现代管理的一场革命
现在的企业管理结构和运营机制及其背后的理念和原则是在19世纪设计出来的，它是工业社会，尤其是早期工业社会的产物。
二战以后，西方世界的经济增长速度逐渐放慢。60年代约下降为5%，70年代约3.6%，80年代约2.8%，90年代进一步降为2%。就在这在短短20年间就丧失了近60%的增长势头。
而与此同时，全球的生产力在迅速提高，科学技术的发展也日新月异，经济体系已由工业经济逐步转向以信息和知识为基础的服务经济。全球经济日趋一体化，市场竞争越来越激烈，所有这些，不得不迫使企业从根本上重新思考自己的企业管理进程。
在思索企业管理的进程中，经济学家们提出了多种思想，并在实践中得到了验证。
20世纪60年代，在日本兴起了一种称为“改善”的管理哲学，即是指每个人总是在不断地改进每一件事，日本工业因为这种管理思想的影响而迅速复苏。
但到了80年代，许多大公司，特别是美欧一些大公司开始认识到靠这种连续的改善对企业适应新的环境变化是远远不够的。
进入90年代后，美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——BPR（Business Process Reengineering），即业务流程重组，其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性地思考和彻底地重组。
实践证明，它可以使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以大幅度地改善和提高。
从此之后，BPR为管理学界和实业界所推崇，被奉为“现代管理的一场革命”。
BPR的核心理念
BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标，是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，力求打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面得到全面改善的企业管理思想。它需要企业管理者针对业务过程的基本问题进行反思，依据市场情况对企业进行彻底地重新设计。
从BPR定义中我们也可归纳出四个关键词，即：“过程”、“基本的”、“彻底的”和“显著的”，它们分别包含了四个核心理念。
——过程
这是该理念中最重要的一个概念，即企业改造的对象是企业过程，过程强调的是：工作应该怎样进行，而不是工作是什么。这一点与传统观念有着根本的区别。
亚当·斯密对此的解释是：把工作分解成若干项极其简单的任务，然后把每一种任务交给专门的人员去做。任务就是基础，这种思路在过去200年里成为企业组织机构设计的基本依据。而今，管理的思路已经开始转向以过程为基础。应该说，BPR的最大贡献就在于过程管理的思想。
企业过程在进行再造之前，总要先提出一些最基本的问题，如：“为什么我们要干这项工作？”
“为什么我们要这样干？”
“我们为什么要这样完成这项工作？”
“为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作？”
诸如此类的问题很多，通过对这些问题的仔细思考，会促使人们去观察、注意困扰自己工作的那些规则和前提，结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
——基本的
“基本的”含义不以现有的事物为起点，任何事物都有其存在的理由，它并不注重事情“现在”是怎样，而是注重事情“应该”是怎样。
——彻底的
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，要从事物的根本着手，不是对现有事物作表面的变动或是一般性的小修小补，而是把旧的一套完全抛弃，即所有不符合事物发展规律的结构与过程，创造发明全新地完成工作的方法。它的核心是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
——显著的
所谓“显著的”，也就是业务流程重组追求的并不只是我们一般意义上所讲的业绩有一点提升或好转。
比如某企业需要工业原料，虽然质量相同，但在北京够买成本是40元每单位（含其他费用），而在天津购买是38元每单位（含其他费用），企业自然会选择在天津购买了，这样，成本降低了；某工人改进了操作方法，使工序的时间由原来的5分钟减为3分钟，效率提高了，但这些都不是我们所希望的“显著”。“显著”改善必须使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。一般性的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。
由此可见，并不是企业内任何小小的改革和都可以冠以BPR的。
“三思”而后行
虽然成功实施BPR在全球有许多著名的例子，但这并不表明企业在实施时能够“眼睛朝天”，盲目地行动。实施者必须从以下三方面进行深的分析、思考，寻找最适合自己的解决方案：
——选择恰当的重建时机和条件
并不是每一个企业都需要彻底的重建，由于企业所处的实际情况不同，在重建的时机和措施上也有不同。同时，实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须首先明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。
如果某企业陷入困境，市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损，面临生存危机，这时，只要把企业的生死存亡问题提出来，员工就会为自己的明天担忧，对于重组自然配合，也愿意为重建承担额外的工作负担。
——如何正确对待流程重组
BPR的核心是流程重组，所以，重组时一定要慎之又慎。若企业的主要竞争对手正在进行重组，那么，企业就不能等闲视之，坐以待毙，也应着手进行本企业的重组，在这方面不可以落后于对手。
