人员测评的组织与实施是一个完整的项目实施过程，因此必须遵循一定的流程和步骤，才能保证测评的顺利进行和测评的最终成效。
9.2.1 明确人员测评的目的
人员测评的程序根据测评的目的不同而有所不同。开展人员测评工作，首先要明确人员测评的目的，也就是“为什么要进行人员测评”。企业开展人员测评一般有以下目的：
1）以选拔为目的
企业在进行外部选拔或者内部晋升的过程中，往往会面对各具特点的应聘者，如何从中选择与岗位素质标准最接近的应聘者，尽量达到人职匹配，是解决问题的关键。很多企业都会根据岗位的素质要求，有针对性地选择、利用测评方法对应聘者进行测试与评价。
“案例分析9—1”
小黄是某健康食品的销售员，已经连续3年拿到“销售之秀”的殊荣，这个奖项是该公司奖励给每年销售业绩最高的销售员。领导看到小黄的销售成绩这么好，而且小黄非常希望能晋升到销售经理的位置，刚好该部门的销售经理一职正空缺，所以领导就准备提拔小黄做销售部门的经理。
问题：领导是根据什么来提拔小黄的？
分析提示：领导是根据小黄的业绩来提拔小黄的。领导考核的标准是业绩，但是业绩优秀就代表小黄管理也优秀吗？显然，该公司的领导没有考虑到人职匹配这一关键问题。
2）以培训为目的
在企业中，员工培训是一种管理手段，从培训和企业目标的关系来看，员工培训过程应当有助于企业目标的实现。人员测评在员工培训中的表现主要有：①通过人员测评了解员工的各方面素质，并根据此判断员工是否需要接受某项培训；②通过人员测评，还可以对受训员工按照能力特点、心理特征等进行适当的培训，让合适的人接受合适的培训，不仅能够达到培训效果，还可以降低培训成本。很多国际知名企业都将人员测评技术作为培训需求分析的有效工具，越来越多的企业都在利用情境模拟测验中的部分技术作为重要的培训方法，来提升中高层管理者的素质。
3）以考核为目的
在绩效考核中，人员测评主要表现在：①制定绩效考核指标体系。在制定考核指标体系过程中，首先要对工作岗位进行分析，初步确定考核指标。②要运用问卷调查法、访谈法等进行指标分析，并确定指标体系。③对指标体系进行修订。在前两步的工作中，都要考虑员工的个人客观差异性，以便制定科学的考核指标，这就需要利用人员测评，对不同类型的员工进行分类。④制定绩效考核标准。制定绩效考核标准，主要是根据员工所在岗位和员工的自身素质特点来制定的。通过人员测评技术，就能比较好地解决组织内部人际关系对考核结果的影响。现在，很多企业都已经将评价中心技术引进到自己的绩效管理体系中。
4）以资源配置为目的
每个人都有自己的特长，但每个人都不是万能的。在现代社会，企业对人才的适应能力要求很高，要求他们适应多种工作，事实上，任何人从事他所不熟悉或者不合适的工作，都会降低效率。因此，企业必须根据人才之间的差异，把人才安置到最恰当的岗位上，这样才能最有效地发挥人力资源管理的作用。通过人力资源的优化组合，并施以正确的激励措施，挖掘员工的内在潜能，充分调动他们的主动性、积极性和创造性，为企业创造财富。
5）以工作分析为目的
工作分析是现代人力资源管理的基础和前提，只有做好工作分析，才能有效地完成现代人力资源管理的各项工作。收集工作分析所需要信息的过程中，经常会用到人员测评的有关知识，如样本抽样、指标的标准化问题以及结构化访谈的设计等。人员测评专家通过到工作现场观察、深入访谈、问卷调查等方法，收集大量的工作信息，再经过计算机分析和处理，最后可以进行工作说明书的编写。由此可见，工作说明书是工作分析的结果，在其编制过程中充分运用了人员测评的有关理论和科学技术。
6）以诊断为目的为什么相同的岗位、政策和环境，不同的任职者的绩效水平却有很大的差异？
这一直是困扰企业管理者的问题。人员测评技术在员工能力诊断中，能够通过多种科学的方法，发现造成绩效差异的关键因素，并能提取其中通过培训与指导可以获得提高的素质，对员工进行反馈，以达到提高员工绩效水平的目的。
7）以激励为目的
在企业中，不合理的薪酬体系不仅起不到应有的激励作用，而且会使员工产生倦怠感。薪酬体系设计的目的为：一是吸引和保留企业的核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。要想达到这些目标，特别是激励员工，人力资源管理部门首先要做的是进行企业人员测评，以确定员工的工作目标、内在需要和个人品质倾向。例如，在确定薪资结构上，就应该首先明确员工对薪资类型的喜好程度，是倾向于比较稳定的工资，还是比较希望有竞争性的奖金形式，根据测评的结果和分析，确定最能激励员工的薪资结构。
9.2.2 确定人员测评的指标（要素）
