管理制度是现代企业制度的主要内容，它与员工最为息息相关，影响员工的日常生产经营活动，特别是其中的人力资源、薪资福利、绩效评估等几条，都关系到员工的切身利益。如果领导者在制定这些制度时能够做到以人为本、平衡好企业员工双方的利益，就可以极大地调动员工的工作积极性，从而使个人和企业协同发展，反之则可能陷入管理混乱、效率低下的境地。
了解现代企业制度的基本内容
现代企业制度的基本内容包括三个方面：现代企业产权制度，即法人产权制度；现代企业组织制度和现代企业管理制度。它们的具体内容是：
1.现代企业产权制度
作为市场经济基本主体的企业，必须明确其所有权主体和界区，这是企业进入市场的前提。
2.现代企业组织制度
采用什么样的组织形式来组织公司是现代企业制度的第二个重要内容。在现代企业组织制度中，所有者、经营者与生产者之间，通过决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责明确、相互制衡的关系，并以法律和公司章程加以确立和实现。
3.现代企业管理制度
建立现代企业管理制度，要求企业适应生产力发展要求，积极应用现代科学成果，包括现代经营管理的思想理论与技术，有效地进行管理，创造最佳经济效益。这就要求企业围绕其战略目标，按照系统观念和整体优化的要求，在管理人才、管理思想、管理组织、管理方法、管理手段等方面实现现代化，并把这几个方面的现代内容同各项管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制等）有机结合，形成完整的现代化企业管理。
中篇定制度第五章如何制定合情合理的制度体系搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼其中，现代企业管理制度的主要内容又包括以下各方面：
（1）建立起能参与国际竞争，占领国际市场为目标的经营战略体系。战略管理是现代管理的重要内容。而正确的经营思想又是优化战略的先导，因此在管理上必须树立起质量观念、市场观念、竞争观念、金融观念、时间观念、信息观念、以人为中心的观念以及法制观念。
（2）建立职工培训与考核制度，使企业拥有素质良好的职工队伍和熟练掌握现代管理知识与技能的管理人员。
（3）建立现代技术改造与科研制度。
（4）建立集中管理与分散经营，即集中和分权相结合的运行机制，在领导体制上体现领导专家化、领导集团化、领导民主化。
（5）建立企业的民主管理制度。
（6）建立现代企业的文化生活制度，建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。除此之外，要建立一系列的与之相配套的具体制度，通过科学的生产管理、质量管理、人力资源管理、研究与开发管理、财务管理、信息管理等一系列管理体系的建立，使企业管理更科学化。
由此我们可以看到，现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度三者相辅相成共同构成了现代企业的总体框架。其中，企业法人制度是现代企业制度的基础；现代企业组织制度为企业高效稳定发展提供了组织保障；现代企业管理制度则有利于发展生产力，促进企业各项资源得到最有效的运用，是现代企业制度的微观方面、主要内容、最重要的组成部分。
现代企业制度作为企业职工普遍遵循的规范和准则，是现代工业生产发展的客观要求，建立一套科学的管理制度，可以使企业领导人员有效地指挥、组织生产，加强各部门的配合，调动员工的积极性，有利于加强企业经营管理，促进生产发展，提高劳动生产率，使企业经营活动获得较好的经济效益。
企业管理制度编制的要点
凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者洋洋万言，少者仅有薄薄几页，但是它们都在不同程度地发挥着作用。多者的优点在于规定了所有的人做何事及所有的事如何做，可谓是面面俱到，管理有序，缺点在于增加了管理成本；少者的优点在于简明扼要，运行成本较低，缺点在于规定的面较窄，例外情形较多，经常出现一事一议现象，不便于控制。明白了两者之间的优缺点，领导者就可以在编写制度时有所注意了。
管理制度的编制应遵循组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。它以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为点，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为枝干构成一个平面，结合五大部门和总则构成立体化的篇章。要站在公司和部门的角度来看问题，注意把握以下几点：
表：要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应看的表，例如销量、产量、进货量、质量、费用等；要弄清公司各岗位每天、每月、每年应填、应报的表；要弄清公司各控制点每天、每月、每年应填、应报的表。
会：要弄清公司总经理和部门经理每天、每月、每年应开的会，例如公司月经营检讨会、公司（半）月采购委员会会议、（半）年公司员工大会、周产供销协调会、月市场分析会等。
