1.造物之前先造人
“造物之前先造人”是松下电器的育人观，也是松下幸之助多年来一直秉承的经营理念。他认为，所谓培育人才，归根结底就是要培育出懂经营的人，培育出能够用经营意识去从事任何一项细小工作的人。为了培育出这样的人才，不能什么事都左一条命令，右一条命令，那样只会培育出一些惟命是从的人来。由于敢于大胆地分派工作，所以，担任了工作的人就会下功夫开始动脑筋想办法，充分发挥出自己所具备的能力，而且也就相应地成长起来了。
企业经过筛选，选择了符合自己需求的员工，也只是完成了第一道工序——选人，而第二道工序——造人，才是企业更应该重视的事情。因此，松下电器公司常要求管理者必须把造人放在造物之前，在这个前提下，才能传授和灌输松下电器的经营理念、价值观以及工作所需的技能技巧，把员工训练成为适合公司需要的合格人才。
松下电器认为，任何经营只有在有了称职的人才之后才能不断地发展下去，无论具有怎样优秀历史和传统的企业，如果没有正确继承其传统的人，也将会逐渐衰败。经营的组织、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍然是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新颖的技术，如果没有对之实施有效的训练教育，使之发挥效力，也就会无功而返。可以说，企业能否既对社会做出贡献，又能使本身昌盛地发展下去，其关键在于是否重视员工培育，能否培育出企业真正需要的人才。
松下幸之助时常对员工们说：“如果有人问‘你们那是做什么的？’就请你们回答，松下公司是培育人才的。我们公司生产电器产品，但在出产品之前，首先培育出人才。”
怎样培育人才？松下认为，这要具体问题具体分析，但最为重要的还是要具有基本的观点。就是说，一定要明确“企业存在的原因是什么？怎样从事经营？”这一问题，换言之，作为企业应该具有正确的经营观念和使命观。如果公司的基本思想和方针是清晰的，那么，经营者和管理监督者就能够据此施行强有力的领导，而且每个人也都能根据这一基本思想和方针去判断是非，这才能培育出人才。但是，如果没有这些基本思想和方针的话，经营者或管理监督者对部下的领导就会缺乏一贯性，很可能被每时每刻的形势变化或个人感情所左右，不易于培育人才。因此，如果经营者想得到人才，其先决条件永远是应该具有坚定的使命观和经营观念。
其次，要时常地将使命观和经营观念灌输、渗透给每个员工。如果经营观念只是写在纸上的文章，那是不值一文的，只有它成为了每个人的血肉，才能发挥作用。所以，必须借助一切机会源源不断地把企业的经营观念和使命观灌输给员工。
再次，这并不意味着经营者单纯地讲解观念，而应该在实际的日常工作中去说那些该说的话，纠正那些应该纠正的事情。从个人的人情角度来说，最好不要过多地提醒别人、斥责别人，倘若有可能就应尽量避免这类事。可是，企业是以对社会做贡献为使命的公有物，在企业里的工作也就是公事。企业不是私有物，企业的工作也不是私事。所以，从这个角度出发，松下电器要求经营者对不能置之不理、不能允许的事情，应该说的必须说，不能根据个人的感情来做，而应该站在使命观的高度上提醒和斥责，只有通过这种严格的管理，才能使被斥责的人真正成长起来。
松下电器内部敢于大胆地分派工作，并让担任了工作的人能够在自己的责任和权限范围之内自主地进行工作。当然，松下也指出，虽然应该在广泛的范围之内分派工作，但必须牢牢地把握住基本方针。否则，分派工作后，各行其是，整体仍然是一盘散沙。说到底，就是要基于一定的方针给予权限。因此，公司的基本思想和经营观念在这里依然是极其重要的。
2.灌输松下精神
松下电器的精神是：任何一个企业要想创造出非凡的业绩，都离不开全体员工的勤奋努力、协同进取。所以在公司的生产经营活动中，管理人员应时刻不忘培养员工对企业的归宿感，培养员工对本公司的“松下精神”，使全体员工爱自己的企业。
首先，作为社长的松下幸之助亲自填写了一首歌作为厂歌，歌词是：“为了建设新日本，要贡献智慧和力量，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出，大家要精诚团结，松下电器万岁。”他要求每个员工都要以厂歌为自己的座右铭，并以此指导自己的行动。松下公司的员工每天上下班都要高唱厂歌，精神饱满地为公司建功立业。
其次，建立民主和谐的气氛，使员工在企业中能够心情舒畅地工作，士气高昂地干活。松下公司规定，如果员工对公司不满意，可以自由地提出意见，而松下幸之助本人对自己的缺点和公司的问题也从不掩饰，并且经常征求员工们的意见。更有趣的是，松下幸之助为了和谐上下级关系，还在总公司管理处门前，立了一个像自己模样的橡皮人。如果哪个人对公司或对自己有意见，可以随意抽打这个橡皮人来发泄心头之火。松下公司从上到下都不盛气凌人，公司董事长经常走到员工之中与他们进行自由交谈，因而在松下公司人人感到愉快、和谐。
再者，松下电器还特别重视对年轻人进行培养，并把公司的前途全都寄托在人才上面。他认为，对于企业来说，人是第一位的因素，培养人才必须先于生产。为此，公司的一个响亮的口号是：“在出产品之前出人才！”早在公司成立之初，各部门负责人就必须把见习员工看做松下公司未来的骨干，必须以家长式的亲切态度来关心他们的生活、工作和学习。松下电器在工作安排上，坚持人尽其才、才尽其用的原则。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下电器舍得花钱进行培养，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司无论经验多少，资历大小，只要可信赖，一律给予重用。
