葛洛夫把会议称为“管理工作的媒介"，经理们在会议中共享信息，互相提供意见和建议，将工作团队纳于他们的控制和影响之下，帮助和制定决策。
在英特尔，最重要的会议有三类：部门会议、一对一会议和各种营运讨论会议。
1.部门会议
部门会议是由部门主管及其部属参与展开的，因此部门会议为英特尔所有成员提供了一个同事间互相交流的机会。通过部门会议，管理者可以了解部属之间的互动关系，并且帮助这种关系的发展。同事之间也可以因此加深相互认识。部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更了解公司发生的事情。
英特尔在召开这种会议时，如果有两个人对同一议题持不同意见，他们彼此间就会发生争论，而在他们的争辩中，通常管理者就可以更清楚地了解这件事情的始末原由。但这并不意味着任何时候都需要或者应该召开这样的会议。召开这样会议的原则是：只有而且只要问题牵涉到两个部属以上，都应该由部门会议讨论。
在召开这种会议时，英特尔要求与会人员应该事先知道将要讨论的事项，这样他们在开会前就能做好充分准备。但同时部门会议还保留了一段开放时间，让大家能畅所欲言、交流互动。在这段时间里，大家可以谈一些工作上的枝节问题，或甚至提出一些还未成型的提案来进行讨论。如果主管者觉得可行，也许这个提案就可被列入下一次部门会议内容的议程中。
那么，上司该在这样的会议中扮演什么样的角色，是领导者、旁观者还是参与者或其他呢？答案是都可以。部门会议最主要的目的在于自由讨论各人报告，因此，如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂"，那无异于违背了会议的基本精神。除了上述角色外，经理人在会议中最主要的角色还应该是协调者，主要负责会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责，而经理人的责任则是让会议进行得不要离题。
部门会议之所以是制定决策的理想途径，主要是因为与会者多半已在一起工作有一段时间，大家对彼此都已有一定程度的了解，知道谁喜欢夸夸其谈或是在开会时做白日梦，或是谁在某一方面是专家？？部门会议其实就如同一家人在餐桌上进行的交谈。
英特尔相信，员工会议同样是“打开通往优秀管理之路的大门钥匙"。因为同事间可以就各种问题进行相互的磋商，包括决策的制定；上级官员也同样可以从观点的自由交流中学到很多东西。
2.一对一会议
在英特尔，一对一会议通常是经理人和其部属所召开的两人会议。而这也是维系双方从属关系最主要的方法。
一对一会议的主要目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议下属切入问题的方式；而下属也能就工作的进度以及工作中碰到的问题做出汇报。
事实上，其他公司很少定期举办一对一会议。这是英特尔公司的一个特色。在这样的会议中，上司努力地教，而下属也卖命地学。随着英特尔的成长，这种会议的精神也因而发扬光大。
葛洛夫就因为他“一个接一个" 地与下属进行事务处理而著名。他把这项工作安排在日程表之内，并形容说“在英特尔之外的地方通常是见不到的"。“一个接一个" 地处理事务一般要持续一个小时左右，多年来已经成了葛洛夫学习、研究和个人管理的首要习惯。
在英特尔，有过这样一个例子：英特尔的一位总裁曾与其业务部门主管举行过一对一会议，他们检视了订单的趋势指标，主管对这些事并不是非常清楚，但该业务主管提出数据以及资料，以此向总裁说明这条生产线的生意已经停止成长。经过一番思考之后，总裁很不情愿地接受了这个事实。这表示那以后英特尔公司对此产品线的投资要转向保守——这当然不是小事一桩。
通过对信息的分享，总裁与主管之间建立起了共同的信念以及结论——由扩张计划转为保守计划。可见，这个一对一会议对整个公司产生了巨大影响。
3.营运检讨会议
这种会议让一群不常有合作关系的同事有互动以及交流的机会。在英特尔，营运检讨会议最主要的目的在于让因组织关系而没有机会开部门会议或一对一会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验。
在会上，经理们可以向并非他们直接监督人的经理陈述自己的工作，并与公司其他部分的人员打交道。也可以从其他人的陈述中认识、了解其他问题，经验不够丰富的经理人可以从资深经理人的意见、批评或建议中获益；而资深经理人也可以深入细节，从而能对问题有另一层的认识。这对新进或是资深的经理人都有裨益。
这种会议同时也有激励的作用。所有的与会经理人在开会提案时会力求表现自己，一方面是为了引起上司的注意，另一方面也想在同事之间脱颖而出。这些都是相互学习和指导的机会，每个参加者都在扮演一个与众不同的角色：组织者、评论者、陈述者或倾听者。
