1.协调团队的创造精神
松下电器提出了自己独特的一种学问，即“调和学”。它认为，如果人类的思想大致相同，事情也就好办了。实际上人的思想却非常复杂而且怪异，所以可以说困难重重。而且要他们的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手了。即使在企业的领导层中，大家的思考方式也不尽相同。所以即使想集合三个人的力量，综合发挥，也不是件容易的事。实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。
松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而且不断在发展。问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意志，只是不知调和的方法。这就需要靠训练、靠研究、靠教育，举例说，一个企业有2万名员工，但如果不懂得“调和”，那么2万人也不能发挥其真正力量。如果一味放任不管，2万人就成了乌合之众。所以企业家在提高每个人力量的同时，务必要考虑2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后再联合成一个大团体。必须要谨慎，不要使这个团体产生负面作用。
2.掌握人的文化价值取向
松下电器指出，企业管理者应是富有爱心的自我超越者。现代工商业是在一个高度文明化的背景下开展运作的，一切以尊重人、促进人的发展为前提。放弃这种人文原则的企业管理者，是很难被员工接受的，不论他的才华和能力有多高，都将被企业员工所反对。为此，20世纪80年代开始，松下倡导一种以人为基本中心的人文管理模式，倡导一种企业管理中人的文化。
然而，在这里所说的人文价值取向，是一种广义的概念，它不仅包括人的因素，也是一种包括一切与人有关的自然的和社会的存在的人文概念。为此，松下特别强调一种广义的生态文明观，即要保护人类赖以生存的资源和自然环境条件。这种文明观是一种超越了狭义人文概念的新思潮，它重新反省了人在自然、社会中的地位，从历史和发展的角度重新确定人和社会、自然的关系，实现了人文观的更高超越。同样也是人对自己的超越。
关于这种企业文化的特征，松下幸之助作了如下描述，其特征是：
（1）使人感到真正融入其中。
（2）使人感到被需要。
（3）个人的个性和需要得到关照。
（4）有机会发挥自己的最大潜能。
（5）公平的待遇、福利。
（6）有机会相互理解。
（7）有一系列措施，如超产奖励、利润共享、老员工补贴等。
要懂得人是企业的一切，是企业创造力和发展的根本所在。松下电器极其重视员工的创造力，并给那些有创造性发明的员工以奖励。若员工提出可以改进生产力的建议时，他们还可以从由此所带来的贡献中获得物质奖励。更重要的是，公司借此创造了一种良好的人际和谐、共同合作的氛围，并使人的创造力能在这种氛围中得到充分地发挥。于是，这样一个企业就能成为吸引人的地方，成为士气高昂的工作场所，成为高产出的企业。
3.步调一致才能取得胜利
只有步调一致才能取得胜利。松下电器公司从3个人发展到今天的20余万众，其中松下个人的管理艺术和他的管理心得确实不同凡响。
松下创业之初的两年，世界上到处是活跃的思想和革命的风云，企业里劳方与资方大闹对立。仅有几十名员工的小小的松下电器，就已经感到工人难于管理。为了使自己属下的员工步调一致，都听从他自己的指挥，松下决定成立一个组织，以使全体员工与老板的步调一致。“步一会”就是在这种情况下建立起来的。松下电器要求全体员工都必须是步一会的会员，谁不是步一会的会员，就不是松下电器的员工。老板和员工均不例外，必须步调一致，这是结合的准则。
“步一会”成立于1919 年，在松下电器的早期阶段，真的起到了强化团队意识，统一员工步调的作用。
如果说“步一会”是一种刚性的精神控制的话，那么，十几年后，经验丰富的松下则转向了更高明的柔暗的思想管理。
1993年，松下电器制定了全体员工必须遵行的五个精神。4年后的1997年又补充了两条，构成了著名的“松下七精神”。具体是：
（1）生产报国的精神。
（2）光明正大的精神。
（3）亲爱精诚的精神。
（4）奋斗向上的精神。
（5）顺应同化的精神。
（6）遵守礼节的精神。
（7）感恩图报的精神。
松下电器的管理“七精神”出台后，每天清晨上班前，全体员工都要集合起来唱过社歌，并一齐背诵。延续至今，无论国内还是海外的松下电器企业，概不例外。
松下电器用精神“培育”员工的另一途径是，只要松下幸之助在公司，总要在每天下午的班后会议上，来一通或发其威、或谈所思、或严行训诫的演说。内容多数是教育属下顺化、献身、感恩图报和步调一致。松下每次发言，宣传干部必有记录，而且会很迅速地传达至员工。久之，积语录而成书。松下的言谈就这样成为松下王国的最高指示，人人遵而守之。
松下电器的精神控制无疑是非常成功的。20世纪 80 年代，曾有一位日本记者如此评价：“无论敲击松下的哪个部位，都会发出同样的声音。”的确，松下电器从总公司到子公司、孙公司、系列公司、协作公司，总计800 多家，所属员工 26 万多人。如此庞大的系统能够发同一声音，可见统御之实、管理之严。
