企业内的诸多问题归根到底都是人的问题，所以，要使企业管理卓有成效，领导者必须会带队伍。在“带”的字眼中寄寓着领导管理的极大智慧，它包括许多方面，即要善于激励、敢于批评，指导员工成长进步；注意沟通、交流，及时发现矛盾、解决矛盾；敢于授权、巧妙集权，让员工在合理监控下发挥自身积极性等，拥有这些管理艺术，才能构建一支充满凝聚力、向心力的过硬队伍，企业才会不断增强创造力、竞争力。
带队伍是管理职能也是领导艺术，是彰显领导者能力水平的重要标杆。想要带好队伍，就需要领导者高标准、严要求，以身作则，发挥好表率作用。只有领导者自身能力强，决策水平高，人格魅力足，才能带出团结和谐、干事创业的企业团队；才能齐心协力，同舟共济，推动事业不断前进。
想要带好队伍，领导者必须率先垂范
作为一个管理者，重任在肩，职位越高，就越应注意自己的言行。因为领导总是处于众目睽睽之下，既是组织指挥者，又是示范引导者，其所作所为很容易引起员工的模仿，所以想要带好队伍，领导者自己必须率先垂范，做好榜样。
我们可以看一下某动物园进行的一项测验：在测验中，该园饲养部人员利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩群觉得害怕而哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子，结果其他猩猩也逐渐停止哀号而对狮子怒目以对。这一现象足以说明管理者的行为在一个群体组织中的导向作用。
所以，领导如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利、甘于奉献。相反，假如管理者常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。
下篇带队伍第七章带队伍是领导职能也是领导艺术搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼对这个问题古人也早有表述。《礼记·哀公问》中有这么一段对话：“公曰：‘敢问何谓为政？’孔子对曰：‘政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君之所为，百姓之所从也，君所不为，百姓何从？’”孔子在回答鲁哀公什么是为政问题时强调：“为政就是正。君主端正自己，那么百姓就服从于政令了。君主怎么做，百姓就跟着怎么做，君主不做的，叫百姓怎么跟着做？”唐太宗也认识到：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”（《贞观政要·卷一》）《周书·苏绰传》也对统御者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一国之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可责射中。今君身不能自治，而望治百姓，是犹曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是犹无的而责射中也。”大意是说：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一个国家的“的”。“表”树立得不正，不能要求有笔直的影子；“的”不明显，不能要求射中目标。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，这如同“表”歪却要求影子直。如果君主不能自我修养，而要百姓修养，这如同没有“的”却要求射中目标。孟子也曾一针见血地指出：君主喜欢什么，手下人对此就更加喜欢。
可见，领导者在工作中的行为导向效应是管理上的一大铁律。管理者的德行好比风，员工的德行好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。所以，希望员工做到的，自己得首先做出个样来，实际行动是最好的说教。
管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。员工的一些行为，其实大多是管理者自己做过的。甚至从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。有什么样的管理者，就有什么样的组织文化。比如，微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而“勇于进取创新，敢于冒险”也成为微软公司企业文化的鲜明特点；而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，故而IBM公司的企业文化特征表现为“稳健与保守”。
可见，管理者的所作所为，几乎全部都是部属的效仿榜样，并且还会对组织的文化有深刻的影响。所以，如果你不希望在员工身上看到的那些言行，那么就要自己首先做到，只有领导者能够率先垂范，以身作则，员工才会严格遵守起来。这是提高自身感召力的需要，也是管理好员工、带好队伍的需要。
