ERP到底是什么
在寻求优秀的企业管理模式的道路上，西方的企业家们经历了如下几个阶段：20世纪60年代，随着计算机技术的发展，使在短时间内对大量数据进行复杂运算成为了可能，人们提出了时段式MRP（Material Requirement Planning）理论，即物料需求计划。
随着人们认识的加深及计算机技术的进一步发展，MRP的理论范畴也得到了相应发展，在70年代，为提高企业采购、库存、生产、销售的管理效益，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，这就是闭环式MRP。
80年代伴随着计算机网络技术的飞速发展，使企业内部信息得到了充分共享，人们又将生产活动中的主要环节，如销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成一个系统，使之成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。发展战为MRP II（Manufacturing Resource Planning）理论，即制造资源计划。它以MRP 为核心，覆盖企业生产制造活动所有领域，是为了有效利用制造资源而应用的生产管理思想和方法的系统。
到了90年代，世界经济格局发生了重大的变化，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，以往那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化的市场竞争。要想在市场上仍占据一席之地，就要求企业在不断完善内部生产管理的同时，还必须扩大自己的产品线，同时注重新产品的研究开发、质量控制、市场营销和售后服务等环节，要投入一切可以投入的资源参与市场竞争。
因此，企业的管理技术也就必须随着不断变化的市场而变化，并在深度和广度上加以完善，这才能使企业在竞争中立于不败之地。90年代初，美国的加特纳公司首先提出了ERP的概念。企业管理进入了一个新阶段。
所谓ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，通过它可以充分调配和平衡企业各个方面的资源配置，并提供多重解决方案，使企业能够在激烈的市场竞争中发挥强大竞争优势。
在总结了世界著名企业的管理经验后，我们会发现，世界500强企业中有80%的企业都采用了ERP软件作为他们决策和管理日常工作流程的工具。
供需链的管理
ERP是一个高度集成的信息系统，它的核心管理思想就是实现对整个供需链的有效管理。
所谓供需链，就是把企业与市场联系起来的纽带，市场需要决定了企业的供给。ERP管理的内容就是如何使企业与市场协调，如何把企业的内部和外部资源有机地结合在一起。
供需链管理的成败对企业的发展有着极为重要的作用。
在经济一体化的今天，一个企业如果只依靠自己的资源是很难在市场上与其他企业竞争的，在经营过程中，企业必须把诸如原料供应商、产品制造商、分销商及客户等各个环节上的资源都利用起来，形成有效的产、供、销一条龙，才能进一步提高经济效益和市场优势。
可以这样说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而发展为一个企业供需链与另一个企业供需链之间的竞争。
同时，供需链也并不是一成不变的，其中的供需双方由于市场的不断变化也应该作相应的调整。
美国生产与库存管理协会从1997年起，将供需链管理加入到了生产与库存管理资格（CPIM）考试中，其中包括了经营范围的概念需求计划、需求与供应的转换、供应等一些内容。由此可见，供需链的管理已经上升到了一个相当的高度。
ERP系统实现了对整个企业供需链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。所以，它成为了现代管理制度的典范。
ERP不仅仅是一套软件
EPR作为一种应运而生的管理体制，在产生后不到10年的时间内，就得到了许多企业的普遍认同和接受，并为它们带来了丰厚的利益。在未来，会有越来越多的企业选择了这种管理方式。
但是，ERP不仅仅是一套软件，并不是有钱买来安装上就可以使用的，它是一个系统工程，可以说是管理思想和理念的结晶，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具。它的涉及面广，投入多，实施周期长，难度大，且存在一定的风险，企业想通过它取得效果，就必须精心地选择，科学地组织，合理地使用。