在明确了人员测评的目的以后，我们要解决的第二个问题就是确定人员测评的指标，即“测什么”的问题。我们经过工作分析，能够系统地了解一个岗位的任职资格；通过胜任能力特征分析，也就能够得到该岗位的胜任特征模型。岗位的任职资格与胜任特征模型能够帮助我们确定人员测评的指标。
工作说明书中有关任职资格的项目，包括知识、能力、技能、个性特点等要素，以及胜任特征模型中的知识、能力（技能）、态度、个性特征、内驱力等指标，能够帮助我们全面地考虑到测评的指标有哪些。确定具体测评指标以后，还需要对测评指标进行定义。如对于人力资源经理和销售经理而言，沟通能力都是一种必备的能力因素，但对两者沟通能力的要求则是不同的，两者在工作中的典型行为表现自然也有所不同。所以需要我们根据不同的岗位特点对测评的素质进行定义，在相应素质定义的基础上建立评价标准。
“知识链接9—2”
工作说明书
工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应做什么、应怎么做和在什么样的情况下履行职责的汇总。
在大多数情况下，工作说明书应该包括的主要内容有：①工作识别，包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号等。②工作分析日期：目的是为了避免使用过期的工作说明书。③工作概述：简要说明工作内容。④工作责任：包括直接责任与领导责任（非管理岗位则没有此项内容）。⑤工作规范：即从事该项工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。
工作说明书最好根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要使用浅显易懂的文字；内容要越具体越好，避免形式化、书面化；随着公司规模的不断扩大，工作说明书要在一定的时间内给予修正和补充，以便与公司的发展保持同步。
9.2.3 设计并确定测评方法与测评题目这一步骤就是解决“用什么测”的问题，即采用何种方式、用什么样的题目来进行测评。在人员测评中，必须将测评指标以某种形式呈现出来。在选择测评方法时，应当将测评的目的、参加测评的人员年龄、数量、测评指标的性质等因素考虑进去。大家必须要有一个基本的认识：任何一种测评方法都有其适用的范围和局限性，不同的素质特点适合不同的测评方法，一种素质可能适合两种以上的测评方法。对于选择何种测评方法，我国的廖世承、陈鹤琴先生曾提出几个原则：①测评的方法和形式应该简单易懂；②被试不会因为测评指标的形式不当而做错；③测评过程省时；④记分省时、省力；⑤测评成本低。
假如我们经过了工作分析得出“影响他人的能力”、“人际沟通能力”和“改革能力”这三项素质是销售经理应该具备的主要素质，也就是作为考查销售经理的测评指标。我们首先要逐一分析这三项指标分别用哪些测评方法比较适合：“影响他人的能力”可以通过心理测验或无领导小组讨论来测量；“人际沟通能力”可以用面试或沟通能力测验来测量；“改革能力”可以用情境模拟中的文件筐测验或无领导小组讨论来测量，也可以通过面试的方法。在确定了每个测评指标的测评方法后，我们就可以决定将各个指标进行组合后开发或者编制测评题目。
编写题目时要注意几个问题：①测评题目的选取应该对要测评的素质特点具有代表性，能真实反映被试的特征，以确保测评结果的有效性；②测评题目的选取范围要与测评的素质范围相一致；③测评题目的难度分布要合理；④编写测评题目的语言要简洁易懂；⑤初步编写测评题目的数量要多于最终所需要的数量，以便筛选或编制复本。
在这一环节，并不是所有的测评题目都需要自己进行编制的。比如像个性测验，我们就很难在短时间内编制出信度和效度很好的测评题目来，并且也没有编制的必要，我们完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。
9.2.4 测评方案设计
在这个环节中，我们要解决“怎么测”的问题，即根据测评方法的特点以及实际情况来决定测评的顺序。涉及测评方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确地计算测评成本，准确地规划测评时间，合理地安排测评场地，详细地安排人员分工，做好测评前的准备工作。
1）确定被试的范围
测评方案的设计首先要确定被试，针对不同的被试，测评的参照标准与选用工具是不同。例如，被试为有工作经验者与无工作经验者，采用的测评工具与指标体系就是不同，因此，必须确定被试的范围。
2）根据测评指标和测评方法选择相应的测评工具