当市场上有某项新科技产生，并且足以改变市场的竞争规则时，企业就应该及时地运用此项新规则，进行流程重组，以创造竞争优势，抢先占领市场。
——坚持自上而下的领导和自下而上的改革同其他任何新事物的开始应用一样，企业实施BPR，首先要有一个权威人物做领导，带领企业，在重大问题上做出决策，在实施过程中担负责任。而它的推广则需要靠企业全体员工的共同努力，因此必须调动员工积极性投入这场改革，自上而下的完成改革，并最终取得成功。
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，具有普遍的指导意义，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次组成，其中以流程重建为核心。在具体操作上，必须根据企业自身的实际情况来进行。
流程重建
要实施BPR，首先就是要对企业进行重组，这项不但具有相当的难度，而且涉及企业从观念到内部结构的一个再创造。
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
“业务流程”是指一组企业间共同为顾客创造价值且又相互关联的活动。也就像哈佛商学院教授Michael Porter所描绘的企业业务流程那样，让这种流程形成一个价值链。由此可见，竞争其实不是发生在单纯的企业与企业之间，而是发生在价值链之间，由于多种相关因素的可变性，其中的每一环节出了问题都可能造成整个企业效益停滞或下降。对价值链的各个环节（业务流程）实行了有效管理的企业，就是对企业的整体做了规划，才真正有可能获得了市场竞争优势。
流程重组应遵循以下从三个步骤：
——对流程分析
即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。
——业务流程的再设计
针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。
——业务流程重组的实施
这一阶段重在实践，将再设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现BPR。
流程重建不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这些环节，是项复杂的工作。在重建前，必须考虑到各种可能出现的各种情况，例如这项流程是否是必需的或关键的，重建是否可以解决解决企业当前的问题，一旦重建失败应怎么应对这些情况等等，所以这些都要求把事情首先搞通了再决定是否进行重组。
观念、组织重建
在做好组织业务流程的重建的同时，还应加强组织本身、观念两方面的重建工作。这样可以使企业各个环节的组合能更好地适应市场日趋向买方倾斜的竞争要求，增强企业整体的运行效率。
重建对象之间交织着彼此作用的关联关系。同时它们内部又有各自相应的操作步骤过程。
——观念重建
观念重建首先所要解决的是有关BPR的观念问题。即要使整个企业内部树立起实施BPR的正确观念，让所有企业的员工都能理解BPR对于企业管理重要性。它主要涉及三个方面的工作：首先组建BPR小组。BPR要求的是大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重组企业文化、重塑行为方式和重构组织形式，所以，在企业内部要寻建立专门的领导机构。这就必须要有一流的领导和组织作保证。
其次做好前期的宣传准备工作。这是一项非常必需的工作，帮助企业的员工从客观的以及整个企业发展的角度，正确认识并理解业务流程重组及其对本企业的重要意义，如果教育不到位、不深刻理解，往往会造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
最后要设置合理目标。业务流程重组活动的目的是什么，首先要设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。最基本的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
——组织重建
组织重建是为业务流程重组及其不断改进提供制度上的维护和保证的重要条件。
建立长期有效的组织保障，才能保证流程的持续改善。具体内容包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构。
另外，在实施BPR中，不能忽视文化与人才建设，企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，培养员工的主人翁意识，加强团队精神建设，注重企业内部的人才建设，提高员工的素质，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
实施BPR四点谈
在企业内成功实施BPR并不是一蹴而就的，企业需要做好多方面的准备工作，以便于能及时控制可能出现的风险或使BPR在企业中能够顺利实施，这些工作归纳起来主要包括以下四方面：
——合并同类活动
如果一项工作被分为几个部分，然后再对每一部分细分，分别由不同的人来完成，这样就容易出现个人的责任心不强、效率低下等现象。并且，一旦某一环节出现问题，不但难以于查明原因，而且还会影响整体的工作进展。
这时，企业可以把相关工作合并或把整项工作交由一个人来完成，BPR最基本的思路是强调以过程为核心，打破原有职能界限和任务分割，尽可能将跨职能部门的不同专业人员集合起来，并由这个专门的人或小组完成。这种工作流程排除了传统分工中存在的大量无效劳动，从而大幅度提高企业活动的效率和准确性，还能使工人获得工作成就感，不但鼓舞了员工士气，也使整个企业的工作积极性得到了提升。
——非直线化的工作方式
在传统的组织生产中，工作被细分成了一个接一个的组织单位，一个环节未完成，就会影响到下一个环节的开始，这种直线化的工作流程无形中延长了工作时间。此外，严格的根据机械逻辑或高度理性建立起来的前后工作次序又使得在同一时间只能做一件事情。
