临时工有何特点
定置管理是“5S”活动的一项基本内容，是“5S”活动的深入和发展。
定置管理是研究和改善现场的科学方法，研究分析从生产现场中人、物、场所的结合状态和关系，做到人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，成品、半成品、材料定区域，寻找改善和加强现场管理的对策和措施，最大限度地消除影响产品质量、安全和生产效率的不良因素。
定置管理是以生产现场为主要对象，研究分析人、物、场所的状况，以及它们之间的关系，并通过整理、整顿、改善生产现场条件，促进人、机器、原材料、制度、环境等有机结合的一种方法。它使人、物、场所三者之间的关系趋于科学化。
人、物、场所三者之间的关系
(1)人与物的关系。在工厂生产活动中，构成生产工序的要素有五个，即原材料。机械、工作者、操作方法、环境条件。其中最重要的是人与物的关系，只有人与物相结合才能进行工作。
①人与物的结合方式。人与物的结合方式有两种，即直接结合与间接结合。直接结合又称有效结合，是指工作者在工作中需要某种物品时能够立即得到，高效率地利用时间。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其达到最佳结合，需要通过一定信息媒介或某种活动来完成。
②人与物的结合状态。生产活动中，主要是人与物的结合，但是人与物是否能有效地结合取决于物的特有状态，即A、B、C三种状态。A状态是物与人处于有效结合状态，物与人结合立即能进行生产活动。B状态是物与人处于间接结合状态，也称物与人处于寻找状态或物存在一定缺陷，经过某种媒介或某种活动后才能进行有效生产活动的状态。C状态是物与现场生产活动无关，也可说是多余物。
(2)场所与物的关系。在工厂的生产活动中，人与物的结合状态是生产有效程度的决定因素。但人与物的结合都是在一定的场所里进行的。因此，实现人与物的有效结合，必须处理好场所与物的关系，也就是说场所与物的有效结合是人与物有效结合的基础，从而产生了对象物在场所中的放置科学——“定置”。
①定置。定置与随意放置不同，定置即是对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物按生产需要、工艺要求而科学地固定在场所的特定位置上，以达到物与场所有效地结合，缩短人取物的时间，消除人的重复动作，促进人与物的有效结合。
②场所的三种状态，即A状态、B状态、C状态。A状态是良好状态。即场所具有良好的工作环境、作业面积、通风设施、恒温设施，光照、噪音、粉尘等符合人的生理状况与生产需要，整个场所达到安全生产的要求。B状态是改善状态。即场所需要不断改善工作环境，场所的布局不尽合理或只满足人的生理要求或只满足生产要求或两者都未能完全满足。C状态是需要彻底改造状态。即场所需要彻底改造，场所既不能满足生产要求、安全要求又不能满足人的生理要求。
(3)人、物、场所与信息的关系。生产现场中众多的对象物不可能都同人处于直接结合状态，而绝大多数的物同人处于间接结合状态。为实现人与物的有效结合，必须借助于信息媒介的指引、控制与确认。因此，信息媒介的准确可靠程度直接影响人、物、场所的有效结合。信息媒介分确认信息媒介和引导信息媒介两类，每类信息媒介又各有两种媒介物。
定置管理的内容
定置管理的内容较为复杂，在工厂中可粗略地分为工厂区域定置、生产现场区域定置和可移动对象定置等。
(1)工厂区域定置。包括生产区和生活区。生产区包括总厂、分厂(车间)、库房定置。如总厂定置包括分厂、车间界线划分，大件报废物摆放，改造厂房拆除物临时存放，垃圾区、车辆存停等。分厂车间定置包括工段、工位、机器设备。工作台、工具箱、更衣箱等。库房定置包括货架、箱柜、贮存容器等。
生活区定置包括道路建设、福利设施、园林修造、环境美化等。
(2)现场区域定置。包括毛坯区、半成品区、成品区、返修区、废品区、易燃易爆污染物停放区等。
(3)现场中可移动物定置。包括劳动对象物定置(如原材料、半成品、在制品等)，工卡、量具的定置(如工具、量具、容器、工艺文件、图纸等)，废弃物的定置(如废品、杂物等)。
定置管理的对象与范围
对象是确定定置物的位置，划分定置区域，并做出明显的标志。
范围包括生产现场、库房、办公室、工具柜(箱)、资料柜、文件柜等。
定置物
(1)定置物内容。生产现场定置物有：在制品、半成品、成品、可修品、废品。工具柜、材料架、设备(机、电)、仪表、刀量具、模具、容器、运输工具(车)、原材料、元器件、废料箱、工作台、更衣柜等。
库房定置物有：材料架、材料柜、运输车、办公用具、消防设施等。
办公室定置物有：办公桌、工作椅(凳)、文件柜、资料柜、电话、生活用品、茶几、会议桌等。
(2)定置物的分类。定置物按人与物在生产过程中结合程度分为：
①人与物外部紧密结合状态。如正在生产加工、装置、调试、交验的产品，以及在用的工量具、模具、设备、仪表等。
②待用或待加工类，如原材料、元器件、待装配的零部件、整件、模具等。此类物品可随时转化为A类。
③人与物处于待联系的状态。如交验完待转运入库的产品，暂时不用的模具、材料等。
④人与物已失去联系的物品，如报废的产品、废料、垃圾等。都处于待清理的状态。
按分类摆放，经常整理为①，及时转运为②，清除为③④类。
定置管理的程序
(１)对生产现场和生产任务进行分析、平衡。
(２)根据定置管理的原则进行定置设计，确定定置物的摆放位置，各类区域的划分因地制宜。
(3)绘制定置管理平面图。
(４)对生产现场进行清理。整顿、清洗、定置、验收工作。
(５)验收分为自验、厂验、上级机关验三级。
定置管理工作
定置管理工作的内容包括在制品、半成品、周转容器和运输工具等，要求产品摆放整齐，产品不落地、工件在运输中不磕碰。不划伤，设置必要的容器，对产品质量起到了保障作用。所以定置管理工作必然要提高产品质量，减少产品的报废和返工，减少废品损失。
定置管理工作搞好了，首先给人一种整齐、美观、大方、安全、舒适的感觉，有了这样的工作环境，可以减少人的疲劳感，精神振奋，动作敏捷，再加上原材料、原器件、工具摆放位置取放顺手，节省时间，工作效率得以提高。
临时工的管理内容
目视管理定义
当我们站在十字路口，只需看一眼交通用的红绿灯，就可以做出是走还是停的结论，这就是目视管理。
目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。
在日常活动中，我们是通过“五感”(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人行动的60％是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。
(1)目视管理的三个要点。
①无论是谁都能判明是好是坏(即异常)。
②能迅速判断，精度高。
③判断结果不会因人而异。
(2)目视管理的三个水准。
①初级水准：有表示，能明白现在的状态。
②中级水准：谁都能判断良否。
③高级水准：管理方法(异常处理方法等)都列明。
在此，以机械设备的仪表管理为例予以探讨，可以大概地对照一下看看公司目前的现场管理水平。
水准1：标准手册与仪表不在一起，要以检查表定期检查仪表的指针。
水准2：将标准手册制成卡片，贴在仪表旁边，对比卡片和仪表来检查。
水准3：在仪器的刻度盘上标上规定线，以便一眼看出是否在规定范围内，且能防止读错。或在仪器上设置指示灯，使它在指针超出规定范围时，会自动闪亮，从而可以立即发现仪表显示的异常。
目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
目视管理内容
(1)规章制度与工作标准的公开化。为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场员工密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众。与岗位员工直接有关的应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