通过以上措施，松下电器在企业员工的头脑中灌输了“企业如家”的思想，培养起员工的“松下精神”增强公司的凝聚力。因而在困境中，员工能与企业同甘共苦，能齐心协力渡过难关；在顺境中，团结奋进的员工集体能够成为企业的腾飞插上翅膀，能取得更大的成就。
3.设计在职训练
在松下电器公司，为员工设计在职训练属于企业员工训练计划的一个方面，目的在于改善个别员工的工作表现，建立一支有能力、有活力的队伍。几乎所有的职员都在不同的时间进行过多种职业训练，在这方面，松下电器有着他自己独特的训练原则和方法。如让员工在公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器的在职培训。
松下电器认为，在职训练是主管人员应执行的日常管理的重要部分，这样培养出来的员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。
松下电器的在职训练可以用 5个目标、6个要点、3 个阶段来概括：
5个目标是：
（1）引导每一位员工形成不断进步。
（2）让员工自动设定目标，促进自我启发意念的形成。
（3）把员工培养成“内省思考的人”。
（4）员工的培养是长期的。
（5）向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
6个要点是：
（1）让员工参与计划。
（2）以现实的尺度决定训练基准。
（3）互相信赖的风气。
（4）不怕权限的下放，尽可能放权。
（5）不是训练，而是沟通。
（6）真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取。
3个阶段是指松下电器的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。
第一阶段：计划拟定阶段。
这一阶段需要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点，松下电器特别注意以下问题：
（1）为了确认掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。
（2）准备单独谈话，以便了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。
（3）将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，并且设定指导标准。
（4）对既定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
（5）找出需要，针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。
（6）个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。
（7）训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司已有2~3年，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于进入公司已有 5~6 年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了完成好现有的工作外，还要他们研修更高一级工作的知识和技能，并扩大职权范围，才能接触更广泛的业务面。
第二阶段：实施计划阶段。
在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
（1）以身作则。
（2）创建有效的教育方法，具体起来可分为四个过程：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作过程。
（3）为了工作顺利进行，应多留一些自主的余地给员工。
（4）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
（5）在训练期间相互检查目标完成的程度。
第三阶段：检查总结阶段。
在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：
（1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
（2）主管做出评价。
（3）根据签署的资料准备与员工的面谈。
（4）针对指导和评价与员工进行面谈。
4.实行自我开发训练
松下电器有一套可行的员工自我开发方法，并实行相关的制度来保证这种方法的确切实施，既可以使企业原有人才不断更新其自身的知识领域，又有助于使企业中的“潜人才”尽快成长起来，同时这种知识更新也使企业人员的自学水平获得不断提高，从而推动了企业人员训练任务的完成。
