观念。管理者关心的不是怎样使用人，而是怎样做才能使人自主地高兴地工作。但是，对于企业来说，如何把这种思想具体化为方法，是一项非常困难的课题。在组织制度上可以采取了工作丰富化，弹性工作时间，更多的员工福利等等。无论管理者还是同僚之间，都理所当然地必须为促进人的创造性而努力。
人，不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。
由此便可以认为，通过进一步从人的方面努力改善组织的环境、气氛，就会逐步形成“以尊重人性为基础的自由气氛”。
（3）建立自由信息交流的场所
自由交换信息是人类能够区别于其他动物的重要条件。从这一点上考虑，自由谈话或自由交换情报也就成了工作岗位上的一个大问题。在人的方面发生的许多问题，往往可以从信息交流不充分中找到原因。
就是从这一点上考虑，在组织的顺利运营上形成上下左右确定的周到的情报交流方法是不可缺少的，特别是上司与员工能够进行直率的对话尤为重要。比如建立不拘礼节的房间或实行开门办公制等，也可以考虑在自己所担负的业务之外建立自由发表意见的机会。
自由的信息交流是创造的食粮，是形成自由的企业气氛所必须的条件。
（4）建立自由的制度与组织
自由的企业气氛通过配备了自由的制度和组织而进一步具体化为现实。但是，组织和制度本身又是通过某种形式对自身和别人加以制约的东西，为求扩大自由，需要将制度和组织的制约条件限制在最小的限度以内。
此外，还必须根据情况变化，迅速改变陈腐化和僵硬化的制度和组织。从这种意义上来说，时常“朝令夕改”也许是必要的。总之，非常有必要去考虑，建立一种能够不断适应情况变化的灵活的系统。
最近正在讨论的虚拟企业、标准模块化制造网络等组织形式的缔造，便是建立灵活系统的一个试验。与此同时计时器、出勤簿的废除，也有了进一步研讨的余地。在期待着创造性充分发挥的研究部门和开发部门中，实行自由上班和自由下班具有更好的效果。
（5）人尽其用
必须对于调动人的积极性的重要因素做出适当配置。通过人尽其用，充分活跃人们得到的可以支配的工作自由。否则将会给工作岗位上的人造成郁积感，压抑创造性的发挥。为了不造成这种局面，可以进一步灵活运用自由申报制度以发现本人的适应性。
有些企业为了人尽其用，把多余的人员转移到其它地方去（特别是间接部门的削减），以对付人事费用的高涨，也就是实行彻底的少数精锐主义。
三、有利于创新的管理方式
1.给予工作和让其工作的方法
让员工从事没有趣味、乏味的工作是很困难的。作为总经理，最重要的工作就是正确地描绘和传达企业理念。即以管理者为中心，把每个人的开发目标统一到企业理念这个大方向上来。
在统一的过程中，应当完成的任务是把握组成人员的能力类型。每个人的能力类型都存在着不同程度的差异，其中有许多差异连自己也很难断定。进入公司的新职员更是如此。这种情况下，必须细心追踪员工的成长过程，按照自己的方式把握和测定员工的能力类型。
科学、定量地把握人的能力是很难做到的。对重要事物的重要程度进行定量化是困难的。企业中的人事评定是主观的价值判断，不过是评定者的价值观的投影。
即使在学校教育中，对学生创造性的评价也几乎没有决定性的手段。因而在企业中对一个人进行能力判断和决定工作类型时，与本人商量是特别必要的。最重要的是如何给予能激起他的挑战精神的工作。
工作人员选错了开发主题时，上司的态度非常重要。这时，温情是近视眼，是绝对不能允许的。在把全副精力投入到无用的事情上并遭受挫折之前，必须让员工改变主题。
在选定主题和工作类型的时候，必须让成员对此有深入的理解，这是创造性本质的自由问题。这可以以创造性开发的两个条件的心理稳定与心理自由为例，但这时的自由是伴随着责任的自由，是在成功与失败两个方面承担责任的自由。
2.要重新理解权威
公司内的地位、职位、学历、资历等形式上的权威，都会抑制创造性的发挥。
真正的权威存在于具有合理判断能力并由此而取得成果的地方。权威在于真实。这里非常微妙的是“合理”的判断，不是说只用所有的人都能理解的乍一看似乎合理的判断去处理事情，而是说里面包含有“创造性评价”。很多情况下，可能很多人不能理解，但是却震动着管理者与承担者心弦的东西，才存在着创造性。因此说，在不允许批评、不承认平等论争的假权威架子的气氛中，组织开发是不可能的。
3.拘谨的气氛会使大脑的运转失灵
动物如果完全处在恐怖和不安的状态中，其行动就会变得僵化，体内激素和血液的分泌循环就会出现恶化，心的跳动也就不再那么流畅。在这种情况下，人的语言也变得不通顺，常常说出不该说的事，表现出所谓不知所措的样子。心情紧张对创造性关系极大，在心情紧张的状态中发挥创造性是没有希望的。
当然，严肃的仪式偶尔也是重要的。然而，必须经常注意，与轻松愉快的工作气氛相比，自己倾向于谁呢？不为失败所动摇，相信不急于挽回失败或取得胜利的局面是最合理的道路时，道路就开辟出来了。“运气带来运气”、“尝到滋味”也是这个道理。但是，轻松愉快不等于是软绵绵。在严格接触和严格的气氛中取得宽松并领会让人做工作时方法是必要的。
4.要重视情报激励
公司内部情报交流的方式，用一句话难以说明。全体职员都了解所有情报这一点在实施上是根本不可能的。情报不畅可能导致许多问题，比如有许多管理者抱怨被蒙在鼓里，被淹没在没有用的情报中。原因有很多，或者是因为让他知道也不起作用而没有让他知道，或者是忘记了互惠互利原则，由于其中的一种原因造成信息不灵的情况是很多的。
通常人们会认为，在许多人去的地方似乎聚集了许多情报，但实则不然。集合了许多人的联络会议或礼仪性的集会，多数是没有用的，很难从中获得有用的情报。与此相反，通过工作岗位中的小团体举行伙伴们的短时间聚会，在思想沟通方面更有效果。
可以把各部门运营期间的重点管理目标实行组织化，建立组织目标图，以便事先对各部门管理者进行配置。除此之外，还有一种“悄悄话战术”。“悄悄话”是一种无论在走廊还是在食堂，只要碰到面时，都能及时通过三言两语进行情报交流的方法。
情报就是信息资料的选择，接到手的资料只有经过选择才能成为情报，因而必须传递经过选择的伙伴传入的确实经过选择的信报。
在这方面需要进行相当的训练，必须事先懂得各个部门的重要问题是什么，这可以从事先建立起来的目标组织图中找到。对于创造性来说，重要的情报是第一手的。如果使用没经过筛选的材料，在认识与解决问题时就会产生偏颇。让众多的资料本身说话，倾听其呼声，这是产生创造性的开始。
案例分析：
一、IBM公司：非同一般的激励
美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获得有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度。它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种经济的创新投资手段。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
二、3M公司对创造性的管理
美国的明尼苏达矿业制造公司（以下简称3M公司），几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。
新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
（1）企业内各部门规模很小，人员精干。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专业特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。
（2）充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
（3）要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
（4）奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
（5）对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