决策力是领导者极重要的品质
中国有古语云：“将之道，谋为首。”就是说，领导者的首要任务在于谋略，用今天的话来说，就是领导者的主要职责在于决策。决策贯穿了领导活动的全过程，是领导活动的核心，是领导者政治意志、管理意志的集中体现。一句话，决策是领导者的专业。
德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
盛田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。索尼公司中有多种电子产品很出名，但最大的成功产品是随身听。随身听的诞生出自于盛田的观察，他发现年轻人喜欢听音乐并经常处于四处运动中。盛田日后提起随身听的发明时说道：“我不相信会有任何市场调研报告可以告诉我们它会如此成功。公众不晓得什么是可能的，我们却知道。”盛田没有进行科学研究或民意测验来证实消费者将购买随身听，他本能地意识到随身听会有销路。盛田有了主张并去实施。索尼的故事告诉我们，高超的决策能力才是成功领导者的最本质的特征。
作为一个成功的领导者，他的底线就是：拥有高超的决策能力。对企业领导者而言，这种能力是指企业家能发现其他实际或潜在竞争者不能发现的各种盈利的可能性，并通过自己的决策把这种可能性转化为现实性。换句话来讲，能否通过自身的决策使企业连续盈利，是经营者能否成为企业家的关键所在。
世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因为决策失误造成的。这一现象在中国也同样存在，飞龙集团总裁姜伟在反思失败时，认为主要原因是“在错误的时机做出了错误的决策”。他总结出的“20大失误”中，头三条赫然在目的是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”。可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛。而国内其他企业领导者在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。三株集团总裁吴炳新自述“15大失误”中，第7条就是“决策的民主化、科学化有待于进一步加强”。
可见，决策失败已经成为影响企业发展的头号失败原因，成为企业领导者经营管理中的最大陷阱。也证明了，决策是一个组织的核心工作，决策工作做好了，组织的发展才会有可靠的保证。所以，领导者的决策力也往往是决定其能否让员工信服的重要品质。
领导者的决策也不一定完全正确
作为成功的领导者，应当有承认自己决策有不确定性的勇气，应当和员工坦诚相待，说明自己的决策并非具有强制性、明确统一，并应当说明做决策的前后过程。这样他不仅赢得了员工的信任，而且还可能获得新点子、新方案，为将来的决策做准备。
感召力是领导力最重要的来源
作为领导，你的领导力从何而来？如何使员工按着你的指令去执行？如何让他们信服于你？虽然你有权力，但强权并不能够解决所有的问题。管理者首先必须拥有“感召力”，一个浑身散发着感召力的领导，其影响力是无形而无穷的。
所谓感召力，就是感化和召唤的力量。它是领导力最为重要的特质，也是领导力的最高境界，是被管理者对管理者的赞扬、尊敬和信任，是管理者高尚人格的展示。这是一种客观的评价，是一种心理现象，是管理者对员工的影响力、吸引力和向心力的体现。
感召力是在没有权力和金钱等利害关系下的一种影响力。它能有效改变和影响员工的心理与行为，使被领导群体达到思想与行为的相对一致，形成统一的群体目标与行动。
一个管理者是否具有感召力，这是领导有效性和事业成败的关键。现代管理科学之父彼德·德鲁克指出：“管理者的惟一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有管理者。”可见，管理者与被管理者是既对立又统一的两个概念，管理者最重要的能力就是感召被管理者。管理者的感召力越强，吸引的被管理者就越多。
感召力相比职务权力，作用显得更为重要，它是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键所在。因为感召力是通过内在感化产生的，是完全建立在自愿接受前提下的，它不是一个简单的上行下效问题，而是垂范在先、感召在后的吸引，是敬仰与信赖、折服与模仿的内在动力。
有人说，只要有了领导地位，就等于有了感召力，就能实施领导职能，别人就得唯命是从。其实不然，千百年来，为什么有那么多高高在上，拥有至高无上权力的统治者们会敌不过农民手中愤怒的锄头？因为他们没有感召力，没有感召力的权力充其量也只不过是一种淫威。滥施淫威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的地位不稳当。
