“那就是真的找死，所以没敢动，然后我们并购了IBM PC，大家都为我们叫好，实际上是在鼓舞我们的勇气，而不是相信我们能成功对吧，但毕竟我们成了。就在我从联想退下来的那一年，那一年的现金流到年底大概有多少呢？大概有30几个亿，40个亿美元左右，大概有一半以上你得保证业务运行，对吧，你真的要投在新的技术领域里边的时候，就要考虑清楚，你投下去以后怎么做。要把这事算明白，要算明白三星今天做了显示屏，他们前后一共投了多少钱，它怎么来的？只要把这个账算明白就可以去做，我坚决希望元庆他们将来为中国人争光，能在技术上有更大的突破，但是一定要把事算得更准确。我跟任正非先生比，我不如人家的地方就是任正非更敢冒险。他确实从技术角度敢往上走，他可能摔下来的时候会很重。我基本上领着部队都是行走50里，安营扎寨大家吃饭，接着往上爬山。”
正是这种做改革派但不在改革中做牺牲品的谨慎态度，使得联想度过了一次又一次的危机，稳步地向做伟大公司的愿景迈进。
拓展透析
创新是手段但不是目的，只有其成果应用于实践并产生实际的价值，这样的创新才是有价值的，否则就只是浮于表面的天马行空的想象，只能是对资源与时间的浪费。
哈佛商学院终身教授迈克尔·波特认为：“单纯的、无明确目的的技术变革并不重要。标新立异的企业获得成功的关键，就是找到为买方创造价值的途径，增强企业独特性，使企业获得的溢价大于增加的成本。”
曾经重拳推出的第五季饮料，被健力宝集团轰轰烈烈地宣传过，无论是在产品名称上，还是在包装上都采取了与常规不同的创新，然而其推广没有成功，消费者并不认可，最终惨遭市场淘汰。这是为什么呢？
一年只有四季，“第五季”这个名称确实够新鲜、够创新、够差异化，但是，仅仅是名称创新，品质并没有与竞争对手区别开来，消费者不会只为这个新名字而埋单。
娃哈哈曾经推广过一款叫“维生素水”的饮料。研发者认为，含维生素的水肯定好于那些不含维生素的水。但市场反馈的情况是：注重维生素的消费者会选择果汁类型的饮料，不管商家怎么说，消费者都认定果汁饮料比维生素水更具维生素、更好喝。
为了创新而创新，注定是要失败的。企业的创新战略，一定要立足于消费者的需求，以期最大限度地获得顾客的理解和认同。
华龙面业六丁目方便面的成功就在于运用差异化战略，牢牢地把持住低档面市场。低档面市场是方便面巨头康师傅与统一暂时不愿意进入的市场，但这个市场需求量非常大，虽然有众多本土方便面企业进行恶性竞争，但各区域市场上始终没有强势品牌。
华龙面看到了产品差异化契机：绕开与行业巨头的竞争，全面进入低档面市场；打造强势品牌，采取低价策略，从而击败众多本土品牌，确定霸主地位。针对中原人尤其是河南人爱面食、市场基础特别好，但对方便面性价比非常敏感的需求特点，华龙推出零售价只有0.4元/包的六丁目，以“惊人的不跪（贵）”口号成功实施差异化战略。
随着广告的大力宣传，六丁目出奇制胜进入老百姓内心，受到老百姓空前的追捧，一举成为低档面的领导品牌，年销量达六七个亿。
顾客需求是市场的灵魂。从市场营销的角度讲，每一种需求都可以成为创新的出发点。然而，并不是每一种创新都能获得市场认可，只有准确把握目标顾客的关键需求，即把握对购买决策产生重要影响的利益需求，创造出顾客所期望得到但竞争对手尚未提供的利益，才能获得巨大成功。
照着菜谱做菜，不如自己写菜谱
自己写菜谱、总结经验往往更有效。
外国企业经营这么多年下来，形成了一套比较完整的管理模式，其中有运作层面的，也有管理基础层面的，这些东西都值得中国企业借鉴。黄主席也讲到，现在中国企业出去以后，要注意管理上的问题，包括财务控制等。我觉得目前中国企业的优势在于现在已经有经验可以借鉴；而1980年代初的中国企业，像张瑞敏和李东升他们，包括我自己在内，需要自己“写菜谱”，一边实践，一边研究怎么适应特殊的情况，并且怎么跟正规的外国企业竞争，我们很早就开始研究管理的问题。
我们发现，自己写菜谱、总结经验往往更有效。完全按照菜谱做事的人有时候倒会忘了目的是什么，比较机械。IBM有很多具体的流程，已经考虑得比较透了；但是当环境发生变化的时候，我们有实践经验的会比较明白怎么做。
中国人都非常聪明。聪明怎么变成智慧呢？就是在学习、工作之中，不停地总结。小企业永远不总结、不提高，到国外，头几炮行，以后会败下阵下来。我们跟海外差了若干年，也不要妄自菲薄，只要真正下功夫去研究，就会发现跟外国企业有些东西是比较机械的。
戴尔绝对不机械，这个还要看具体谁在管这个公司，管的人本身到底是不是把目的看得非常透，根据这个目的把所有管理的理论配合上，就容易成功。
——2006年1月柳传志在“中国经济展望论坛”上的演讲
背景分析