权：要设定人权、财权、物权、事权的管理权限，编制核准权限表。
计划和预算：公司的一切工作必须围绕着公司的年度策略、计划和预算来展开，制度的编制要为完成公司的年度策略、计划和预算服务，要弄清公司各部门每天、每月、每年有哪些计划，如何执行和追踪。
至于管理制度的体系，应以企业的总则和五大部门（产、销、发、人、财）为篇章：
产指生产，包括采购、外协、储运、技术、设备、基建、安全环保、品控等环节。
销指营销，包括市场调查与研究、通路规划与管理、大客户管理、营销控制、营业推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等环节。
发指研究和发展，包括调研、项目立项、研究设计、项目管理、投资、企划等环节。
人指人力资源管理，包括招聘、培训、考勤、考核、升降、异动、薪酬、档案、行政事务、保安等环节。
财指财务和会计，包括会计、财务、审计等环节。
在制定管理制度的同时，应将管理的四大功能（计划、组织、领导、控制）贯穿其中，主要的计划有公司的年度策略计划，各部的年（月）工作计划。其中最核心的是年（月）销售计划，以此为前提，技术部门做出设计和材料预算，采购部门做出采购计划，财务部门做出资金计划，生产部门做出生产计划等。主要的控制手段有计划控制和预算控制及定期的报告等。
注意以上几点，就可以参照其一般的管理条例，再结合自身企业的状况，制定出较为适宜的管理制度了。
制定一部合格的管理制度应具备的几个附件
组织结构图（包含管理层次和幅度等）；职务说明书（包含职责和任职条件等）；核准权限表（描述某事的运作由哪一级申请、立案、拟案、咨询、核准、决定及报备等）；表单流程图（包含表单的填、审、核、发生周期、送发单位等）；岗位责任制（以人为核心，描述岗位应做的事和做好该岗位工作的指引）；标准作业书（以事为核心，描述事情如何做）；操作规程（以机器为核心，描述机器如何操作）；部门和员工考核办法；技术标准。一般人事制度必备的条例：
人，是企业管理最重要的要素，所以人力资源管理是企业管理制度中最重要的组成部分，因此，对于人事制度的定立，管理者应该给予特别关注。由于各企业的实地状况不同，所以人事制度也多种多样，各不相同，但一般都包含下列十一则条例：
1.入职与试用
（1）用人原则：重选拔、重潜质、重品德。
（2）招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。
（3）入职。
2.考勤管理
（1）工作时间：工作日、上下班时间、午餐休息时间、加班评定等。
（2）考勤：上下班打卡，迟到、早退、旷工的评定和惩罚，病假、事假、出差等状况以及批准。
3.人事异动
（1）调动管理：手续以及人员交接。
（2）辞职管理：同上。
（3）辞退管理：同上。
4.行为规范
（1）职业准则：规定员工需要遵守的基本规则以及公司禁止的事项。
（2）行为准则：上班时间的着装、活动等的原则。
5.奖惩
（1）奖惩种类：分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。
（2）奖励条件：对公司有一定的贡献。
（3）惩罚条件：违反公司规则、损害公司利益的行为。
（4）奖惩相关规定：功过相抵、惩罚监督、记录备案等情况。
6.薪酬制度
（1）薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。
（2）工资制度：考核标准、年终奖、发放日期等情况。
7.福利制度
（1）假期：休息日，法定假日，婚假，产假，员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的慰唁假，工伤假，有薪病假等的规定。
（2）各假期的福利。
8.培训
（1）培训管理：公司培训、员工自我培训的各种规定。
（2）费用报销：批准人、报销额度等。
9.绩效考评
（1）考评目的：保障公司高效运行，充分发挥激励机制作用。
（2）考评原则：公平、公正、公开等原则。
（3）考评周期：月度考评，季度考评，年度考评。
（4）考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时用于计算绩效工资及奖金。
（5）结果分级：通常分为优、良、中、基本合格、不合格五个档次。
（6）申诉及处理：被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。
10.职业发展
（1）员工职业发展通道。
（2）晋升条件：职业道德良好，工作业绩突出等原则。
11.员工权益
（1）权利保障：国家规定的各种权利保障。
（2）申诉及处理：不满意可向上级领导反映。
建立有效的薪酬制度是重中之重
400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一个有趣的现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即“良币”必然退出流通——它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即“劣币”则充斥市场。人们把这种现象称之为“格雷欣法则”，亦称之为“劣币驱逐良币规律”。