ERP充分体现了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，是物流信息同资金流信息的集成。
ERP强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。
ERP系统将上述各个环节整合在一起，核心是管理企业的现有资源，通过合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统，进而安排下一步的企业活动，集中体现了一种事前计划，事中控制的思想。
此外，计划、控制、管理都在一个流程中实现，要获得最大效益，就要求每一个流程的工作人员都要最大限度地发挥工作能力与责任心，各个环节之间则强调团体的合作精神。人员的管理也是企业管理中的重要组成部分。
总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，企业管理者在亲身使用ERP的过程中发现和利用它的各种思想，才算真正采用了这种先进的管理制度。
ERP的内涵界定
关于ERP的界定，Gartner Group公司在一开始就出台了一系列的功能标准，包括四个方面：
——超越了MRP Ⅱ范围和集成功能。
包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理。
——支持混合方式的制造环境。
包括既可支持离散，又可支持流程的制造环境，按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
——支持动态的监控能力，提高业务绩效。
包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持等——支持开放的客户机/服务器计算环境。
包括客户机/服务器体系结构、图形用户界面、计算机辅助设计工程、面向对象技术、使用SQL对关系数据库查询、内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成等。
ERP是以MRP Ⅱ为核心，但它是在MRP Ⅱ的基础上的扩展。在管理应用的广度上，在功能和技术上，ERP都超越了传统的MRP Ⅱ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供需链管理的企业资源计划。
量身定制ERP
为了获得预期的利益，企业也许会盲目地选择一些其实并不适合自己的ERP产品，但这样只会适得其反。
商家们也很了解企业的迫切，将大量不同的ERP产品投放市场。这些产品其实各有侧重，企业需综合自己的实力再做选择，一般从以下几个方面去考虑。
——企业的需求
即要通过ERP管理达到什么样的目标，在实际管理中出现过什么问题，这些问题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，对于是否解决这些需求企业内部是否已经形成共识，主要决策人是否给予足够的重视。
——这款ERP的功能
由于ERP软件的商品化，其软件功能模块很多，适用范围较广，要针对企业当前情况和今后的发展需要来购买，另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。企业在购买软件时，如果单纯地看它的功能是不是极其强大，而不去考虑自己的使用范围是不科学的，软件的所谓性价比是取决于用户对该软件的使用程度。
——该软件所配备的一些工具
比如开发工具就是很必要的。任何软件都不可能完全适用于企业的需求，或多或少需要用户进行二次开发工作。所以，软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。另外，此软件还必须配备齐全的文档，如用户手册，实施指南等，方便用户对软件的学习和使用。
——售后服务
售后服务是购买商品时应特别注意的一方面。这里所说的售后服务工作包括各种软件培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化等，这关系到软件使用过程中出现的问题解决措施，甚至影响到项目的成败。
——软件商的实力与信誉
软件商若有较强的实力，能跟踪技术的发展，并不断对软件进行更新和维护。软件商的信誉则表现在对客户的需求的满足上。
——软件价格
价格方面并不指考虑一时的性价比，也就是说并不能只看软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，还要做长远的投资效益分析，比如投入的资金利润率是多少，要多久以后才能收回成本，实施周期是否过长或者会不会出现什么其他的困难等等，都要考虑进去，避免造成不必要的浪费。
