管理对于一个企业来说，就如同人的骨架。没有管理的企业是一盘散沙。管理使企业站立不倒。英特尔的管理策略就有其独到之处。
1.杠杆管理
“杠杆"，是用来衡量是否平衡的工具。在英特尔，“杠杆" 成为它管理的一大工具。杠杆管理是指管理者和他的下属通过传递和应用信息的方式来做出决定，以及如何以正确的方向推动人们前进来提高成绩的管理方式。
英特尔的工作是在一种平衡关系下进行的，并且英特尔的每一位经理人都主要负责一项任务。公司产出增长的幅度越大，杠杆越高，其作用也就越明显。
在英特尔，加强杠杆管理作用，使杠杆升高的途径主要有：
（1）当某个规模较大的团队的工作受到提供独一无二的、关键的知识或信息的个人所影响的时候；
（2）当某些人在较长时间段的工作或行为受到某个经理简洁有力的言辞或雷厉风行的行为风格所影响的时候；
（3）当许多人受到某个经理影响的时候。
英特尔杠杆管理的意义就在于能增强对经理的类似指导。例如：他们应当提前做好计划；以严格遵守时间的方式行动；建立一个“备忘录" 文档（以将事前的调查推向实际的行动）；在开会前做好充分的准备。杠杆管理大大提高了每个人的工作成绩，从而也增强了企业的经济实力。
2.团队管理
在英特尔，所有的管理都是建立在一种管理之上的，即团队管理。团队管理包括对企业管理人员的管理和对企业员工的管理。
这里所说的企业管理人员是指中层管理者，他们的职责主要是全面负责整个公司的经营管理。因此，英特尔要求它的中层管理人员必须有知识、有能力、有责任感，而且思想、行动要敏锐；能够做到在改革中，即使高层管理者还在犹豫不决时，也能立刻率先做出行动。
在英特尔，为了使中层管理力量保持强大，从而使企业处于最佳状态，高层管理者们引进情境领导法对中层经理进行培训，提高他们的管理能力，英特尔还建立了自己的大学，教授最新技术与管理课程，增加管理者们的知识，同时也使得英特尔的管理体系更为完善和充实。
然而，企业的产业不能只靠某个经理，而某个经理的产出也并不是他个人的产出，而是处于他的监督或影响之下的整个群体的产出。也正是基于此，英特尔非常重视对员工的管理。
在英特尔，有太多的工作需要做，这需要每个人都能够立刻着手上线，而没有一点儿停滞的机会。因此，他们为员工提供的是一个时刻充满着挑战的环境，同时也是一个可以让员工随时学习和进步的环境。
3.多层面管理
在实施团队管理的同时，英特尔还注意企业的多层面管理。
多层面管理是指在团队管理中，从一开始就能很好地多层面地进行。以葛洛夫为例，在作为英特尔管理者之时，他同时还是一个公司战略计划制定小组的一位成员。在小组成员的位置上，他要受小组主席的管理，因为小组主席是小组的管理者。但是，在英特尔公司管理者这个位置上，战略计划小组的主席又受到葛洛夫的管理。这种上下级位置的转变，对公司老板而言，不但明智，而且也是有益的。
在两个（或多个）层面的组织中，上、下级领导关系的持久性是不同的。上级对下级的领导，几乎是永久性的，而下级对上级的领导则可能只是暂时性的。因为这种下级领导上级的关系是随着工作小组的产生而产生的，它只能维持有限的一段时间。为解决一个特殊问题或一个特定目的而组建的特别工作组，其存在的时间与他们要解决的问题的存在时间一样长，从而也决定了这种下级领导上级的时间范围。但是，这种工作组的作用却不可忽视，因此这种多层面管理的作用也是无法替代的。
在英特尔运用的管理模式中，多层面管理是一个非常重要的管理手段，而且还有一个衡量因数——CUA因数，即（公司组织和职位的）复杂性、不确定性和模糊性的程度。如果CUA因数很高，同时公司员工都按照自己的利益行事，那么随之而来的将是一场混乱，因此，CUA因数成为公司管理中的重要工具，多层面管理也成为管理中不可或缺的因素。
4.混合管理
由于单一模式的管理很难产生令人满意的结果，因此，最佳的也是最实际的办法就是在两者之间找到一种折中的方案。英特尔将这种折中形容为“混合管理"。
英特尔本身就是一个非常好的成功例子。英特尔公司的组织形式是一些小经济实体的混合体，是一种以任务为中心的、功能化的集团，它们可以被看成是一些内部的小公司。小公司的比喻可能不那么令人信服，因为整个英特尔公司2/3的员工都在这种功能和单元中工作。
在功能化的公司内部，专门技术人员有必要、也必须知道如何去做经理。只有这样，才能管理好每一个小的功能单元。单独的单元可以与它们的商务或产品领域保持密切的联系，并当它们需要改变时，做出及时而且正确的响应。这是功能化单元重要的关键要素，也是混合管理重要的主要因素。混合管理使得企业管理更加灵活、多变，易于适应日新月异的世界。