所有企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发生与格雷欣所见类似情形，实际生活中的例子亦屡见不鲜。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降——这一方面表现为对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高就；另一方面亦表现为企业外高素质人力资源对企业吸纳诉求消极回应，这一般会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升——一定数量高素质员工留下的工作岗位需有更多低素质员工填补时尤其是这样。这还只是薪酬管理“格雷欣法则”刚启动时的情形。
我们当然不能将所有高素质员工的流失都归结为“格雷欣法则”惹的祸。有时，高素质员工流失是由于用非所学；有时则由于个人的价值取向与企业主流文化存在难以弥合的差异等等。但确有相当一部分高素质员工的流失，是由于薪酬或人力资源管理“格雷欣法则”的作用。
在薪酬上，一方面人力资源本身千差万别；另一方面薪酬更为丰富多彩。因而，企业在员工的薪酬管理方面的“格雷欣法则”有以下两种具体表现：
在同一企业，由于旧人事与薪酬制度惯性等，一些低素质员工的薪酬等于甚至超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。
在同一企业，由于旧的人事与薪酬制度惯性等，虽然高素质员工的薪酬超出了低素质员工，但与员工对企业的相对价值不成比例。现阶段，这是低素质员工对高素质员工“驱逐”的一般情形。
面对以上两种情况，企业要想遏制“格雷欣法则”需要做到：
（1）须有新的薪酬观。对所有企业来说，均须将员工薪酬的提升看作是员工素质提高、企业兴旺发达的重要标志。这是因为，如果处理得当，薪酬提升可以启动员工素质提升与企业效益提高的良性循环。
（2）将薪酬调查作为企业薪酬管理的不可忽视的环节，尤其注重对企业核心员工的薪酬调查。不仅要了解竞争性企业核心员工的薪酬水平，其他行业核心员工的薪酬水平亦应有较为广泛的了解。
（3）将市场薪酬水平作为员工薪酬水平判定的参照数。
（4）为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。
（5）重视内在报酬。除了工资、福利、津贴和晋升机会等外在报酬外，还有基于工作任务本身的内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬和员工的工作满意度密切相关，对那些知识型员工来说，尤其如此。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。
（6）收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪酬，工资标准由技能最低到最高划分出不同等级。这种评估制度的最大好处在于，员工会因此较多地关注自身的发展。
人力资源素质是决定企业核心竞争力的关键性因素，企业如能建立一套合理灵活的薪酬体系，那么必能挽留人才、吸引人才，从而使企业发展壮大。
人才管理的杀手锏——绩效评估
对管理者而言，对员工进行绩效评估的结果可以作为确定员工薪酬的基础，而且可以作为晋升、调任和解雇的依据。
绩效评估还可以为管理者提供一个审视人才工作行为的机会，可以促使大家摒弃那些低效率行为，帮助人才正视自己以往的工作，找出自己工作中存在的问题。绩效评估同样可以暴露人才存在的优点和缺点，据此可以制定一个切合人才实际的个人职业发展规则。
对人才而言，他们最关注的是绩效评估是否客观公正，因为这直接与薪酬、福利、晋升和能否受到别人尊重密切相关。如果人才认为对他的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与领导发生冲突。如果这时还不能与之进行及时深入的沟通，他就会愤而离职。
摩托罗拉绩效评估的业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各下属部门按照这个质量标准，针对具体业务制定自己的工作目标，也作为以后评估的依据。员工的工作目标一个是战略导向目标，包括长远的发展战略和优先考虑的目标；一个是业绩目标，包括员工在财政分析、客户关系、人际关系和合作伙伴之间的一些行为，如员工的管理能力、战略计划、客户关注程度、信息搜集与分析能力、个人培训与发展情况等。摩托罗拉公司一般每3个月就考核检查一次员工工作目标的达成情况。在评估时，人力资源部门会广泛听取意见，包括上司、下属及跨部门同事，尤其是该员工的关键伙伴的意见，进行360度全方位评估，以确保评估的客观公正，避免员工出现不满。