柳传志认为自己是一个既能照着菜谱做菜，又能自己写菜谱的人。就如他自己所说，1984年从中国科学院计算所下海的时候最大的困难是“完全不知道怎么干”。直到后来给外国企业做代理，才实际了解到什么叫市场营销、怎么去管理销售渠道，怎么去管理财富。
曾有外籍顾问这样问过柳传志：“在国外，商学院都是以MBA为主的，为什么在清华、在中国办商学院把EMBA放在这么大的分量上？”作为中国企业家的代表，柳传志给出了自己的答案：“如同联想旗下的各个子公司的骨干，像杨元庆，年纪大概都在47、48岁，接近50岁，当年他们出来的时候都是学习的理工科，没有学过管理，都是在实践中摸爬滚打学习出来的，今天他们确实有这个要求去回炉，去认真学习规范性的管理，怎么办呢？当然就要到EMBA学习。商学院在中国对企业的管理确实起到很大的推动作用。”
从企业的角度，联想有对商学院严格的评判标准。每年联想系的企业都不断派出自己的优秀员工到商学院去学习，衡量到商学院的学习有没有用的标准，就是回来以后在公司里解决问题的能力是否有很大的提高——包括单兵作战的能力、领导一个团队运作的能力、制定战略的能力、完成任务的能力……包含了建班子、定战略、带队伍的内容。柳传志希望联想的成员经过在商学院的学习后，不仅能够“照着菜谱做菜”，更能够自己“写菜谱”。
在柳传志看来，发达国家有了上百年的商业实践，才有了商学院，把商业实践总结成理论、总结成课程教给学生，学生按照老师的方法去处理工作中的问题，这叫作“照菜谱做菜”。但我们中国的企业要做的是，不仅要研究“西餐菜谱”中的原理，写出属于我们自己的“中餐菜谱”，还要用创新的方法做好中国企业的中餐。
在IT行业，游戏规则的制定者一定会比跟随者优势明显，所以企业的创新能力极其重要，必须敢于尝试新的游戏规则。这就像是写菜谱，完全是靠自己的创新能力。如果一个企业不会“写菜谱”，不能根据环境、自身状况、行业情况的变化，制定出合适的战略，或者制定的战略执行不了，那么这个企业可能就坚持不下去。
联想自起步以来，就一直在“摸着石头过河”，这期间并没有什么理论可依循，也没有国内外企业的成功经验可借鉴，但联想通过不断摸索，不断总结失败、成功的经验，成了一家既会“照着菜谱做菜”，也会自己“写菜谱”的企业。正如柳传志自己所说的：“我对杨元庆和很多和他一样的年轻人说，在实践之中，我们懂得怎么管理自己的企业，包括制定战略、团队建设、员工激励等；我们也懂得了电脑行业的规则。而且，我们总结这些经验，将流程科学化，就可以自己‘写菜谱’。”
拓展透析
中国的年轻管理者们恐怕是全国最热衷于钻研“成功学”的人。他们会通过各种渠道来进行相关的学习和研究，包括去阅读各种成功方面的书籍、参加成功方面的讲座、培训以及观看与成功有关的电视栏目。他们迫切地渴望得到有益的经验，所以会充满热情地积极实践这一想法。这样的行为又带动着更多的管理者们也参加到这种热潮中。据调查，中国有81.3%的企业管理者读过成功学书籍，86.5%的管理者了解过所谓成功人士的奋斗经历。
想要了解怎样成功，就需要一些真实的案例。那些成功的企业家们都有被人们追问成功经验的经历，华远地产股份有限公司董事长任志强也不例外。在他看来，成功类的书籍可以看，只是不能一味照搬照抄成功经验。因为任何企业所处的形势和面临的问题都不同，想要有所成就，就要创新，走出一条自己的路。
2012年11月新浪金麒麟论坛上，任志强再次表达了自己的观点：“希望今后的年轻人能有独立的思想，我不希望你跟着我走，也不希望像你说的，我是个明星，或者马云是个明星，你要跟着我们走。恰恰相反，我们要打破你们所说的这个明星。我们最希望年轻人，或者所有人要有独立的思想和想法，做自己想做的事情，做自己喜欢的事情，做自己该做的事情，而不是别人做什么你就做什么。”
阿里巴巴创始人马云也曾语重心长地劝过一些年轻的创业者：“你们不要跟我学创业，你们不可能再做一个阿里巴巴，也不可能再做一个淘宝网，所以你们跟我学什么？要学的是独立奋斗的精神。”现在的许多年轻人往往没有自己的想法，而是在模仿别人，看人家怎么做的，看他是这样做的，就鼓励大家按照这个方法做，这其实是错误的。造成这个错误的原因之一，是很多媒体总是喜欢报道一个人成功以后的事，而很少去报道他成功之前的诸多磨炼，比如马云在成功之前就经历了多次失败，甚至连房子都没了，十几个人都发不出工资，没地方吃，没地方住，就蜗居在一个房子里，睡在地铺上，没有这种在失败的惨淡环境中还要坚持下去的勇气，马云不可能独立创造出阿里巴巴、淘宝网。
可见，年轻人想要创业，一味追寻当前成功企业家的创业历程是行不通的，只有找到属于自己的道路，找到创新的道路，经受过自己创业路上的磨炼，才能真正踏上事业成功的坦途。