带人要带心，做一位成功的领导，除非具备相当程度的感召力，否则，很难赢得员工的信赖和忠心。一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是因为领导者让人信服。
一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起1分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，是因为他身上有一股强大的力量深深地吸引了我。”
由此我们不得不感慨：感召力远胜过权力。成功的领导，的确不在于职位和权势，绝大部分取决于他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的感召力。
当然，不用过分担忧和怀疑自己有无足够的感召力。因为领导的感召力是可以培养和提高的。一位知名的社会心理学家瑞吉欧博士就说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方有魅力的沃土，就等待你去开垦。”如果你希望成为一位成功的领导，要做的第一件事情，就是尽快培养发展那些吸引追随者的超凡特质。
1.知识要素
知识本身就是一种力量。宽阔的知识结构和丰富的知识内涵能赋予管理者运筹帷幄的智慧与谋略，而特有的知识专长能造就领导的果敢和权威。被领导群体对管理者的信任程度，从某种意义上讲就取决于管理者知识结构和专业化水平。因此，管理者可以不是全能的，但必须是善于更新知识、能够与时俱进的，敢于开拓创新。
2.能力要素
员工对领导的要求，不仅仅是停留在踏实肯干、任劳任怨上，他们在权衡你的能力，在观察你处理每一个问题的水准，他们需要从你的能力上找到信赖和希望。一个能力非凡的管理者会给工作群体带来成功的希望。而希望是一种心理磁石，它不仅能统一群体意志、坚定群体信念，而且能有效激发其追随愿望。
3.品格要素
品格反映在管理者的一切活动中，并且不受工作环境和生活环境的限制。优秀的品格，应该是人前人后表里如一的印证，是信守正气辨明是非的准则，是为“官”、为人的基本信条。管理者良好的品格修养，会使下属产生敬佩与折服，甚至崇拜和模仿。它所产生的潜移默化作用，能使员工在自觉与不自觉中受到吸引。
4.情感要素
人的行为既受理智的控制，又受情感的支配。管理者在实施领导职能的过程中，进行正常的情感交流，是形成合力的关键。管理者的思想感情越贴近员工，员工就越拥护你，你的感召力就越强。如果背离了员工，摆错了位置，疏远则是必然的，感召力当然也就无从谈起。
独特的感召力是管理员工、凝聚向心力的基础。以一个比喻来说，背景、年龄、性格、能力各不相同的员工就像一堆沙子，而管理者的感召力就是水泥，水泥可以让沙子抱成一团。管理者的感召力，可以把员工们团结在身边。
通过以上途径使自己具有足够的感召力吧，这样你就能够聚沙为山，成为一个成功的管理者。
管理者怎样塑造自己的形象
（1）在危急时刻，管理者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。
（2）在平时，管理者应树立自律自重的形象，借以形成感召力，影响员工的行为。
（3）在特殊情况下，管理者应塑造同舟共济的形象，发挥激励作用。有时管理者为了突击完成艰巨任务，可以亲临现场，做一些力所能及的事情，有意识地通过自己的行动给员工以激励和鼓舞，其效果也是十分明显的。以人为本才能让员工心甘情愿做事。
法国作家拉封丹写过这样一则寓言：北风和南风互不服气，就决定打个赌看谁更有威力：谁能把行人身上的大衣脱掉谁就获胜。北风一开始就玩命地吹，寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。管理者在管理时要运用这一南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常工作生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
在联邦快递，如果有员工在公司认为自己的权益受到直接领导的侵害，他可以越级向上级领导提出诉讼。上级领导必须在7天之内开一个“法庭”，公开审判，并作出“判决”，帮助员工维护自己的权益。如果该员工还是不服，他可以向更高一级的领导继续上诉。同样，更高一级的领导也必须在7日内调查此事并做出判断。
如果有员工对上司有什么不满意，他可以向联邦快递亚太区的总裁上诉。而且，在公司的日常管理中，总裁和普通员工除了分工不同之外，没有什么区别。所以人们常说，在联邦快递，没有人可以“一手遮天”。
同时，公司的员工每年都要给部门经理打分，以此作为该领导能否获得晋升的重要参考。打分后，公司还会召开会议，把员工对部门经理的建议拿出来讨论，找出解决方案后立即执行。每过一个季度，公司都会对改善方案进行考核，这种做法保证了员工与管理层之间的沟通顺畅、紧密合作。
在使用南风法则上，日本企业的做法最引人关注。在日本，几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在诸多的日本公司中，松下公司的做法极富典型性。