当然评估中也会出现误区。如某名员工业绩一般，但上司比较信任，评估结果很好；另一名员工业绩很好，但加入该团队较晚，上司可能并不信任，评估结果一般。对此，摩托罗拉人力资源部门会对评估结果的前25位与后25位投入更多的关注。如果此人有能力，而其上司不重视，人力资源部门通常会帮他调换工作。如果员工对绩效评估有不公平的感觉，可以拒绝在评估结果上签字。其上司会及时向他了解情况，进行沟通，解决可能存在的一些问题。摩托罗拉公司在年底会根据业绩报告表，确定员工个人薪酬的涨幅。对表现较突出的员工，公司会提供培训发展和晋升机会。
摩托罗拉公司的员工薪酬及晋升虽然与绩效评估是挂钩的，但评估员工却绝不仅仅是为此目的。摩托罗拉公司认为评估员工绩效的目的是：使个人、团队目标和公司的目标密切结合；提高管理层与人才的沟通与对话质量；增强管理层、工作团队和个人在持续发展方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发展最佳的契合点。
领导班子建立起一种有效的绩效评估至关重要。以绩效为基础岗位安排薪酬福利、晋升、解雇等，直接关系到人才的去留。绩效评估结果，代表领导班子向每一个人表明管理层真正需要、重视、鼓励的是什么，表明管理层对某个人的工作怎样看待，因此必须确保评估公正客观。
绩效评估的一般程序
（1）建立一个岗位职务描述和目标管理体系，使每位人才明白自己的工作职责、目标和应达到的工作标准及要求。
（2）对不同岗位的人才实施不同的考核办法，如对销售人员、售后服务维修人员使用每月考核制，对装配厂的技术人才实行季度质量考核办法，对管理人才采用年度目标考核办法。
（3）在工作目标和绩效评估的同时，对人才个人的技能、管理与工作能力进行详细评估，并指出影响人才个人绩效的主要障碍和改进方向。
（4）每次绩效评估结束后，由人才的直接主管与该人才进行面谈沟通，告知评估结果，肯定工作成绩，指出差距。这对人才的去留、发展与公司目标的达成均十分重要。
（5）正确公正地评估人才的工作业绩。
（6）利用绩效评估结果，作为年底分红、薪酬调整以及公司内部岗位晋升时的参考或依据。考评要把握好尺度。
考评是管理者常用的管理手段，但是，我们考察不同单位的考评情况会发现，类似的考评对象，同样的考评内容和考评形式，有的单位会形成大家努力工作、有序竞争、争取最佳的考评结论的局面，而也有一些单位却是另一番景象：或者对考评过程与结果不关心，或者弄虚作假、欺骗上级，工作业绩则依然不见提升。造成这种差别的一个主要问题在于对于考评原则的把握尺度上。故而，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则：
1.明确化、公开化的原则
企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。
2.客观考评的原则
考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。
3.单头考评的原则
对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。
4.反馈的原则
考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。
5.差别的原则
考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。
业绩考评是管理的一支导向标，更是管理者实施有效管理的一根指挥棒。但是，如果对考评原则把握失度：该紧不紧、该松不松，就会失去它对于员工的管理作用，这根指挥棒也就成了一根没有任何意义的大头棒子。制定管理制度的原则。
制度是企业运营的法规性保障，没有制度的企业很难想像会乱成个什么样子。可现实中我们见到的制度要么是过于繁琐了，要么是过于呆板了。
一部完善的制度应该反映在两方面：适合企业实际，最大激发集体的创造潜能。比如某公司人力资源总监辛辛苦苦终于制定出一本厚厚的制度规章，可就是执行不下去，员工都不买账，原因就是不适合企业实际。
做到第一方面其实不是件容易的事，想做到第二个方面更难！首先要明白，制度不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。中国人都不喜欢被人管，即便你管他也得表现出来是在帮他、拉他，这样才能让他对你心服口服。管理上的策略是这样，制度制定上是也同样如此。所以企业制度的制定要从以下几方面出发综合研究，才能适合企业实际的且能激发集体的创造力。
1.与企业发展阶段的适应性
在不同的发展阶段，企业会面临不同的阶段性任务，相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用就是保障企业在这个阶段的运营，圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售，这时的制度应该偏重销售方面，“能抓住老鼠的猫就是好猫”，而其他的某方面则应该包容；而在发展已经成熟的企业中，更加注重整体协调，所以制度就必须考虑全局，注重综合治理。
2.与企业资源的适应性
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善，而不是无谓消耗资源。比如，当企业处于人才缺乏时期的时候，就不能让人才因为制度罚走了、吓走了。