(2)生产任务与完成情况的图表化。现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公诸于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上。实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
(3)与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化。在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的资讯显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的资讯显示符号，将各种区域、信道，各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
(4)生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节、每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的资讯传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的资讯传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的资讯传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示幕，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了期量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点(控制)，要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公诸于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
(5)物品的码放和运送的数量标准化。物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
(6)现场人员着装的统一化与实行挂牌制度。现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现员工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评专案的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
(7)色彩的标准化管理。色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
①技术因素：不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
②生理和心理因素：不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感。低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究员工休息室的色彩。如纺织员工的休息室宜用暖色，冶炼员工的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
③社会因素：不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征，而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
目视管理的实施
目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过渡到高级水准。
在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智能，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要原则。
看板管理定义
看板管理是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示出来，使管理状况众人皆知。有些书籍将看板管理视为目视管理的一部分，但细分的话，两者还是有区别的。
看板是管理可视化的一种表现形式，即将数据、情报等状况一目了然地表现出来，主要是对于管理项目，特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理者必不可少的工具之一。
看板管理是通过看板的运动或传递实现的。看板在生产流水线上的传递过程，是以总装配线为起点，在上下两道工序之间往返运动的。以汽车装配为例：在汽车装配过程中，每一道工序上的设备附近都设置两个存料箱(容器或运送小车等)，一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序的备加工零部件，一个用于储存本工序已加工完毕，供下一道工序随时提取的零部件。由于最后一道工序的制成品是一辆完整的汽车，因此，它只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。
看板的形式和分类
在生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌，运送零件的小车、工位器具或存件箱上的标签，指示部件吊运场所的标签，流水生产线上标着各种颜色的小球或信号灯。
分类如下：
(1)工序看板。在一个工厂内各工序之间使用的看板统称工序看板。工序看板又有很多种：
①取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件。没有取货看板，不得领取零部件。
②送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。
③加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。
④信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等。
⑤材料看板。进行批量生产时用于材料准备工作的看板。
⑥特殊看板。当生产按订货顺序进行时，按每一项订货编制，交货后即收回。
⑦临时看板。生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕即行收回。
(2)外协件看板。工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。
看板的编制
由于看板是实现准时生产的工具，具有计划和调度指令的作用，又是联系企业内部各道工序及协作厂之间的接力棒，起着实物凭证和核算根据的作用。因此在编制看板时一般要做到：
(1)内容齐全。产品名称、型号、件号、件名、每台件数、生产的工序或机台、运送时间、运送地点、运送数量、放置位置、最低标准数量等都要写清楚。
(2)识别标记醒目。看板上所记载的各项内容应用不同的颜色标记清楚，背面号码容易看出。
(3)便于制作。生产流水线上用的看板数量很大，因此，设计看板时，必须考虑到便于制作。
(4)便于保管、处理、做到耐油、耐蚀，不容易破损。
(5)注意看板内容与实物相符。看板一般随实物传递，应注意采用便于与实物相适应的形式。
看板的使用规则
看板是实现准时生产的工具。准时生产要求只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的零件、部件、产品。在使用中要坚持下道工序向上一道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传递一件、只储备一件，用最后装配工序来调节平衡全部生产的原则，发现问题时宁可中断生产，采取措施解决问题，绝不积压储备。要做到看板同实物一道运动。下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。
在使用过程中，“看板”起着以下的作用：