测评的形式和工具依据测评内容的不同而不同，要根据测评的指标并结合成本、人员等因素确定相应的测评工具。比如，要对应聘营销人员的口头表达、情绪控制等方面进行测查，就不宜只采用一般的纸笔测验，而最好采用情境模拟测评手段，如无领导小组讨论。确定测评形式和工具也是非常重要的一步，不恰当的测评方法会使测评结果不能满足测评目的，甚至会导致收集到虚假信息，误导决策的制定。
3）测验组合
一项测评活动可能需要实施多种人员测评技术，其实施过程的设计就要遵循五个原则：①简便易行的测验放在前面；②成本低的测验放在前面；③如果某测验的内容可能影响（如暗示、帮助）其他测验，则将其置于后面；④容易产生疲劳的测验放在后面；⑤内容比较敏感，或容易造成较大压力的测验（如能力测验往往会影响人的自信心），放在后面。
4）确定考官
考官是测评的具体实施者，其专业与否以及临场发挥的好坏将直接关系到测评结果的准确获得。具体来说，考官应了解测评工具的原理与内容，熟悉测评的各个环节，知道如何应对测评过程中可能出现的突发事件。
“知识链接9—3”
人才录用科学化我国推出企业面试考官认证体系
据有关部门报道，劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心最近推出一个针对企业面试考官进行考评的体系，它的推出将弥补国家人力资源管理师考试中有关面试技术的不足。
有关部门调查统计显示，99%的企业在人才选拔过程中采用面试手段。面试技术是所有人才测评技术中最实用、最经济、最有效、最简便的人才评价手段，但迄今为止，我国一直没有对用人单位的面试考官提出具体的上岗要求，人才录用的过程也失去了科学性。
为提高企业招聘过程中面试考官的素质，规范企业招聘中的面试工作，劳动和社会保障部中国就业培训技术指导中心（职业技能鉴定中心）与北京西三角企业管理培训有限公司合作开发了这一项目。在经过各个不同层次的面试考官课程培训后，受训者才能参加认证，认证合格者将获得由劳动和社会保障部颁发的CETTIC面试考官岗位培训合格证书。该证书具有高度的权威性与实用性，为全国各地的劳动部门所认可。
5）费用预算
要对测评可能的花费进行预算，有效控制成本。
“案例分析9—2”
某大型集团公司想要进行一次公司的内部选拔，具体目的是从集团内部各个部门中优秀的中层管理者中筛选5位出类拔萃者，到集团总部担任中层管理者职务。
按照业绩考核和各部门领导推荐的结果，共有100名应聘者入围，负责这次选拔的HR准备对这100名应聘者应用当前比较流行的评价中心测评技术，希望从中选出适合的人选。
问题：你认为负责这次选拔的HR采取这种测评方法合理吗？为什么？
分析提示：该集团的HR这样的安排是不合理的。报名人数和最终获选人数之比为20：1，如此悬殊的比例，如果一开始应用评价中心技术的话，在时间和费用上成本过高，造成资源浪费。其实HR可以对入围的人选进行纸笔测验，在能力、个性和职业倾向等方面对人员进行“汰劣”，对通过纸笔测验的人员再进行下一步的测评。
9.2.5 测评的实施
测评的实施过程也就是按照测评方案规定的时间计划和分工计划、测评的前后顺序完成测评任务的过程，是测评组织者对被试进行测试获取数据的过程，其基本要求是使所有的被试都在相同的条件下表现出自己的真实行为。因此，就要严格按照测验的实施要求进行测评，防止各种可能的误差。在测试时要使用标准的指导语，制定标准的时间限制，创设合适的测评环境，以及控制施测中可能影响测评结果的任何因素。
1）标准化的指导语
在施测过程中应使用统一的指导语。指导语是测评过程中说明测评进行方式以及如何回答问题的指示性语言。指导语应力求清晰、简洁，使被试清楚明了应该做什么以及如何对题目做出反应。一般来说，指导语包括：①如何选择反应方式（画圈、打√或某、填数字、口答、书写等）；②如何记录这些反应（答卷纸、录音、录像等）；③时间限制；④如果不能确定正确反应时，该如何去做（是否允许猜测等），以及记分的方法；⑤当题目形式比较生疏时，应该给出附有正确答案的例题；⑥某些情况下告诉被试测评的目的。
2）测评时间安排
不同的测评时间安排也会影响到测试结果的准确性。选择测评时间时应根据测评的不同内容来确定。比如，测评工作绩效，由于工作绩效这个测评内容变化频率较快，对被试的测试间隔就可以安排得短一些；而智力、能力的水平相对稳定，这样的测评就不能像测评工作绩效那样将两次测评之间的时间安排得那么短，而是要间隔较长的时间，才能收到较好的测评效果。另外，选择测评时间还应考虑是否会引起被试的疲劳或焦虑反应等因素，尽量选择被试状态正常的时段进行测试。
