引导案例
著名的成功学大师拿破仑·希尔曾经这样描述团队：首先，一个团队要有一个清晰的目标或者使命，这个目标或使命通常包含在组织的使命中，体现了组织的远大目标。凭借这个目标，团队才会有方向感。相对于整个团队来说，团队的每个小组也有其明确的目标，而小组的每位成员的作用也很清晰明确。其次，高绩效的团队有一位充满活力的领导者，他知道怎样合理有效地利用好团队每个成员的力量，来高质量地解决问题，而这样解决问题的效果远远超过单个成员单打独斗所带来的效果。
讨论题：团队的构成要素有哪些？
一、团队的构成要素任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即：目标（Purpose）、人员（People）、定位（Place）、权限（Power）和计划（Plan）。这五个要素是组成团队必不可少之物。
1.目标（Purpose）团队应该有一个既定的目标为团队成员导航，使他们知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队开始，就必须树立明确的目标，直至该团队完成使命消亡为止。建立团队的原因是什么？我们希望我们的团队能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同、远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策和行动协调、配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感。不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。只有共同的愿景才能使团队的成员知道自己的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，产生1 1＞2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。当然，团队的目标也不是一成不变的。例如，在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问地应该转移到增强新产品的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队工作的第一步就是如何提高服务质量等。一个团队如果失去目标，团队成员就不知道何去何从，最后的结果可能是失败，这个团队存在的价值就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体落实到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标工作。
2.人员（People）人是构成团队最核心的力量，3个以上（包含3个）的人就可以构成团队。团队是由人组成的。确定团队目标、定位、职权和计划，都只是为团队取得成功奠定基础，最终能否获得成功取决于人。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中需要有人出主意，有人制订计划，有人实施，有人协调不同的人一起工作，还要有人监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何、技能是否互补、人员的经验如何。在这方面企业的自主性很大，选择成员的原则是要根据团队的目标和定位。一旦明确了团队需要进行哪些工作，下一步要做的事情就是制订出团队人员职位的明确计划。无论谁负责这项工作，他都应该尽可能多地去了解候选者。他们每个人都有哪些技能、学识、经验和才华？更重要的是，这些资源在多大程度上符合团队的目标、定位、职权和计划的要求？这都是在选择和决定团队成员时必须认真了解的。
3.定位（Place）这里的定位包含两层意思：
（1）团队的定位。包括团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。
（2）个体的定位。指个体作为成员在团队中扮演什么角色，是制订计划还是具体实施或评估。在迈克·波特的《竞争战略》中，定位是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中亦是如此，但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中、如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如：团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？团队面临的首要任务是什么？团队对谁负责？依据什么原则决定团队的成员和团队的各种规范？明确团队的定位是非常重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期、一体化程度、工作方式、授权大小、决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久地工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务、确定团队应如何融入组织结构中。同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的工作场所，让来自组织中的不同部门的人们能够真正成为团队伙伴。这将打破传统的组织结构模式，需要深入研究传统的组织结构模式，重新审视组织自身的结构问题，给企业团队进行准确的定位。
4.权限（Power）所谓权限，是指团队负有的职责和相应享有的权利大小。对团队权限进行界定的过程也就是要回答以下几个问题：团队的工作范围是什么？它能够处理可能影响整个组织的事物吗？它的工作重心集中在某一特定领域吗？不同团队的界限是什么？你所组建的团队在多大程度上可以自主决策？团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关。一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小，而在团队发展的初期领导权是相对比较集中的。团队权限关系的两个方面：
（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
（2）组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队工作成效在很大程度上取决于团队的积极性和主动性。在企业中，影响人们工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队的权限范围必须和其定位、工作能力及所赋予的资源相一致。调动团队的积极性，需要适当、合理、艺术的授权。这些实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，也就初步解决了团队的权限问题。当然，你要解决的问题会因团队的类型、目标和定位不同而有很大的差异，这也取决于组织的基本特征，如规模、结构和业务类型等。对于复杂多变的情况，我们无法给出特定的解决方案，但是在解决权限问题时必须坚持这样一个原则：在考虑团队权限因素时，一定要分清轻重缓急。
5.计划（Plan）计划包括两个层面含义：
（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作程序。
（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进展。只有按计划操作团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。团队应如何分配和行使组织赋予的职责和权限？团队应该如何高效地解决面临的各种各样的问题？换句话说，就是团队成员应该分别做哪些工作？如何做？具体讲这就是计划工作。一份好的团队工作计划常常能够回答以下问题：每个团队有多少成员才合适？团队需要什么样的领导？团队领导职位是常设的还是由成员轮流担任？领导者的权限和职责分别是什么？应该赋予其他团队成员特定职责和权限吗？各个团队应定期开会吗？会议期间要完成哪些工作任务？预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中？如何界定团队任务的完成？如何评价和激励团队成员？但是我们也不可能对以上某些问题给出具体的解答。其具体的答案应根据组织本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是：有些规模或结构相对简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免在决定团队如何发挥作用之前选定团队成员而导致一系列问题的出现。
二、实训技能与拓展一家企业的经理在全体员工大会上讲人才的重要性。第一句话是：企业之间的竞争关键是人才的竞争，企业的“企”字就是“人”字当头，如果去掉这个“人”字，下面就是一个“止”字，“企业”就变成“止业”。第二句话是：企业现有员工的素质已经远远不能满足企业发展的需要。这虽然是事实，但坐在下面的员工就会觉得不舒服。第三句话是：因此企业要继续花大力气做好引进人才的工作。这句话一说出来就有员工会想，我在这里辛辛苦苦干了这么多年，没想到企业给我这样的待遇；还有员工会认为，既然要从外面引进人才，我就没必要留在企业了。所以这个会开完以后，原来的一些骨干就开始写辞职报告。
讨论题：
1.该企业的经理这种观点正确吗？
2.团队中的各要素之间如何优化协调？