3.充分考虑到市场因素
每个企业因自身业务组合、主力业务及赢利模式等的差异会形成不同的作业流程。制度在这里的任务就是充分保障作业流程的顺利实施，不要让一线工作人员常常抱怨：领取某物料要签N个字……也就是制定制度要充分考虑，这样出来的制度才不会成为效率的绊脚石，而且将促进效益提升。
4.服务于员工的理念
中国人是最不服管的，所以你不能讲你是管他的人，你只能讲你是帮他、拉他的人，他有什么困难都可以找你。制定制度也是一样的，要确立服务员工的理念。
5.共同制定
要发动所有员工对制度的建设献计献策。直接跟员工讲让他们提意见他们是不理会的，这种心态很普遍：你搞吧，你搞出来了我们再否定。所以不能直接跟他们讲提意见，而应该采取一些策略探测他们的内心。
6.有罚必有奖
如果企业制度罚的太多而基本找不到奖的，那么很可能一些人在看着这些“不公平条约”的同时就想着如何找个新工作离开了。
7.奖罚手段创新
很多企业的制度里面到处都是钱：罚××元，奖××元。这并不好，会让员工觉得就是种金钱交易。不妨变种方式，那样会让人感到新奇、有兴趣，其次只要变到点子上，比单纯采用金钱手段更有用。那么怎样变到点子上呢？员工不想做、不愿做的是什么，不想失去的是什么，这些就是罚的点，当然一定要合理；员工想做、愿做的是什么，想得到的是什么，这些就是奖的点，当然也必须是合理的。
不能制定“能者多劳”的制度
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
不能缺乏人性化
以人为本，这是很多企业所提倡的，但很多企业未必能做好，制定制度的时候，特别是制定罚则的时候，最容易偏离了这个方向。制度首先是大家要做到的，做不到的不要制定。如果说连制定制度的人都做不到，反要别人去做到，这就是说制度缺乏人性化。
一般地说，作为本职工作必须做到的，而且是能够做到的，这样制定出来的制度才能有效地执行，而且处罚也能得到执行。
比方说，参加会议时，一般要求业务人员将手机关闭或处于振动状态，这是所有业务人员都能做到的。一旦会议中出现手机响声，罚款100元也能得到执行。再加上会议主持人在会前宣布这项纪律，具有提示作用，因此，做不好就是业务人员本身的问题了。执行罚款大家便没有任何异议。但是，如果在会议期间，禁止业务人员外出解手或不准饮茶，那就不是以人为本了。
再比方说，业务人员在市场上必须用出差地固定电话向公司报到，本省每天一次或外省二天一次，这是可以做到的。因为，现在的业务人员出差基本不存在一天不能到达出差地的情况。违者，不报销期间差旅费用也合乎情理。
在制定制度时，还有个问题要注意到，有些事项如果执行人员作假，而管理者其实很难做出准确判断，这样的事项最好的办法就是模糊管理或不管理。比方说，业务人员市内交通费的管理就属于这样的范畴，你很难准确判断市场交通票据与出差办事之间的真实关系，但业务人员在出差期间难免要花费这项费用，因此，简单的办法就是在出差期间给予每天5元的交通补助。
能够做到但没有意义的事项或者增加太多成本的事项，这样的制度就属于另外的问题了，与人性化没有关系，但这样的制度就要认真考虑是否必要了。
比方说，让业务人员每月反映经销商库存状况，否则每缺少一户给予100元/户的处罚。每个月反映库存状况，对于农药行业来讲，因为淡旺季比较明显，虽然能够做到，但却增加了管理的成本，便可以在旺季如5-9月份要求做到，而在其他时间则无需管理。
制定管理制度应该要坚持为员工服务的宗旨，在保障公司利益的同时，也要保证员工身心健康，方便员工工作生活，要尊重以人为本的原则，这样的制度员工才乐意遵守，管理也就更方便了。
制定管理制度要根据实际生产力水平
制定管理制度要根据实际生产力水平，即要把生产经营的具体情况和条件作为制定管理制度最重要的依据。同时还应考虑随着科学技术的发展而带来的生产力发展。制定的管理制度要切合实际，既反映出生产过程的客观规律，又反映生产力发展的客观要求。
注意完善更新，才能适应企业发展
制度的创建要根据企业的发展情况而定，所以当企业发展、变化时，制度也不能一成不变。
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，问其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，就会导致工作流程和方法随之而变，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。那么还有哪些情况需要改善制度呢？
当企业目标、战略调整、改变之后，原有的行为规范中可能有些会不适合甚至妨碍战略的实施，对这部分制度要修改或更新。战略变化引起的管理制度的变化主要有两个方面：首先，产品或服务的经营领域以及市场范围发生变化。不同的产品或服务的经营业务在生产方式、规模、工程技术等方面具有不同的经济技术特点，因而所采用的计划、组织、指挥、控制的管理方法也应不同。不同的市场要求采取不同的市场营销组合，营销管理的方式方法也会有所不同。其次，实现战略目标所采用的战略行动的变化引起一系列的管理变化。例如，某企业的经营目标是通过提供优质服务来获得差别优势，扩大销售。所使用的方法有：雇用更多的推销员，并为推销员提供更详细的市场信息；要求他们注意收集信息，为生产提供依据；生产部门则按顾客需求组织生产。为此，企业的信息管理系统要调整，生产计划、运输、供货方式等要调整，人员的评价、激励与培训制度也要有所调整。
