生产派工的内容
TPM就是全面生产维护，是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。概括为：T——全员、全系统、全效率，PM——生产维修(包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防)。
TPM被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善、消除损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体制，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。
TPM的特点
(1)以最大限度提高生产效率为目标。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度地提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理。故障修理、维修记录分析。
(2)以“5S活动”为基础。5S是现场管理的基础，是TPM(全面生产维护管理)的前提。
(3)以总经理到一线员工的全体成员为主体。
(4)以相互连接的小组形式活动。
(5)以设备及物流为切入点进行思考。
(6)创造整合有机的生产体系。
TPM活动的内容
TPM活动的主要内容包括两个基石和八个活动支柱，具体内容参见下表。
TPM的每个支柱都应该有完整的推行方法，对企业实行全面的改善。企业根据自身的需要，选择其中几个支柱推进。
TPM的主要手段
TPM使用的主要手段是设备综合效率。
设备综合效率的提高，是生产率水平的提高，也就是以少量的输入产生良好的输出效果。
从理论上看，人们通常在生产活动中把人、设备、原料、资金、和方法看作五个要素，五要素构成了企业生产的输入物。
与此相应的输出物就是人们常说的产量(P)、质量(Q)、成本(C)、交货期(D)、安全(S)以及操作人员饱满的劳动情绪(M)，这就是所谓的PQCDSM六个方面，设备综合效率的提高与输出物的六个方面有着密切的关系，并在其中发挥着越来越重要的作用。
产量(P)：需要完成的生产任务，即设备的生产效率要高。
质量(Q)：能保证生产高质量的产品，即设备有利于提高产品质量。
成本(C)：产品成本要低，即设备能源、原材料等耗费少。
交货期(D)：设备故障少，不耽误合同规定的交货期。
安全(S)：设备的安全性能好，设备对环境污染小，文明生产。
士气、劳动情绪(M)：人机匹配关系较好，使作业人员保持旺盛的工作情绪。
实行TPM的效果
(1)有形效果。
①提高设备综合效率。
②提高生产率。
③减少客户投诉。
④降低消耗。
⑤缩短生产周期。
⑥提高间接部门效率。
(2)无形效果。
①全员意识的彻底变化。
②上下级内部信息交流通畅。
③设备效率的提高增强了企业体质。
④改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。
⑤明亮的现场使客户感动。
⑥建立先进的企业管理文化。
自主保养的展开步骤
自主保养是TPM活动的八个支柱之一，是深化推行TPM的一个重要部分，同时自主保养也是TPM活动推进中与班组日常工作较为密切的一项。自主保养要求企业员工自主地对企业实施全面地管理。维护和保养，使现场设备的保养、维护成为员工的自觉行为。班组长应该重点掌握其展开步骤。自主保养主要分为七个步骤：
(１)初期清扫。初期清扫也是清洁的开始。操作人员应自己动手，彻底清除常年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有效开展工作的状态。
清扫的重点是通过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。
(２)污染源及难点问题对策。消除废弃物、尘埃、污垢的发生源；解决清扫清洁中的障碍，即难于清扫的部位和易于污染的部位，对难清扫的部位，要设计相应的清洁工具和方法，对易污染的部位，要设计防护罩，以彻底解决问题，缩短作业时间。同时，学习改善设备的思考方法，以取得实质上的效果。
对废弃物、尘埃污垢的发生源现状进行分析，找出原因，制定相应的计划和对策，逐一立项，有计划、有步骤地解决。同时，指导操作人员学习设备点检和保养的方法，使他们养成良好的设备点检的习惯，成为一个合格的现场操作工人。
(3)制定自主保养临时基准书。建立自主管理体系，是防止设备劣化的基本条件，当然这个体系不是一成不变的，而是随着外界条件的改变进行相应的变化。
在(1)、(2)中，操作者已经掌握了设备应该保持的基本现状，TPM小组下一步要制定快速有效地进行基础保养和防止劣化的措施，如清洁、润滑、紧固的标准和规范，实践和创新目视化管理。
(４)总点检。首先由TPM小组长进行点检程序的培训，培训教材是维护主管编制的总点检手册。随后，依照点检手册实施点检技能教育，提升员工的技术水准。总点检的过程一般要持续很长的时间，这也是操作工人检查异常能力的训练过程，是培养优秀工人最好的方式。
由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备恢复到原有的状态。把设备改善成容易点检的状态，同时彻底实施目视管理。总点检工作主要针对螺丝、螺母、润滑、油压、空压、驱动、电气、安全、加工条件等方面进行。