综上所述，企业在选择ERP软件时应该权衡利弊，结合自身优劣势，选择一款真正适合自己，能为企业带来效益的ERP软件。
先别急着赚钱
选择好了适合你的软件，不要以为安装上就可以赚钱了，还有一些准备工作要做。
——检查你的知识结构是否已经更新ERP是信息技术和先进管理技术结合的产物，从决策者到管理者，乃至普通员工都必须不断学习、研究现代企业管理思想、方法以及计算机技术和通信技术，要紧跟科学的潮流，掌握最先进的技术，用以武装头脑，开阔眼界，并将其运用到企业管理中，实现知识向财富的转换。
——企业的机构重组
在传统的企业管理中，通常是由几个部门或一个部门经过几个步骤来完成某项任务。但ERP不同，它尽可能实现信息的最小冗余与最大共享，这样，它就可能一次性完成某任务，从而节约了各种资源。也因为如此，企业需要在业务流程和组织机构方面做出相应调整，实行机构重组，使之符合ERP的实施要求，能否做到这一点是ERP取得成功的关键所在。
——组织全体员工
ERP的实施并不是靠一个决策者就能做到的，还必须有全体员工的积极参与，因为这是一个整体性的过程，它涉及企业的方方面面及每一个员工，忽略其中的任何一个环节都不可能完成这项工程。机构重组关系到企业管理模式的调整。业务流程的变化及大量的人员变动，则需要一个英明果断的决策者，在实施之前，先做一个全民总动员，让所有员工都心甘情愿地参与到这个项目的建设，那么，也就为企业的成功奠定了一个坚实的基础。
——规范数据
作为一个信息管理系统，ERP处理的对象就是数据，目的是实现企业数据的全局共享。一个企业所有的数据必然是多方面的，也很可能是冗杂的。那么，首先就要求数据必须规范，即要有一个统一的标准，在此基础上才能达到准确、完整和及时。
所以，企业在实施ERP之前，必须先准备好基础数据。比如职工信息、客户信息、材料信息等等。
企业可以结合以上几点准备建议，最重要的还是结合自己的情况，来合理实施这项工作确保系统的平衡过渡当一切准备都做好之后，就可以开始实施ERP计划了。
——做一个总体规划
ERP项目内容很广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量管理等等，每部分中又包含了很多模块，要操控如此庞大的一个系统，就必须有一个总体的设想。以实施过程中出现的问题难易程度等为标准，来确定解决事情的先后顺序，然后，分别处理出现的各个问题。一个好的规划会为你的实施节省不少时间，省去了焦头烂额的麻烦，有着事半功倍的效果。
——成立一个实施专项机构
为了保证ERP的顺利完成，在企业内部应该有一个专门性的机构来进行指导。这个机构可以分为领导小组、项目小组和职能小组，这也是从决策到执行过程都很完善的一个机构。ERP实质上是先进管理思想的体现，关系到企业内部体制的调整等重大问题，事关全局，因此需要企业的第一把手要亲自参与到领导小组中，做一些重大事情的决策，否则很难调动全局。项目小组一般由企业高层领导组成，要求高层领导有一定的权威和协调能力，还有项目管理和实施的经验。职能小组的成员要保证ERP在各部门的顺利实施，由各个部门的主要负责人组成，这也是此机构的核心部分。
——目标测试
在了解了ERP系统的主要功能后，要结合自己需要解决的问题进行模拟测试，通过模拟数据测试，得出针对某个问题的解决方案，来验证该系统是不是真正能够实现企业追求的目标，决定还要做哪些用户化工作，还有多少二次开发量。
——模拟运行
根据目标测试得出的各种缺陷被修改后，就可以用企业实际的业务数据来进行模拟运行。这时，可以先选择一部分比较成熟的业务试运行，再慢慢深入，要确保新系统的平稳过渡。
——ERP系统投入正式运作
在经过一段时间的模拟运行后，如没有发现什么异常，就可以把这个系统投入运作了，并停止使用传统系统，让ERP尽快得到完善，以便成为完整独立的企业业务系统。
至此，一个新的ERP系统就诞生了，并将在管理领域发挥着重要作用。
警惕身边的风险
ERP开始运行，并不代表企业就可以高枕无忧了，任何事情都存在着变数，任何投资都存在着风险。
通常人们在考虑失败的因素时，只着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后潜在的风险。
对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，从项目预备、总体规划、项目实施的过程一直到系统运行，甚至在运行之后，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险主要体现在以下几方面：