所以，这种模式渐渐成为一种严重的约束。但是我们不能否认，这种模式曾经在工业社会，尤其是早期工社会，确实发挥过很大的作用。正因为它具有科学性的一面，所以才成为影响当今人们思想的一个重要的原因。如果按照工作本身的顺序，各处环节是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
——因地制宜地处理业务
在传统的业务处理中，企业通常对某一业务按一种惯用的工作方式处理，因此在设计这项业务的处理方法时就要考虑它是否可用在最困难最复杂中的工作环境中，以及它是否适用于所有工作过程。同时，在处理业务时千万不能一概而论，要具体情况具体分析，在不同的工作环境中制定相应的方式，这样不仅可以大大提高效率，节约了资金，还可以使工作变得简捷。
——部门界限模糊
这里的“模糊”并非贬义。在传统的组织中，工作按部门进行划分，即各个部门完成属于自己部门职责内的事务。为了使各部门工作不发生摩擦，甚至还有一些专门性的协调部，这样做往往又会把简单的事情搞得很复杂。在BPR的管理下，不需要太严格的组织界线，模糊甚至可以超越组织界线。现在很多大型的生产企业都采取与超市联合的方式，根据超市信息网传送的销售和库存情况，决定生产多少、送货多少，并不只依靠自己的销售部门进行统计，这样，可以节约大量的人力物力。
BPR实施忠告
随着市场竞争意识的进一步加强，大部分企业将直接面临来自各方面的冲击，特别是一些中小企业，这种冲击是前所未有的。对于这些企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个十分关键的问题。对于一些中小企业而言，BPR既预示着丰厚的回报，同时也意味着可能的风险。所以这些企业在实施BPR时，需要全面分析各种可能出现的情况，慎重地将企业实际与BPR结合起来进行考虑。
——考虑企业自身情况
首先，我们要明确这些企业的环境，企业的历史起点，企业的管理，以及人才、技术、资金、厂房和设备。如果要实施BPR，那么企业面临的首要问题就是信息管理系统的建设，它的一个重要表现就是业务流程的清晰度。这可能导致中小企业管理水平与具有相当实力的大企业的巨大差距，特别是当它们在全球化市场竞争与合作环境下明显处于落后状态时，这将严重影响着企业生存和竞争力的提高，以及企业的可持续发展。
——先进的BRP管理系统是否就一定适用从总体的经济发展方向来看，企业需要BPR，应该说BPR将大有用武之地。但目前，一些大企业由于股份制、资产组合、企业兼并、下岗分流等等问题的困扰，所以对企业流程重组似乎还无暇顾及。如何将BPR与企业的实际情况相结合，探讨符合企业自身情况的BPR应用，是学术界和实业界目前急需解决的问题。
——企业观念转变
不少专家提出了要运用这种先进管理模式，关键是转变观念，要大胆吸收最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新。要将企业体制改革与企业流程重建结合起来，作为一项系统工程来认识和操作，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才有可能增强其适应力和竞争力，解决企业的可持续发展。
——BPR不是神话
美国企业在应用BPR时，取得过辉煌的成绩，也付出过惨重的代价；BPR也不是洪水猛兽，如果运用得当，它将为一些企业乃至区域经济带来质的飞跃。但是它只是一种管理思想，企业千万不可为了只追求效益，就把BPR生搬硬套地用上，弄不好，只会适得其反。
BPR商界风采
从一开始，BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性引起许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。
一项调查显示，在497家美国最具实力公司中有69%、在124家欧洲企业中有75%都推行一项或多项不同的BPR工程，同时在其余的企业中，多数已将BPR工程列入了企业的议事日程，其中不乏有许多成功实施BRP的经典案例。
在90年代初，美国福特汽车公司位于北美的应付账款部有50O多名员工，他们的工作是负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。在一般人看来，一家业务量如此庞大的汽车公司，有500多名员工处理应付款本不应该视为人员冗余。但令人难以置信的是日本马自达汽车公司负责应付账款工作的居然只有5个职员。5：500这个悬殊的比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付账款部的工作是负责核对“三证”，三证相符就付款，不符就查，查清后再付。
当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但这项程序本身不是一个流程，并不是靠提高自动化就可以来帮大忙的问题，能提高20%的效率就很不错了，而且这还不是从根本上的彻底改革。从采购这个环节来说，却是一个业务流程，于是该公司重组的思路就产生了。公司对采购进行了流程重组，重组后的业务流程对于应付账款部的工作和应付账款部本身有了质的变化。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），意味着节俭了75%的人力资源，而非原定的20%。
柯达公司对新产品开发成功实施企业业务流程重组成为BPR领域里的又一经典案例。
由于来自竞争对手富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然放弃沿用数十年的连续性产品开发流程，引用CAD/CAM与并行工程（Concurrent Engineering）技术，注意开发过程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，致使柯达一直保持了市场的领先地位。
从两个成功的例子中我们看到了他们的共同点，他们的决策层都敢于大胆挑战传统模式。BPR的实施就是要求对于传统的管理理念要大胆质疑，大胆反思，而不能受制于传统的禁锢。