通常情况下，松下电器的自我开发训练有三种：第一以个性为基础的无意识自我开发，比如以父母师长为榜样的自我开发；第二为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；第三为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，依据目标自我开发。松下电器在员工的这些计划中总结了一套可行的自我开发方法予以推广，这些方法是：以研究的态度进行工作；依据经验的自我启发方法；参观；调查；利用企业组织环境的方法；利用企业制度的方法；利用企业人事环境的方法；利用公司各种机构的方法。
在松下电器中，自我开发会得到上司的指导和关心。公司中的管理人员除了努力完成日常业务之外，还应该和员工一起谈论一般的社会问题。对于员工所提出的任何意见，做到不急躁，一直说到他们完全明白为止，有过错就督促他们进行改进。管理人员还会时常关心员工的进步情况，不与工作脱节，在工作中彻底信赖员工的能力，但绝不妥协。
与此同时，松下电器还建立一些相关的制度来保证员工的自我开发：如公司实施的轮读制；每月两次，在研究室内召开“杂志会”。同时管理人员还会将每天发生的事情，迅速传达给员工。公司内部要求设立互相交换意见的地方。
公司要求管理人员能够做到大规模的权限委让，时常与员工讨论试验结果，并指示工作重点。并且还要把自己读过的书介绍给员工，介绍适当的文献和专门书籍；给员工适当的刺激，把全部精力都集中在目前的工作上，为员工指出日常工作的缺点，并帮助他进行改善；另外为培养员工的基础能力，还鼓励员工进夜间短期大学。
5.推行价值观教育
松下电器极为注重对员工进行精神价值观即松下精神的教育，教育的方式可以概括为：
一是反复诵读和领会。松下深信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的最佳方法，所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。他的用意旨在让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时刻鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员，每个人至少每隔1个月要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下常常会提醒员工：如果你犯了一个诚实的错误，公司会非常宽容，只是把错误当做训练费用，并从中学习；但是你如果违反公司的基本原则，就会受到了严重的处罚——解雇。
三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，集团的每个成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以在每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，此时作为公司领导人的松下幸之助，也常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。在松下向全体职工发表热情的演讲后，随即职工分乘各自分派的宣传车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣。最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。松下深信，这样的活动有利于发扬松下精神，统一职工的意志和步伐。
四是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不要推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”与众不同的是松下有自己的“哲学”，并且十分重视这种“哲学”的作用。松下哲学既为松下精神奠定了思想基础，又不断丰富了松下精神的内容。按照松下的哲学，企业经营的问题归根到底是人的问题。人是最为尊贵的人；人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石；每个人都具有某种优秀的素质，所以要从平凡人身上发掘不平凡的品质。
五是“入社”教育。进入松下电器的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育。首先要非常严肃地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。为了增强员工的适应性，也为了使他们在实际工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分派到许多不同性质的岗位上工作，无论什么专业的员工，都要从基层做起，每个人至少要用3~6 个月时间在装配线或零售店工作。
松下电器实行终身雇用制度，因为这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，而这些人员正是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量，公司每月都举行一次干部学习会，互相交流、互相激励。松下电器以总裁与部门经理通话或面谈而闻名，总裁随时会接触到部门的重大难题，但并不代替部门做决定，也不会压抑部门管理的积极性。