——项目准备不充分。表现为ERP软件选择错误，由于对企业实际情况考虑不周，可能会选择一些不适用的软件，从而产生了风险隐患；——总体规划环节质量不过关，有的企业甚至没有整体规划；——实施过程控制不严格，阶段成果未达标。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。某个阶段成果不符合规定，就会对以后的各环节造成不利影响；——设计流程的不合理。流程若太冗长，势必会造成资源的浪费，若环节不足又会有业务失控的危险；——没有恰当的项目评估。作为ERP实施过程的最后一个环节，评估是ERP效果的直接反映，忽视项目评估将不能正确评价ERP给企业带来的实施效果。
——系统安全设计不完善。诸如系统密码不保密，授权多人为用户，甚至网络入侵，都是企业不完善的安全系统带来的。
——灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。这主要是从一些非人力可抗拒的自然灾害上考虑。火灾、地震都会给ERP系统带来沉重打击。
企业理当生于忧患，时刻警惕风险，加强各方面的安全措施，这样才能避免死于安乐。
ERP成功应用的标志
当你的企业顺利地实施了ERP以后，也许很快就收到了收益，但是，一个ERP系统的真正成功是包括了以下几方面的：
——提高管理效率
这是ERP在管理方面成功运用的标志，ERP应用的前提是必须对企业的业务流程与机构实施重组，因此，ERP应用成功即意味着企业业务处理流程趋于合理化。具体表现在企业市场竞争力得到大幅度提高，企业对市场的影响力提升，客户对企业的满意度增加。
同时，企业的管理水平也会有明显的提高，对管理水平的衡量是来在多方面评价的综合。通过评价，为企业建立一个不断自我完善的机制，这才是ERP管理系统要达到的目的，也是ERP应用成功的重要标志之一。
——系统运行一体化
ERP系统的目的就是要对企业物流、资金流、信息流进行一体化的管理，从而实现对整个供需链的管理。ERP软件的应用势必要跨部门，甚至要跨企业。
比如说，如果ERP系统仅被应用采购部门，来确定物资需求；仅用在生产部门，只能帮助制订生产计划；仅用在库存管理部门，用以掌握库存信息；只在销售部门应用，只能加强销售管理；只在财务部门应用，就只能使财务管理规范化。这些都不是整体性行为，必须把ERP彻底地与企业的产、供、销、财务、售后服务等一系列环节结合起来，以提高资金利用率和控制经营风险，提高产品的质量和市场竞争力等。
通过实现集成化经营，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，真正把企业团结成一个整齐划一的集体，发挥每个部门的最大优势，才算是ERP系统在技术上的成功。
——建立业绩监控
使用ERP，能为企业提供大量的信息，可这些信息能否在企业管理与决策中起到积极作用，是衡量ERP是否成功的一个标志。
在ERP开始正式运行后，企业应根据自己的情况，利用信息资源建立一个监控业绩变化的系统，以便即时发现并纠正在管理中存在的各种问题，完全运用ERP提供的各种信息，才意味系统应用成功。
收获尚待时机
ERP从诞生到被广泛应用，概念经过了几年的炒作，市场经过了几年的培育，有了很大的发展。但是，我们需要清醒地认识到，ERP产品和市场还没有成熟。
由于企业对ERP不甚了解，一些ERP生产厂商对自己的产品大肆吹捧，使得ERP市场鱼龙混杂，以至于企业在选择ERP产品时比较盲目，选择不适合的产品，则会影响到企业将来的发展。
所以，目前业内和企业客户对ERP市场还存在一定的忧虑，这种忧虑主要来自不规范的ERP市场，也正因为如此，直接导致了客户对ERP产品的怀疑。对于企业而言，唯一的解决办法就是对自己做详尽全面的分析，选择适合自己的产品，不可盲目。
当然，企业界从最初接触ERP到现在，也有了很大的进步，在认识上有了一个明显的变化——不再纠缠在ERP的概念上。市场的多和杂却也从侧面说明了ERP在业内得到了极高的重视，该软件经历了从最初的幼稚到现在的比较成熟，从务虚到务实的过程。
企业对ERP的追求更有目的性，应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强。
ERP系统还要具备对企业主体群提供管理信息的支持，必须在客户的规模以及特征上与之相匹配，这样，ERP软件才能被企业所接受和运用。
另一方面，一些企业也要正确看待ERP软件，去接受和去运用合适的产品，使ERP发挥效用，最后才能去获得效益。
