引导案例
《时尚》杂志是专门做女性时装宣传的，该杂志非常畅销。一本畅销杂志要编成，不论是总编还是其他的成员都需要有自主性，每个人自动自发地去收集资料；需要思考性，每个人要自己去想方法、想点子、想内容；需要合作性，剪接的、收集的、采编的、摄影的，要充分地合作，才能够把这本杂志出色地编出来。尽管它的发行量也许很大，但杂志社其实只是一家很小的公司。不过，虽然它的规模小，但是和中国石油公司这样庞大的公司一样，都是一个团队。几十万人的大企业和几百人或几十个人，哪怕是几个人的小企业，都是要有团队概念的，都要有自主性、创造性、协作性。团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、创造性、协作性三个条件才成。英国谚语说得好，“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”，这就是团队的效果。团队是管理学上独具魅力的一个词，在竞争激烈的知识经济时代，单打独斗已经成为历史，现在的竞争已经不再是个体之间的竞争，而是更多地表现为团队与团队、组织与组织之间的竞争。很多时候，目标的实现、困难的克服、挫折的平复，不能仅凭借个人的力量与勇气，而必须依靠整个团队的智慧。讨论题：什么是团队？团队的优势在哪里？成为一个团队，需要具备什么样的条件？团队与群体的区别在哪里？
一、什么是团队
团队，又叫工作团队，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式，指的是由为数不多的员工根据功能性任务组成的工作单位，其主要特征是团队成员承诺共同的工作目标和方法，相互积极配合协作，相互承担责任。团队与我国现在工厂企业里的班组、学校里的教研组是性质不同的两种基层单位。团队成员要接受一定的训练，要掌握团队工作技能和习惯，特别是每个成员都要掌握多种技能，以便在工作中相互支援。团队成员要具备解决问题和做出决定的能力，还要进而能确定问题并提出解决问题的方法。因此，并不是群体中的每一个人都能成为团队成员，同时，也不是每一个既定组织都可以引进团队组织和团队管理。团队这种工作组织形式起源于20世纪50年代的工作设计与社会技术理论。1948年至1958年英国煤矿的系列研究和原来瑞典沃尔沃公司的工作丰富化和自主化研究，证明组织的功能是组织的社会心理过程（企业文化、个人动机等）与组织的生产技术和运行相互作用的过程。组织被理解为是一个把投入（人、财、物）转化为产出的社会—心理—技术系统，经济手段和社会心理影响各自作用于个人的工作绩效，从而对组织整体的运行产生作用。20世纪60年代末至70年代初，西方的一些大跨国公司开始采用团队的组织形式，这在当时还是十分新鲜的做法。发展到今天，优秀的大公司都不同程度地运用着团队这一组织形式来提高效率。在国内，也有少数企业依据国情引进和修订了国外的团队管理模式为己用，并且取得了可喜的成绩。作为一个团队，要符合以下三个条件：
1.自主性团队要有自主性，这就要求团队领导者要对团队成员适当放权，让成员能够自主做事。
（1）理清授权范围。领导者要能理清自己的授权范围，掌握团队每位成员的“有效操作空间”。
（2）自主处理。领导者要向被授权的成员讲清楚他的权限范围，并形成书面文字。
（3）合理安排工作。领导者要根据重要性与紧迫性，将各项工作安排好先后顺序。
（4）共同协商。领导者还要关注团队成员的工作，指出他们工作中存在的问题与不足，并形成书面文字，将每项问题细化。让成员有自主性，就是让成员充分地感受到是自己在决定怎样处理并解决问题，而不是处处由别人指使自己去工作。给团队成员充分的自主权，可以使成员在工作的过程中，在履行职责的同时实现自身的价值，从而获得较大的心理满足，进而最大限度地调动成员的主观能动性和创造性，激发成员释放工作热情，使整个团队的工作效率大大提高。
