有创新，企业才不会平庸
让我们的企业最终摆脱平庸的，就是创新。
进入21世纪，联想的发展经历过好几次危机，而让我们的企业最终摆脱平庸的，就是创新。
2001年联想在中国电脑市场上占27.5%的份额，位居第一，2002年开始往下降，2003年降得更厉害，原因除联想自己在战略上的某些错误以外，主要是强劲的竞争对手戴尔进驻中国。戴尔在业务模式上是有创新的，联想在连续两年跟它的竞争中都落了下风。联想认真研究后，针对戴尔的直销模式，发明了一种双模式：既做大客户，也做商业客户。双模式的销售方式取得了成功，并一直用到今天，现在，联想又把双模式推向全球。
2004年联想并购IBM的个人电脑业务，是联想发展之路上的又一大创新举动。从今天看，联想并购IBMPC业务部算是成功了。并购前联想在欧洲、在美国业务都很小，利润几乎是负的，现在那里已经成为赢利的重点。2004年并购时联想营业额是29亿美元，2011年营业额是296亿美元，2012年有更大进步，股票价格也有很大增长。
我记得当年宣布正式并购IBM全球个人电脑业务的那一天，全场记者掌声热烈，之后他们告诉我，我们的勇气值得鼓励，但是他们不认为我们会成功。并购后也确实不是一帆风顺，2008年全球金融危机出现后，联想的业务一个季度曾经亏损2.26亿美元，那时联想已经站在悬崖边上。原先的经验又不够用了，克服新危机需要新办法。这时候联想采取了包括改组领导层在内的一系列紧急措施，从那以后形势确实发生了突出变化，营业额、利润、市场份额都有了大幅增长。……
如果没有创新，联想可能早就沦为一个平庸的企业了。
——2013年3月21日柳传志在“创新与变革OIBM论坛2013”上的发言
背景分析
在谈到与苹果等国际知名品牌的竞争时，柳传志丝毫不避讳：“联想是非常注重创新的，但是也很注意自己的根基，因此我们采取局部超越的策略。在整个大的趋势下，如果没有能力领导企业走出一个突出的新方向（比如说我们做一个与苹果完全不同的东西并且能引导市场），那么企业将得不到持续发展。”
纵观联想的发展史，可以发现其创新之路大概经历了3个阶段：贸工技、国际化、做投资。
1984年时，带着中国科学院给的20万元资金和10名中科院的同事，柳传志开始创办联想。创业之初，他们面临两大困难：一是没有钱，20万元投资到手不到两个月就被人骗走了14万；二是柳传志他们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。所以柳传志给联想确定了一条叫作“贸工技”的发展路线，目的是先学会做贸易。在为IBM、惠普、东芝等做代理的过程中，柳传志他们慢慢学会了了解市场，学会了管理，也积累了资金。有了这些基础，柳传志他们才开发出自己的品牌，有了自己的设计和生产，然后再逐步进行技术创新，这就是“工”和“技”。这是联想第一个阶段的创新。
2001 年，联想集团的发展速度明显缓下来。这是因为中国的IT产业在20世纪90年代处于超高速发展时期，由一个PC产品排位很靠后的国家一跃成为世界PC销量第二大国，速度减缓是正常的。但联想的董事会和管理层有强烈的发展要求，有成为世界级企业的雄心壮志，要求企业必须保持利润持续增长。于是，在2004年，联想开始了国际化征程，收购了IBM全球PC业务，跨出国门，走向世界。这是联想第二个阶段的创新。
2000 年，联想分拆后，柳传志他们积累了把一个企业从小做大的经验和体会，也有了品牌和资金，很适合开展投资业务，于是先成立了一个联想投资，开始做风险投资。2003年，柳传志看到国企改革可能有一些新的机会，就成立了一个做私募股权基金的弘毅投资。现在，两个投资公司的发展都很好，在业界处于领先地位，柳传志对投资也有了更多规律性的认识，形成了以价值创造为核心的一整套方法。有了核心竞争力，柳传志又对联想控股的股权结构进行了进一步调整，引入了新的民营企业股东，更加市场化，也更具有活力了。联想控股本部则开辟了直接投资业务，要进一步打造联想旗下的核心资产，向联想成为伟大公司的愿景不断迈进。这是联想第三个阶段的创新。
“你一打盹，对手的机会就来了。”在柳传志这句话的警醒下，联想凭借着一次又一次的创新，领跑国内PC行业，并逐渐在国际上扩大自己的品牌影响力，从而赢得更大的发展空间。杨元庆在宣传联想2013年的新产品YOGA平板电脑时也曾说：“如果你认为联想是一个成功的跟随者，那你就错了，联想是一个创新者。”
拓展透析
石油大王洛克菲勒说过：“如果你想成功，你应辟出新路，而不要沿着过去成功的老路走。”
对一家企业来说，创新首先是一种态度，而不仅仅是建立一个强大的研发中心，或者拥有庞大的研发人员那么简单，重要的是把创新延伸到整个公司，是适应新的市场需求，不断拿出更好的产品，不断满足人们对产品价值的要求。