(５)自主点检。通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，可以培养精于制造程序的操作人员，提高他们操作的信赖度。可以把清扫点检暂行基准并入制成以区域为单位的定期点检，并更换基准以避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。
这个步骤主要针对到(４)为止的实施状况，如对设备的基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对策等进行再确认。另外，目视管理、工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，员工可以培养良好的习惯和能力，对于设备的结构和性能也将更加熟悉。
(６)整理、整顿，整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准。整理整顿的目的是减少和简化需要管理的内容，实施自主保养，明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。
同时，整理整顿可以改善制造程序转换的准备时间及半成品库存量，确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等的自主管理体制，使自主保养活动的标准化、规范化、目视化在企业贯彻实施。
(７)自主管理的彻底化自主管理彻底化的目的是从现场排除浪费，以推行降低成本活动。记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备。彻底改变工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，能够持续自觉地进步。
将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零故障、零短暂停机”的目标迈进。定期组织举办“自主保养”的成果交流，定期举办自主维修工作研讨会，建立持续改善的机制。
自主保养活动的七个步骤都有其各自不同的活动要点，只有对每个步骤的活动要点全面地理解，才能对自主保养活动有一个整体的把握，从而更好地做好自主保养活动，为企业挽回不必要的损失。
自主保养步骤要点
步骤活动要点(1)初期清扫5S活动
修理修复(2)污染源及难点问题对策难点问题对策计划
对策实施(3)制定自主保养临时基准书管理标准化
改善活动的自主实施(4)总点检点检项目的识别
点检标准制作与实施(5)自主点检点检项目等重新评估
目视管理活动推进(6)整理、整顿深入地整理整顿
系统、规范地标准编订(7)自主管理的彻底化纳入公司的方针目标
树立更高目标
生产派工的方式
什么是标准化
所谓“标准化”，就是把相关的技术、经验进行整理、分类，并进行科学归纳，然后整理成文件(比如《操作标准手册》或《生产作业指导书》)的形式，作为生产过程中所有人必须统一使用的操作依据。
简单地说，对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断改善它，整个过程就称之为“标准化”。
可见，一个完整的标准化管理包含制定标准、执行标准、完善标准三个步骤。无标准、有标准未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程等，就不能称为标准化。
标准化的目的
在工厂里，所谓“制造”就是在规定的时间内，以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合要求的产品。如果在现场作业中随意变更工序的前后次序，或随意改变作业方法的话，必将导致无法生产出符合上述目的的产品。因此，在生产管理中，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
(１)标准化是最安全的工作方法。标准化是根据机器设备的操作使用要求、生产工艺的特点、产品的要求等制定出来的，同时集合了员工多年的工作经验和工作技巧，可以说是在目前现有条件下最好、最容易与最安全的工作方法。
(２)标准化是保存专业技术和工作技巧的好办法。标准化可以使企业员工多年积累下来的工作经验和工作技巧得到保存，将个人的经验(财富)共享，转化为企业的财富。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将该知识共享，那么这些知识将会随着该员工的流失而流失。而有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
(3)标准化可以作为衡量绩效的基准和依据。凭借所建立的标准，管理人员就可以方便、快速、公平地评估出员工工作的绩效。而没有标准化，就没有了评价的依据，无法衡量了。
(４)标准化能够让员工的工作有章可循。一旦建立了标准，员工的工作就不会盲目摸索，在前人的技术和经验积累的帮助下，可以有效地提高工作效率，同时促使其能习惯地依照标准去工作。
(５)标准化能够防止问题的重复发生。如果没有标准化，在老员工离职时，在老员工将所有曾经发生过问题的处理方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能会重复发生以前所发生过的问题。即便在交接工作的时候，老员工会对新员工进行传授，但仅凭记忆仍然很难完全记住。只有进行标准化、制度化，才不会出现这样的情况。
在标准化管理的培训中，车间主任一而再、再而三地强调各班组长应根据生产管理要求和实践经验，严格制定并执行标准化作业管理。可是，班组长小张却不以为然。