与其他日本公司一样，松下尊重员工，处处考虑员工利益，还给予员工工作的欢乐和精神上的安定感，与员工同甘共苦。1930年初，世界经济不景气，日本经济大混乱，绝大多数厂家都裁员，降低工资，减产自保，百姓失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出要裁员，缩小业务规模。因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法：工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付。与此同时，他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到三个月的时间就把积压商品推销一空，使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念、不忘民众的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过，松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。
古语云：得人心者得天下！只有真正赢得了员工的心，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味、少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度，提升企业凝聚力。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
共同的奋斗目标可以产生强大的驱动力
共同的奋斗目标一般是指某个组织中的人所共同持有的意向，它能够创造出众人一体的感觉，并遍布到组织的全面活动，而使各种不同的活动融汇起来。用美国学者彼得·圣洁的话说，如果有任何一项理念能够一直鼓舞人心、凝聚一群人，那么这一共同奋斗目标就能使组织长久不衰。
现代管理学大师彼得·德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以，在企业里领导班子成员应该首先建立共同的奋斗目标，才能实现对企业其他员工的领导和统筹作用，从而使企业具有强大的生命力。
队伍成员共同目标的建立，使企业发展有了一个出发点，就会使所有的力量朝着一个方向使，避免了企业内部力量的分散而导致的生产力低下。换句话说，团队的共同奋斗目标能够确定这个企业是一个怎样的企业：是生机勃勃前景光明的企业，还是混混沌沌、毫无生机、在衰败中挣扎的企业。
联想集团的精神领袖柳传志总结自己的成功经验说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上一半人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞争中有获胜的机会。
“前车之辙，后车之鉴”，是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷、中关村，企业潮起潮落，联想却能置身于商战的潮头，其原因就是联想有与习俗不同的心智模式。“2010年进入世界500强”，这个共同愿景是联想人共同的结晶，有无限的创造力和驱动力，促进了联想企业文化的成熟。
总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
组织的共同奋斗目标是企业领导班子成员发自内心的愿望，并由此对企业员工也产生了不断的激励。因为队伍成员有了一种向心力。他们渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，所以会被激发出无限的创造力。用彼得·德鲁克的话说，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景”。
共同的奋斗目标可以产生强大驱动力，驱动团队成员产生追求目标的巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行动力。事实已经证明：如果没有一个强大的力量把人们拉向想要实现的目标，那么维持现状的力量将牢不可破。只有共同目标，才会引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向到达成功的彼岸。承担责任是管理者的天职。
我们知道，在企业中，一个人的责、权、利是互相联系的，权力越大所承担的责任越大，可能获得的利益也越大，就像投资股票一样，相对于储蓄，它冒的风险大，获利的可能也大。从这个意义上说，承担责任也是管理者的天职。
优秀的管理者都会承认领导带有风险性。他们知道当工作任务失败时自己要负责，成功时自己也可以得到回报。他们一方面要勇于承担责任，另一方面也必须与大家分享荣耀。