联想集团的首席技术官贺志强认为，从一名技术人员的角度来看，一家企业是不是真正走创新的路子，可以用3个尺度来衡量。
第一，公司在创新研发上有没有足够的投入，目前联想每年25亿元的研发投入确实能让技术人员看到希望。目前联想有三大研发中心，美国罗利是一个较大规模的研发中心，主要是进行研发管理和战略性产品的研究；另外一个研发中心在日本，主要做笔记本开发；第三个研发中心在中国，其中包括北京、上海、深圳的研发机构，研发的内容比较全面，在产品方面包括台式机、笔记本电脑、手机、数码设备、高性能服务器。
第二，公司能用怎样的制度保证研发人员安心工作。在联想，一直执行的是双通道的职业发展路线，即专业创新发展路线和行政管理路线，专业创新发展路线是为那些愿意做研发、擅长做研发的人员的发展铺就的台阶，这个台阶能够保证创新研发人员有很好的待遇。比如说，联想的首席科学家待遇是和副总裁相当的。
第三，员工的创新成果最后能不能变成公司的价值。这就需要公司能为研发人员提供一条路径，保障他们的研究成果能成为产品。凭借“技术变不成钱，就一点用都没有”的创新理念，联想融合了1800人的全球顶级研发队伍，也享受着创新带来的收益，每年光是来自专利的收费就达到三四千万美元。
我是改革派但不在改革中做牺牲品
不在改革中做牺牲品，改革不了赶快脱险。
陈伟鸿：当时跟现在的环境是不一样的，包括企业生存的条件也不一样，如果回过头来总结说，联想的成长与改革之间的关系，您会怎么来总结这样一种关系？
柳传志：联想实际上就是在中国改革的环境中，不停地适应环境。当大环境合适，我们就努力发展；当大环境不适合的时候，我们就努力给自己创造一个小环境，咱们小环境也不行，我就待着不动了，我决不越过红线，决不越过雷池，这样才能保住命。
陈伟鸿：这个跟您说到的那句话，‘我可能会软弱，但是我决不摇摆’，是不是一脉相承？
柳传志：差不多，我只能服从环境，我从来没有想过坚决要给环境动个手术什么的，我没有这雄心壮志，也不敢，这就是软弱的地方。不摇摆的地方就是说永远知道不会做那个。有的人做的那个事，当时很勇敢，他觉得不怕死，实际上是他不知死。不知死和不怕死是不一样的，谭嗣同革命失败被抓，然后说，杀了我，快哉快哉，我豁出去了，我知道这结果，那叫不怕死；不知死的人是不知厉害，一弄完了就怂。我经历过各种情况，我知道死，我怕死，所以我就软弱了，但是就决不做过头的事，这就是软弱不摇摆的意思。
柳传志：大的环境改造不了，你就努力去改造小环境，小环境还改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。我是一个改革派，之所以到今天还算成功的话，因为我不在改革中做牺牲品，改革不了赶快脱险。
——2013年5月柳传志参加CCTV2《对话》栏目
背景分析
尽管柳传志一再强调，企业不创新，就会走向平庸，就会被对手击倒，但他也清醒地意识到：要创新，先把命保住。正如柳传志自己所说的：“我的骨子里就不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己多渺小。”“一定要看清楚，其他公司会有哪些技术储备，能不能引领潮流。现在大家都在做显示屏，最怕的情况是，我花了80亿元研究出来新的技术，人家更先进的软屏出现 了，我就全赔了。企业首先要活下去。”
盘石公司创始人董事长田宁曾经这样问过柳传志：“尊敬的柳总，您是我们年轻企业家的老大哥和前辈，我们都很仰慕您，1999年我也创办电脑公司，是一个IT小兵卖电脑。当年的联想是中国最大的PC公司，而2004年我们很自豪，收购了IBM，慢慢成为世界第一了。而2004年我退出IT，因为我当时觉得这个电脑里头的CPU、硬盘、内存这些产品还是依赖进口，不是国产技术，我想问您的问题是，联想今天作为全球第一名的IT计算机公司，但是我们的很多CPU、内存还是靠进口，那1994年联想讨论的决策，到底市场优先还是技术优先？我想请教您，您觉得下一步联想的技术创新应该怎么做？”
柳传志的回答十分干脆：“一个企业第一要务是先活下来，比如说当我1984年办公司的时候，全球除了IBM以外，第二、第三大的大概是王安和DEC（美国数字设备公司），这些公司今天都去哪儿了呢？全都没了，没了的原因是什么呢？因为他们都想引领潮流，不想走PC的路。1994年、1995年、1996年前后，联想电脑在中国有一定地位的时候，各方面的科学界人士，包括政府也极力鼓舞联想，应该进入到核心技术，我是坚决不干，因为我兜里头那点钱还不够人家的1%。