这天，小张生病请假了。不凑巧的是，班组在生产过程中发生了一件小小的突发事件。可是，就是这么一个小小的突发事件，却让班组长小张不得不从医院赶到了车间，因为他手下的组员对于这起事件的处理方式出现了异议，谁也不敢贸然决定。结果，事件虽然解决了，但却延误了生产任务的完成，遭到主任的严厉批评。
事后，小张召开全体班组会议，通过讨论提出了××班组突发事件处理办法，并要求组员严格执行。
对标准化管理不以为然的小张班长，终于从实践中懂得了标准化管理的重要性。
标准化的制定
现在，很多企业都制定有这样或那样的标准，表面上看这些企业是已经执行了标准化。但是，仔细分析，你就会发现他们的许多标准或多或少地存在着可操作性差、意思表达不明确等问题，比如，“要求水温适中”，什么是水温适中？“要求仔细地清洗”，什么是仔细？其实，一个好的标准的制定是有要求的，通常情况下需要满足以下六点：
(１)目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品或达到相同的结果。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
(２)显示过程和结果。标准不但要告知需要达到什么结果，还要告知如何才能达到这个结果。也就是说，在标准里面应显示过程和结果，而不能只显示过程或只显示结果。比如，“安全地上紧螺丝”，这是一个结果，还应该描述如何上紧螺丝。
(3)描述准确，避免抽象。在描述标准时，要注意用词，保证每个人都能准确理解，尽量避免使用容易引起歧义或意思表达模糊不清的词语。比如，“温度不可太高”，多少温度是太高？
(４)数量化，具体化。对于同一个标准来说，必须确保每个读标准的人都能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用一些图表和数字加以说明。
(５)现实性，可操作性。标准的可操作性非常重要，否则就失去了指导意义。可以这么说，可操作性差是国内许多企业标准化的通病，必须引起重视。
(６)不断改善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但随着科技的进步和生产经验的不断丰富，作业技术也在不断进步。改善永无止境，也就代表着没有永远的标准化。每一个班组长都要不断学习、实践，从改善自身到改善标准。
标准化的执行
必须注意，那些认为只要制定了标准就是实行了标准化管理的观点是错误的。制定标准只是一个开始，更重要的是要执行标准。如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。
(１)灌输遵守标准的意识。在日常的管理过程中，要不断地向每一位员工反复地输入这样的理念：标准人人都要遵守，并且，作为领导，要时刻以身作则，做员工的楷模。
(２)进行标准化作业培训。不是把作业标准书简单地扔给员工去执行就可以的。每个员工的技术水平、工作经验都不一样，对于作业标准书的理解也有可能出现偏差。为此，在设计出作业标准书之后，应及时组织培训，让大家熟悉、理解并适应新的工作标准。
(3)及时开展宣传展示。一旦设定了标准的作业方法，就要宣传板上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。对于作业指导书，则要放在作业者随手就可以拿到地方，以时刻提醒作业者遵守标准，也便于其与实际的标准进行比较。把标准放在谁都看得到的地方，这是务实管理的精髓。
(４)班组长现场跟踪指导。现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。做什么？如何做？重点在哪里？班组长应该对他的班组成员传授到位。而且，仅仅教会了还不行，还需要跟进确认一段时间，看看是否真的会了，结果是否稳定地执行了。如果只是口头交代，没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。如日本有一首民谣：“没说的，我不知道。说过的，我起码记得。做过的，才是我的本领。”
对于那些不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。
(５)定期修正，不断完善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但技术在不断进步，经验在不断积累，改善是必不可少的。正如俗语说的“没有最好，只有更好”。
在执行过程中，要认真听取员工的意见，并对执行过程中所发现的问题及时探讨，寻找更好的解决方法，对原有的作业标准实施改善，修订成为新的作业标准。
什么是作业指令
学习型组织的含义
构建学习型组织是企业发展的需要，企业只有通过建立学习型组织，不断提高核心竞争力，才能在新时期取得长足的进步。
学习型组织就是指通过创造或培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、柔性的、符合人性的、能持续发展的组织，其具体表现在：
(1)要营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够主动学习和相互学习。
(2)通过学习能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力。
(3)通过学习和创造，打造一种与以前的组织截然不同的新型组织，进而实现组织的实质性变革。
构建学习型组织的主要方法