(1)它是领货、运送和生产指令。“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应“看板”量去向前工序领货。“没有看板不运送”，搬运员工根据“看板”的数量在工序之间运送零件。“没有看板不生产”，送来多少看板，就生产多少零件，一个不多，一个不少。
(2)防止“过量制造”、“过量运送”。“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有些零件没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。这样，“看板”就像货币的发行量制约着商品流通的数量那样，在生产过程中防止在制品的过量制造和储存。
(3)它还是贯彻“目视管理”的工具。“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的型号和数量就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。有的“看板”直接附着在工位器具上，一个工位器具就是一张“看板”，则更可以帮助我们直观地和形象化地掌握在制品的储备状况。
班组看板的使用
按照责任主管的不同，看板一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。其中班组管理看板的责任主管为基层班组长，班组管理看板有区域分担图、清扫责任表、小组活动现况板、设备日常检查表、变更点管理、作业指导书、个人目标考核管理、班组管理现状报表、物品状况板等。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用：
(1)设备计划保全日历。“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查。定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制定好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必须做的事项，等完成后做好标记。
(2)区域分担图。“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组，由其负责清扫、点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
(3)安全无灾害板。“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全培训资料与信息、一般设置在大门口员工出人或集中的地方。
(4)班组管理现况板。“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
(5)定期更换板。“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
(6)QC(质量管理)工具。“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
(7)TPM(全员生产维修)诊断现况板。“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，班组长应根据需要选用适当的看板形式。
使用看板的作用
全面而有效地使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
(１)展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
(２)营造竞争的氛围。
(3)营造现场活力的强有力手段。
(４)明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
(５)树立良好的企业形象(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平)。
(６)展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效的应用对于企业管理者特别是班组长来说是一种管理上的大解放。
班组长如何管理临时工
目标管理就是对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达到下个目标时借鉴。
目标管理能够激励员工集中资源，使任务、责任明确化，能使部门进行自主的弹性运营。
目标管理能够使员工挑战目标，提高工作能力、明确责任、增强参与意识和创新精神，公正地评价成果。
目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。
(1)目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以分为四个步骤：
①高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上司提出，再同下属讨论，也可以由下属提出，上司批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下属的目标。首先让下属明确组织的规划和目标，然后商定下属的分目标。在讨论中上司要尊重下属，平等待人，耐心倾听下属意见，帮助下属发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核，分清轻重缓急，以免顾此失彼，既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上下级达成协定。上司和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协定。分目标制定后，要授予下属相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下属写成书面协定，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
(2)实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导层对目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和资讯反馈渠道自然地进行，其次，要向下属通报进度，便于互相协调，再次，要帮助下属解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件等严重影响组织目标实现时，也可以修改原定的目标。
(3)总结和评估。达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就要分析原因、总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
管理项目
管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人手等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各部门的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，上司评价下属的工作也有了一个明确的尺度，减少了主观偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知做表面文章的人必然待不下去，只有那些脚踏实地、有真才实学的管理者才能心情愉快地在团队中发挥自己的才干。
管理项目与目标的关系
前面介绍了管理项目与目标，那以，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从企业的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，我们由此就可做出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