2.创造性许多团队都存在着这样一种现象，即领导下达命令，领导做出决策，而下属只是依照领导的指示做事。什么事情都是领导一个人思考、一个人决策，这样的团队是没有创造性的团队。作为团队的领导者，要经常思考问题的关键点以及对团队的工作定期提出流程改善建议，对于该如何实施等涉及细节的具体的操作步骤应交由下属去考虑。那么，领导者应如何培养成员的创造性呢？
（1）鼓励学习。领导者要鼓励成员通过阅读和搜集相关信息加强对新知识的摄取，创建学习型组织。
（2）自我检查。领导者应要求每个成员做自我检查，对目前工作状况的缺失进行分析，并提出具体的改进意见。
（3）优化改良。领导者应要求成员在学习和借鉴他人优点与长处的基础上，结合自身特点，优化改良，提出新观点、新思路、新方法。
（4）有创造性思维。领导者还要引导成员打破固有的思维定式，形成创造性思维模式。作为团队的领导者，要努力培养成员的创新意识，使团队具有创造性，改变传统的上令下行管理方式，使团队能够突破现状，不断超越、发展和进步。
3.协作性如果一个团队缺少成员之间的精诚协作，不论策略、创意多么完美，都是没有用的。协作是一切团队成功的保障。
（1）身先士卒。在团队遇到重大任务或困难，尤其是比较棘手、难以解决的问题时，领导者要身先士卒，勇为表率，以自己的实际行动激励大家团结一致，共同战胜困难。
（2）角色转变。领导者在下属面前不宜始终保持威严的形象，要视具体情况灵活转变角色。例如，对于新来的下属，领导者要充当教练员的角色，指导并帮助下属适应新的岗位、新的环境。
（3）不要推诿。一个具有协作意识的团队，其成员尤其是团队的领导者应勇于承担责任，主动想办法去解决问题、弥补过失，而不是相互推诿、相互指责。
二、团队与群体的区别
根据卡特莱特和赞德的解释，群体就是互有关系、互相依赖到一定重要程度的人的集合。更精确地讲，群体可以定义为：为了实现某个特定目标而由两个以上相互作用和相互依赖的个体结合在一起的集体。关于团队，威廉姆斯认为，它首先是一个群体，在此基础上，其成员具有高度的相互依赖性和共同性。国内学者同样认为，团队是由更具有自主性、思考性和合作性的个体组成的群体。由此可见，作为同是由个体组成的集体，群体所涵盖的范围更广，而团队则是建立在群体基础之上的子集。关于群体和团队的具体区别，威廉姆斯用了四个维度来进行区分：期望、沟通、过程和亲密程度。在期望维度上，威廉姆斯认为团队成员在参与、贡献、合作和支持方面有着比群体成员更高的期望值。在沟通维度上，威廉姆斯认为团队成员对沟通框架的要求比群体成员更高，并且团队成员也需要更快捷的沟通效果。在过程维度上，威廉姆斯认为团队成员的相互依赖性更强，但是在管理上的要求却要低于群体成员。在亲密程度这一维度上，威廉姆斯认为相对群体成员而言，团队成员间的亲密程度更高，虽然较高的亲密程度并不一定能够保证更高的效率和更好的结果。威廉姆斯提出这四个维度的主要根据是他个人积累的丰富经验和管理与洞察能力。可以说，这四个维度比较综合地概括了群体与团队的不同。但是，对于每个维度中的具体指标（如果可能细分的话），威廉姆斯并没有给出明确的定义或者描述。而且这些维度本身也只是相对浅层的集中概括，它们并没有充分展开，因此也不能发掘出团队与群体在更深层面的区别。比如，在期望维度上，虽然威廉姆斯提到了其中诸如参与、贡献、合作和支持等具体层面的不同，但是关于产生这些不同期望值的原因，如成员身份的认同，却没有提及。而对于希望进行团队建设的组织，那些关于团队区别于一般群体的更详细而明确的描述，则更具现实意义。群体和团队的区别主要表现在目标定位、身份认同、技能组合、领导作用、成员关系、沟通方式、工作态度、协作能力、工作结果等诸多层面。
1.目标定位层面无论是群体还是团队，都可以定义为一个集体，而它们的组成单位则是构成集体的个体。作为集体中的个体，其个人目标往往与集体目标是不尽一致的。当然这也不可避免地会发生在群体和团队的成员身上。所不同的是，当这种情况发生时，群体成员会将个体目标放于集体目标之上，而团队成员则会将个体目标置于集体目标之下。