然而有些管理者在工作失败时却立刻板起面孔责怪别人，把自己的责任推得一干二净，认为错全在别人。这种态度造成的结果是：别人下一次给他的支持就会减少。最后，这位管理者变得事事窒碍难行，支持者先从下属开始减少，当上级看到下面的人都不支持他时，也开始不支持他了。
当然，作为一个管理者，自己也难免会出现这样或那样的失误。这时，应该勇敢地自我批评，真诚地向人们道歉、认错。
有的管理者在对待与员工的关系问题上走入了一个误区：不能让员工看到我的缺点和错误，否则我就难以受到尊重了。基于这一认识，有的管理者从不会在员工面前承认错误，哪怕是显而易见的错误。有的管理者甚至在自己犯了错误之后，将责任推诿给员工，试图给人造成一种“我的决定是正确的，只是下面的歪嘴和尚念错了经”的错觉。实际上，这是一种极不明智的做法。
不管你口才多么好，权力多么大，又多么狡猾，如果你逃避责任，那他人就会认为你“敢做不敢当”、“没气度”等。于是，员工们不敢信任你，更因怕你哪天又犯了错，把责任推得一干二净，于是抵制你，拒绝与你合作。而最重要的是，不敢承认错误会成为一种习惯，使自己丧失面对错误、解决问题和培养解决问题能力的机会。
美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。勇于承担责任是管理者应有的一种天职和气度，也是使犯了错误的管理者反败为胜的良方。具体来说，在员工面前显得勇于承担责任，有如下好处：
（1）维护权威。没有权威的管理者不是真正的管理者。维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，显然影响了权威的树立，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈。其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇敢的精神和坦诚，反而能奇迹般地增加你的威信。
（2）显示胸怀。宰相肚里能撑船，这种胸怀也是一个管理者成熟的标志。一旦有了过失、犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己的过失，能给人胸襟博大、大度容人的印象。
（3）警策他人。有时，某项工作的过失是领导集团所犯，或本与某领导无直接关系，而这些领导又偏偏心存侥幸，或企图蒙混，不予承认，如果该领导勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，也不得不承认错误。
（4）消除隔阂。领导与领导之间、领导与员工之间因为工作不可避免会出现隔阂。这种隔阂或矛盾不及时消除，势必影响到工作。借助某项工作失误之契机，领导若向另外的领导和员工承认自己的过错和失误，甚至把不是自己的过错也揽过来，往往能很快地消除偏见、隔阂和误会，增进班子的团结。
有效的管理者，总是会为自己职责范围内的事情的结果负起责任，不轻易把麻烦转给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止，不再传给别人。”每一位管理者都应该把这句话当作自己的座右铭。
反对有理
一名管理者在他管理的群体中，会有与自己意见不一致的反对者，这不一定是件坏事。相反，从某种意义上讲却是件好事。其一，它可以经常使自己警醒，使自己的言行时刻处在大家的监督之下，从而使自己不犯错误或者少犯错误。其二，如果总是只能听到一种声音、一个调子，就很容易使他陶醉，滋长骄傲自满、停滞不前的情绪，从而犯经验主义和教条主义、主观主义错误，这样他所管理的单位也必然是个缺乏生机和活力的群体。因而从这种意义上讲，要正视反对者，还应保护反对者。
以身作则胜过一切发号施令
带好队伍、管理好员工，不是仅仅靠指手画脚就能做到的。要知道，在你发号施令的同时，员工也在盯着你的一举一动。虽然这在讲求领导与员工各司其职的现代管理背景下提倡以身作则似乎显得有些老套，但若切切实实地从员工的心理出发，这无论如何都是必要而且必需的。
在现实生活中，管理者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼、应者云集的感召力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。追随者的培养，要从管理者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。
我们的绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地地跟着你。有些领导，疲疲沓沓，说话随便，上班迟到早退，自以为独霸一方。这样的领导谁会服呢？
“善为人者能自为，善治人者能自治”。作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去掉坏习惯。