企业内外的技术进步及经济或社会的创新。新工艺、新技术有的为企业发展新产品、新服务提供手段，有的如大量流水生产方式、混合流水生产技术等则形成新的资源转换方式；电子计算机等则直接为管理提供更有效的手段。社会、经济方面的创新如分期付款也会使得营销、财务等管理制度发生变化。
某方面的制度变化可能会带来管理制度体系的调整。因为企业管理制度作为一个有机联系的体系，彼此依存，相互影响与制约。
影响企业经营观念和战略的其他因素也会通过观念、战略的调整而直接或间接地影响企业的管理制度。总之，企业管理制度要适应外部环境和内部条件的变化进行修订、补充和创新。
一套优质的规章制度必须与时俱进，必须适应时代的变化，才能发挥管好人的作用。因此，作为一个管理者，必须时刻注意本单位的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点很重要。可以说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，只有活的规则才有意义。
制度修订
制度的修订是对原有制度的不合理部分进行更新、完善，使其不断成为合理的制度的过程。这时就要注意，在起草修订稿时要特别慎重，尤其要考虑到，这一部分修改后，应与企业各方面的制度保持协调，不能顾此失彼。因为一种制度的修订，如同其他制度的内容产生矛盾，这种企业法规的矛盾势必带来企业管理混乱的恶果，这是在修订制度时要力求避免的。
正常情况下，企业管理制度一般可以在每年年末修订一次，企业在年终总结各方面工作时，同时也可对制度进行检查、总结和修订。每隔二年企业则需要对管理制度进行一次比较全面的修订，可以在年终结合该年度企业的总结工作进行。特殊情况下，企业可随时对管理制度进行修订。
定制度应避免违反的八条戒律
企业规章制度是组织管理现代化企业的重要手段，这一手段运用得好坏直接影响到企业的生存与发展，同时会直接关系到企业的经济效益。如何避免制度管理的失误，不妨牢记制定管理制度的八条戒律，或许会从中受到启示。
一戒草率从事
没有考虑全面就草草订出一份管理规章，执行起来也难免问题多多。
二戒抵触法规
有的规章制度条文与现行政策、法令和政府的规定相抵触，自行失效。当然，企业在改革中有些新的规章制度超越于现行政策界线，但有利于发展生产和保证国家利益，则另当别论。
三戒自相矛盾
上下条文不衔接、自相矛盾，使企业内的此规定与彼规定相冲突，让人无所适从。
四戒咬文嚼字
文字冗长，语言生硬，含义不清，令人无法领会。比如《安全守则》中有这样一条：“在禁区内不得燃烧可燃物或促使致燃之器具”，其实，只需“禁区内严禁烟火”七个字就可概括其意。
五戒舍本逐末
列举大量无关紧要的条文，“喧宾夺主”，降低了重要条文的分量，细枝末节的条文过多，不便记忆，当然会影响执行。
六戒违背常理
过于苛严，大都难以做到，惩罚措施过火，职工动辄得咎，导致抗拒心理。
七戒不切实际
过于细密，实际执行中难以贯彻，或执行起来反而降低效率；而条文过宽，又起不到约束作用。
八戒形同虚设
定而不用，对违规者不按规定处理，姑息纵容或在执行中因人而异、亲疏有别，会导致制度自行废除，成为一纸空文。
制度好坏往往决定结果好坏
企业管理不仅要有制度，而且制度一定要好、要合理。因为很多情况下，制度的好坏对于组织的效率和生命力是有决定性，而且企业发展过程中出现的不少问题也是由制度造成的，即制度的好坏往往决定着结果的好坏。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。
最后他们想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以如果一个企业工作习气不好，往往可能是机制问题，机制不够合理、完善，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个最适宜的制度，是每个领导需要考虑的问题。
第二次世界大战中的一个真实故事也说明了这个问题。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭，他们一再强调，任何产品也不可能达到100%合格，除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。
99.9%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下去。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。
原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。
制度不能过多
制度越多，员工从企业领导那里得到的关心就越少，这是员工变得“自私”的最为根本的原因。而关心、爱护、赞美等等情感对于员工来说更具有吸引力。