学习力是学习型组织着重强调的一种能力。一个企业是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力，基层员工就是企业学习力培育和形成的基础。构建学习型班组是打造学习型企业的根基，是保持企业活力的动力支撑。
班组在企业中的地位与作用，突出体现在班组即是企业组织生产进行经济活动的基本单位，是员工日常生产、工作、学习的场所，又是企业进行专业管理和民主管理的结合部。员工的素质提高了，必然带动班组建设整体水平的提升。班组作为学习型组织的基层单位，主要应做好以下工作：
(1)组合好有各种技术专长和业务专长的人员，充分发挥他们的聪明才智。
(2)实现高度的人性化管理和自主管理。
(3)制定柔性的规章和弹性的制度。
(4)培养共同的理念和价值观。
(5)努力形成浓厚的学习氛围、宽容的工作环境以及互动共进的学习环境。
(6)成员之间充满和谐与信任，充分交流与沟通。
(7)拥有各具特色的创新思维与创造性才能。
(8)工作与学习进程互相融合和互相促进，达到工作学习化和学习工作化的良性循环。
长城开发科技公司，是加工磁头组装中的公司，近年，业绩下滑，为此，公司于1999年底连续三年以“成为磁头行业最佳供应商”为目标，在全公司范围内开展以“学习带动实践，以实践推动学习”为内部的客户服务质量活动。
这一活动促使公司每名员工、每个岗位都发生了深刻的变化。他们以“以客户为中心，打造精良产品，提供优质服务”为目标，进行了对技术的钻研和不断改进，对客户的关注和通力协作，使得原来面临倒闭的加中心，渐渐成长为一个深受大家喜爱的、能够做出比目前所有外协厂更精密可靠的加工中心，被内部客户评为服务质量第一名。
学习促进了长城开发科技公司的进步，使该企业从一个濒临倒闭的企业变成了客户喜爱的明星企业。
如何使用生产派工单
创建学习型班组的步骤
企业创建学习型组织一般要经过以下几个步骤：
(1)基础学习阶段。
①这一阶段的主要目的是掌握理念，营造气氛，统一认识。
②学习阶段分两个步骤进行。第一是以普及基本理念为主，例如讲授学习型组织与五项修炼的基本理论及方法，发放有关书籍和教材，采取多种形式进行学习型组织的宣传，组织座谈讨论等。第二是深入学习研究。例如成立学习型组织理论与实务的研究推进机构，深入学习《学习型组织模型》、《学习型组织与中国文化》、《学习型组织与领导者新角色》、《学习型组织与信息管理》等新知识，新理论，努力创造一个良好的学习交流氛围。
(2)设计实施阶段。
①系统设计。设计过程中，应当组织所有班组员工共同参与，集思广义，并聘请专家进行技术指导，班组长最后选出最佳方案。
②组织实施。方法有建立学习系统，制定制度，运用点面结合，整合多种思路。
(3)演练阶段。演练阶段，班组要联系实际编写讲义，设计方案，开展各种形式的演练活动。这一阶段应该尽可能地发动员工创办宣传刊物，交流、指导创建学习型班组的体会，有条件的班组可以通过效果展示、网络平台等手段交流经验，共同提高。
(4)推进阶段。推进阶段，班组长应该身先士卒，以身作则，并结合实际进行自我创新。一般说，如果是第一次创建学习型班组，在这个阶段还应总结试点，稳步推广。其主要过程包括：
①确定试点单位；
②制定试点方案；
③按照系统设计训练骨干；
④试点单位全员培训；
⑤在试点单位全方位开展创建活动；
⑥试点单位介绍创建经验；
⑦全员培训；
⑧按照系统设计在所有员工中全面展开创建活动。
创建学习型班组应防止三种倾向
无论何种变革运动，都是在成长一段时间后便停滞下来，也许它们会彻底停顿，创建学习型组织也是这样。纵观中国创建学习型组织的创建实际，在一波接一波的热闹之后，学习型组织的各种探索就遇到了障碍，或流于形式，或委顿不前。有的人怀疑了、动摇了，有的人陷于困惑，热情之火开始熄灭。这些消极的影响因素必须引起班组创建者的高度重视。为了使构建学习型班组的实践深入、高效、长久地开展实施，我们特别要注意防止以下问题。
(1)防止表面化现象。学习是创建学习型组织的主要目的，创建的真谛是进行五项修炼，即通过自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考五个方面的训练，使个人和组织取得共识，实现和谐发展。要达到以上目标，就必须强调认真学习、深入学习、反复学习、全员学习、全过程学习，以及将学习型组织理论与心理学、管理学、经济学、社会学等众多理论学科结合起来学习的精神。另外，对于学习型组织理论，必须精读原著，系统把握，切不可急功近利，不求甚解，仅仅只停留在肤浅的表面是达不到预定的效果的。
(2)防止神秘化现象。防止神秘化现象，就是指在学习和创建过程中，既要端正学风，又要敢于破除迷信，例如有的企业认为学习型组织的理论是现代管理的灵丹妙药，创建学习型班组就能解决企业面临的一切问题，这种看法是不切实际的，也是不科学的。
我们应该通过学习型组织理论从一种全新的角度来重新认识自己，认识世界，并找到一条提升自己以及提升整个团队的成功之路。近年来，相当数量的企业推行了许多行之有效的管理方式，如凝聚力工程，职工理论建议活动，量级管理，群众性经济技术创新工程等，企业培训也大都形成了比较成熟的制度，这些都不同程度地与共同愿景、团队学习、自我超越等修炼相结合，这为有效构建学习型班组营造出良好的氛围。
(3)防止模式化。在创建学习型班组的过程中，切忌用一种模式去生搬硬套，生硬地去仿效和重复别人。学习型组织的创建没有固定的模式，也绝不能形成模式化，各个企业班组应坚持自主创新、自我设计、自成一体、注重特色，努力形成高效率，有成效的、高度自我的新型集体形式。