要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言、而是由行为动作体现出来的，聪明的管理者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百个亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看作民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
真抓实干比能言善辩更重要
提升管理者带队伍的能力，很重要的一条就是管理者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成；一个管理者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。
在事业发展过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，作为一个单位的领导，尤其是一把手，决不能含含糊糊、得过且过，更不能下压上推，必须要脚踏实地，敢于碰硬，敢于冲破阻力，确保工作落实到位，措施执行到位。如果光说不练，那既不利于管理者自身权威的树立，也不利于工作的开展。
“空谈误国，实干兴邦”。衡量一个管理者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看干得怎样。一个合格的管理者，决不能坐而论道，电话里问情况，材料里找根据；而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。
例如，某单位的一项工程必须在暑期完成，工作相当艰苦。这时正值天气酷热，工人们在烈日下施工，个个汗流浃背，有的干脆光膀子干，但工程进度依旧缓慢。负责这项工程的领导年纪比较大了，他本来可以在有空调的办公室里指挥，可是他没有那样做。他在布置完工作后，便到现场，就坐在工地上。天热，他也脱了上衣，有扇子也不扇，工人干多长时间，他就陪多长时间，工人们很受感动。奋战一暑期，使工程提前完成了。这样惊人的速度与管理者与员工们同舟共济是不无关系的。
话又说回来，管理者的实干精神并不是故意做给人看的。这些举动应是他们思想本色的体现，一贯作风的反映。只有展示自己的真实面貌和形象，人们才会心悦诚服，才能产生积极的影响力。如果当面一套，背后一套，一旦被人发现，他们在员工心目中的形象就会黯然失色。
行得正，做得直，才能响当当、硬邦邦
尽管领导者的工作方法各不相同，但必须树立“行得正，做得直”的形象，才能大大有利于自己带队伍。
这是因为，明智的领导者最在意的是名声，有好名声才有凝聚力，才能做到众望所归。因此，作为领导者，不能不领会“行得正，做得直”的内涵，只有顾及下属对自己品质的评价，只有在下属面前树立一个“行得正，做得直”的形象，才能更好地立权树威，做到取信于“民”。中国人历来讲究以法服人，下属也希望他们的领导会是一个行得正、做得直的人。
公正地评价下属是优秀领导者的一个共同点。为了评价下属，他们善于及时观察和做笔记。俗话说：“好记性不如烂笔头。”下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录他们的行为，才能对他们真正有所了解。在掌握这些资料之后，当你通过手头的记录去表扬某些工作干得好，但又不被人注意的下属时，他们会备感欣慰，从而促使他们会努力地把工作做得更好；如果批评某些下属干得不好，虽然他会在短时期内情绪低落，但很快就会了解你公正待人的做法，同时会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。只有这样，下属才会逐渐消除对你的不满，对你的管理工作更加表示欢迎。
领导者在管理中要做到公正无私，并非一件容易的事情。例如：在分配工作时，不分难易地要求不同的工作在同一时间内完成，这种做法是很不公平的。同时，如果领导者管理两项以上的工作时，总是对自己较有经验或较感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一项工作的下属就会感到领导对他冷落，不看重他，由此而心生怨恨，工作缺乏动力。因此，要想成为一个受下属欢迎的领导者，就应妥善地处理好对下属的公正问题。
领导者公正无私还表现在对下属的“论功行赏”上面，这种工作几乎是领导者每天都要干的。受下属欢迎的领导者，往往在论功行赏方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果论功行赏做得不好的话，不仅达不到刺激下属的预期效果，反而会造成灾难性的后果。例如：表现优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他做出的贡献相对应的奖赏，工薪、奖金都没有与贡献成正比例增长。而那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红。任何正常的人都会非常自然地感觉到领导者对他的不公平，从而产生种种抵触心理。这种劳者不多得，使中坚力量产生抵触情绪的局面一经形成，单位的前途命运也就非常危险了。所以，深受下属欢迎的领导者总是以大局为重，不计个人恩怨，充分地调动多数人的积极性，通过尽可能公正地使用人才来激发下属为单位效劳的积极心理。