2.身份认同层面根据威廉姆斯的分析，团队和群体的成员在参与、贡献、合作和支持方面具有不同的期望值。而导致这些不同期望值最主要的原因之一，就是个体成员对自己身份的认同。团队和群体在这方面最大的不同表现在个体相对于集体的主观意愿上的区别：团队中的个体成员具有强烈的组织归属感和使命感，而一般群体中的成员则仅仅将自己定位为一名普通的成员。
3.技能组合层面对于一般的群体而言，在其最初组建时所考虑的各方面的因素与组建团队所考虑的是不同的。通常，一般的群体中成员的技能组合是随机产生的，并且在其后的工作中也往往处于相对静止的状态；而对于高效率的团队，在其组建时就已经充分利用了成员间的互补性，而在其后的磨合与运营过程中，成员的技能组合更是呈现多元且互为补充的状态。
4.领导作用层面这一层面主要是讨论集体中的领导和领导人的作用。通常，为了更好地达到组织的管理和运营目标，一般群体的领导权力更多地集中在少数的个体成员身上，他们的领导作用也因为其重要性而显得格外突出；但是对于团队而言，这种情况则是相反的：越是高效的团队，其组织内的领导权力越是呈下放的趋势，并且领导权力的作用也因此而逐步减少和弱化。
5.成员关系层面这一层面所包含的内容可以包括具体的交流方式、成员间的信任度，以及发表意见的多少等几个方面。一般的群体，成员间的交流往往是非正式和不充分的，彼此之间不够了解也缺乏信任，沟通的渠道少而不畅；而团队成员间的沟通却是多样而充分的，并且越是高效的团队，其成员间的互相信任程度越高，因此也更鼓励他们发表不同的意见和建议。
6.工作态度层面这一层面和前面提到的成员身份的认同与相互间的期望有很大的关系。作为一般群体中的个体，成员往往是比较被动地接受领导所安排的任务，并且在创新方面不会有更多的想法，或者即使有也不愿意去实施；而作为团队中的个体，其工作的态度是积极主动的，而且在其工作的过程中也愿意进行不同的尝试来提高工作效率，推进更有效的运行方式。
7.协作能力层面这一层面主要是讨论集体中统一或者协调活动时所呈现出的状态。在一般的群体中，集体行动通常是由领导者统一安排的全部个体行为的简单组合，行为没有或很少能够产生协作；但是，团队的集体行动则是具有严密分工与合作的集体协作，每个成员的个体行动都是完整的集体中重要的有机成分，并且集体力量的发挥高度依赖于个体的相互支持和配合。
8.沟通方式层面与前面提到的领导的权力和作用具有很强的反向相关性的是，个体在集体决定方面所扮演的角色和所起到的具体作用。在一般的群体中，个体成员往往极少有机会参与关于整个集体的决策，因而每一个单独的个体所扮演的角色并不是很重要；但是，对于团队中的成员，每一份子都可以参与任何影响团队的决定，并在各种决定中扮演重要的角色。
9.工作结果层面这一层面的表现也是衡量其是否算得上是真正的团队的最重要依据之一。对于一般意义上的群体，其集体工作的结果通常小于个体成绩的总和。在进行集体工作的过程中，往往有大量的个体成绩要在组织内部耗掉，所以集体成绩最多也不过是个体成绩的累积。但是，对于一个团队，其集体工作的结果是要大于全部个体成绩的总和的。因为个体成员所扮演的角色和所起到的作用与原来单独的个体角色和作用有了本质的区别，高效的团队所产生的效果通常可以数倍，甚至数十倍地高于单个个体工作结果的总和。熟悉这些不同的层面和每一层面上的具体区别，可以帮助管理者更好地分析所管理的集体的实际状态。对于那些旨在进行团队建设的集体，更可以根据各自的实际情况设定好在每一个层面上所要达到的具体目标，从而让团队建设更加有的放矢。根据普通的群体和高效的团队在这些层面上的差距，还可以制定出更具体的评估指标，而那些细化了的指标则可以作为检验团队建设是否成功的有效衡量尺度。
三、实训技能与拓展