作为领导者，如果不能公正无私地开展工作，只注意到调动一部分人的积极性，就会不可避免地挫伤另一部分人的工作积极性，用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个单位能否实现平稳发展的重要问题。如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用了某些不该得到重用的人，而冷落了一些单位的骨干力量，这样做的结果是严重打击了受到不公正待遇的下属的积极性和创造性，直接影响到单位的全局发展。因此，要想成为一名受下属欢迎并具有凝聚力的领导者，就应该对所有的下属一视同仁。这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会受到刺激而转化为积极因素，这样，深得人心的你，就能轻松自如地驾驭全局了。
公正无私的领导者并非都一定受到下属欢迎，但受到下属欢迎的领导者必定是公正无私的。无私才能无畏，当你成为一名公正无私的领导者之后，你带队伍的能力就会大大增强，你就成为一个响当当、硬邦邦的人了。
做领导，功底越厚越好
俗话说，打铁先要自身硬。作为一名管理者，如果自身的能力还没有员工高，又怎么能让他们心服口服？需知，现在是一个凭实力说话的时代，没有真本事，在给员工下达命令时可能就会遭到抵抗。员工们嘴上不说，心里都会念叨：“他能力还不如我呢，凭什么命令我？”即使他们勉强接受了，也常常会消极怠工。这样一来，管理者的感召力又从何说起？企业又将如何生存发展？
做领导，功底越厚越好，具备的能力越高，在下属心中的威望也才越高。能力，尤其是与企业发展息息相关的品行操守、管理艺术、决策魄力等方面的领导力，也就是詹姆斯·库泽斯《领导力》一书所讲的，带领组织迎接挑战走向卓越的能力，不仅是征服困难的力量，更是征服人心的力量。
但在这个科技迅猛发展的时代，属下在学历、知识更新以及上进心方面甚至比管理者都要更胜一筹。在这种情况下，管理者要想成为永远的“带头雁”，不进行广泛、深入的学习，提升自己的领导力是不行的。那么领导者应该如何提升自身的领导力呢？
首先，要正确认识领导力。领导力的本质是影响力，也就是获得追随者的能力。当然，领导者的自身素质并非不重要，但是，领导者运用自己的能力和魅力，目的在于获得追随者，而不在于显示自己的能力和魅力。也就是说，显示领导才能只是手段，而不是目的。因为领导力的大小，主要靠追随者的能力来体现，追随者愈众，能力愈大，领导力也愈大。领导者要提升获得追随者的能力。
一是“跟我来”——远见卓识的号召力。现实中有的人，不是没有行动的能力，而是未找准正确的前进方向。当人们为何去何从不知所措时，领导的作用就凸显了。身为领导者，有着超乎一般的远见卓识，他的任务就是告诉追随者们应该朝哪个方向前进；应该选择哪一条路，在这条路的前方，有什么样的风险和利益……在必要的情况下，他还应该走在队伍的前面。当人们徘徊不前之时，一声“跟我来”，如同一支“强心针”，会使团队士气大振，并汇成一股强大的战斗力。
二是“看我的”——表率示范的吸引力。领导不仅是领袖，也是导师，应该教给部属处事的行为原则，即面对不同问题时的正确态势。例如，在面对困难时，应该退避三舍，还是迎难而上？在面对风险时，应该逃之夭夭，还是勇于挑战？在面对失败时，应该互相推诿，还是勇于承责？等等。处事原则与领导目标息息相关，只有每个人了解、认同并自觉遵循，团队发展才不至于偏离方向。作为领导者，是一个原则的确立者和维护者。虽然原则不一定需要领导者亲自提出，但需要领导者严格掌握。别的事情可以通融，原则问题绝不能迁就。一旦迁就，就失去了约束部属的标准，士气必然涣散。
要维护原则，首先要将原则告知给每一位部属。怎样进行告知？常用的方式是造舆论、开大会、贴标语、喊口号、个别谈心。当然，不否定这些宣传方式的作用，但仅凭于此，是远远不够的，惟其最重要的宣传方式还是“看我的”，即以自身为表率，告诉别人应该怎么做。
三是“一起干”——人格魅力的凝聚力。人格魅力源于良好的个人品质，这包括积极的心态与良好的品德。有良好个人品质的人更让人信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。
领导力是一种统领人心的综合能力。谁拥有卓越的领导力，谁就拥有了整个世界。它像一种召唤，它像一种资本，在商场上可以操控全局，点石成金；它像一种武器，在战场上可以拔旗易帜，克敌制胜；它像一种号令，在职场上可以一呼百应，莫敢不从。因此，一个领导者要想真正担负起自己的领导责任，必须努力提升与开发自己的领导力，使自己的功底越厚越好。