2002年，浪潮软件全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32%和28.5%。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草行业信息化业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20%，列全国首位。浪潮软件董事长兼CEO王柏华在接受记者采访时说：“浪潮软件推崇并倡导的是‘以团队人才为本’的理念。团队合作精神和‘团队人才’是浪潮软件核心竞争力的重要组成部分和市场竞争中重要的价值体现。”“团队人才”并不是浪潮软件的独创，而是早已被国际认可的一种先进的管理理念。哈佛商学院的《第五项修炼》特别推崇“团队”能力。该学院非常强调“team”，强调提高每个“team member”的基本素质。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的“软件金领”；第二类是作为系统分析及设计人员的“软件白领”；第三类是能够熟练编程的“软件蓝领”。三者缺一不可。基于对“团队人才”的深刻认识，浪潮软件近年来通过与韩国LG-CNS的合资合作，加强了对“软件金领”、“软件蓝领”的培养，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在两年多的时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。2002年年末，《致加西亚的信》一书在浪潮软件掀起了一次“学习的革命”。浪潮软件山东大区的不少员工被书中的灵魂人物罗文的事迹所感动。浪潮软件总裁丁兆迎对记者说：“有人说，这是一本站在管理者角度，让职员甘心接受管理的书。这么说也许有些偏颇，但也不是没有道理。作为管理者，不仅要注重工作的效益，还应统一思想方向，才能广纳贤才。”丁兆迎介绍，浪潮软件从成立之初起，就建立了一套科学有效的“以团队人才为本”的管理体制。在浪潮软件的管理思想中，“创新”是主旋律，整个团队都要不断地进行战略、制度、组织、观念和市场创新。丁兆迎介绍，浪潮软件还建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。浪潮软件副总裁肖成锋说：“浪潮是我，我就是浪潮。”这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的语言，从2001年的一个分销系统，扩展到分销物流、呼叫中心、专卖管理、客户关系管理、资金结算和电子商务等多个系统，无不来自于这种共同的价值理念。在队伍管理方面，EIS团队已经开始在大连研发中心试行项目任务书制度和项目积分制度，对每一个项目成员的工作进行量化，为员工的评价提供参考数据。现在，EIS团队成员不再是简单地遵守规则，而是已经成为建立和实施规则的积极推动者。浪潮软件副总裁肖成锋认为，“用好人才的关键是要做到岗位合适和对其充分信任。岗位合适分为三方面，一是根据个人的特点安排合适的岗位；二是个人要喜爱岗位；三是岗位工作要具有一定的挑战性”。行业信息化的快速发展，使得在EIS产品部，具有挑战性甚至是完全创新的岗位不断出现，每个想在EIS发展的员工，都能找到足够大的舞台。EIS管理层还根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工之所以在调岗后成为核心骨干，就得益于岗位的转变。肖成锋认为，“以团队人才为本”，就是要求在企业文化建设中，更讲整体利益、团队价值。EIS管理层承认每一个为团队作出贡献的员工的成绩和价值，但不允许任何个人以为团队离不开自己而发生不顾及整体利益的现象。在浪潮软件领导的强力支持下，年轻的EIS团队正处于蓬勃向上的发展中。
讨论题：
1.从团队人才让浪潮软件快速发展的案例中，你得到了什么启发？
2.团队工作的优势是什么？