3）测评环境
测评时，应创设适宜的测评环境，避免环境因素对测评的结果产生不良影响。
比如，人们在宽敞、明亮、安静的环境下，会保持心情舒畅、心态平稳、注意力集中，工作、学习效率较高；而在狭小、昏暗、嘈杂的环境下，会使人心情烦躁、反应迟钝、易疲劳、记忆力降低，影响工作和学习的效率。所以，应在较好的环境中开展测评工作，才能使被试注意力集中、思维敏捷，从而提高测评的准确度。尤其是对于操作性的测评，如果环境布置得过于严肃，易使被试感到紧张、压抑，不能发挥其正常水平。另外，在测评时还要防止其他干扰，如手机铃声等。
4）考官的行为
考官是实施和控制测评过程的主要人员，其测评的经验与临场的发挥对测评结果有很大的影响。一般来讲，在测评前，应该对考官进行培训，让其熟悉测评的具体程序，组织测评工作人员准备好测验材料，并确保测评环境恰当；在测评中，考官应按测评指导语的要求实施测评，当被测者询问指导语的意思时，考官的回答应保持客观，不能掺杂自己的主观看法，也不得透露任何可能对测评结果产生影响的信息或线索。同时，考官应创设一种友好、合作的氛围，因此无论在个体还是在团体施测中，考官都应采取热情、友善且客观、公正的态度。
9.2.6 测评结果统计分析与撰写测评报告
施测完毕后需要对获取的原始数据进行处理与分析，这包括两个方面：一是测评结果的记分、统计和解释；二是对测评结果的评价与分析。
对许多标准化程度较高的心理测验而言，记分、统计和解释方法通常是预先建构好的，使用者只需按照测验操作规程进行操作即可；一些考试由于结果处理已经计算机化，结果记分甚至统计分析都可以按预先编制的计算机程序自动化进行；对于缺乏上述手段的测评方法，则应根据测评准备阶段确定的统计方法与标准，将处理结果通过数字、图表等一定形式表达出来，以备后续的评价、分析。对结果的分析与解释可分为量化数据与文字描述两类，是将测评结果与测评准备阶段确定的参考标准进行比较后得出的结论或分析性描述。通常量化的评价、分析更为专业。有时，测评会采用多种测评工具，这样对一个人就会得到多个测评结果，要将其综合起来并做出科学、客观的解释与分析，这就需要分析者具备较强的专业素质，对各项测评充分了解，并有丰富的经验。
人员测评报告是考官根据被试完成的测试项目进行分析后写出的书面报告。不同的测评目的对报告的要求不同，不同的测试项目能够表现的报告形式也不同。在以下的章节我们将对测评报告进行比较详细的讨论。
9.2.7 测评结果反馈
人员测评活动的任务是由两部分构成的：一方面在于“测”，即采用科学的方法，收集被试的素质信息，好中选优，选拔最合适的人担当某一岗位；另一更重要的方面则在于“评”，即采用科学方法对某一测评目标体系做出量值和价值的判断，为企业提供人事资料的信息，同时帮助个人认识自我和自我定位。
1）反馈的意义
测评结果的反馈是人员选拔中关键的一环，它是人力资源不断优化的重要动力。如果没有对测评结果做出一个合理的总结反馈的过程，整个测评过程就不完善。一方面，反馈为用人单位选聘人才提供了科学依据。人员测评通过先进的科学方法和科学技术，对应聘者的知识、能力及倾向、工作技能、发展潜力、个性特征等方面进行测评鉴定，帮助单位实现最佳选择，从而做到“人职匹配”。另一方面，人的一生究竟应当怎样度过？你最愿意做什么？最适合做什么？在传统体制下，这些问题似乎并不突出，而在新的世纪，无论你愿意还是不愿意，你都将面临无法回避的职业选择。测评结果的反馈更多地为被试的个人择业提供一个科学指南。被试经过测试后能够比较准确地了解自己的职业能力倾向，从而避免择业的盲目性，以选择适合的工作岗位。
2）反馈的对象
按结果解释的主体来分，反馈的对象大体可分为组织和本人。
组织即开展测评的用人单位，也就是把结果反馈给某一组织，对选拔的总体结果进行反馈。由选拔的考官组织好各种材料，包括书面资料、音像资料和数字图表等，向上级主管部门汇报这次考评选拔的结果。
本人即测评对象，也就是把结果反馈给被试。通过一定的方式和方法，把结果告诉本人。这样不仅可以打破有关考核神秘化倾向的思想，还可以起到激励和开发人才的作用。大量的领导人员测评实践证明，考官在认真准备的基础上将测评结果提供给被试，对领导人才的选拔工作的科学化起到了巨大的推动作用。
3）反馈的方式
根据人力、物力、财力的条件，灵活多样地选择反馈方式，以收到预期的效果。
首先，把测评结果反馈给上级领导部门及组织，即为考察、选拔人才而进行的纵向反馈。由负责人员选拔的考官预先备好各种材料（图表、音像、数据等）及考核结果、总结评价等，将考察结果汇总后写出总结性报告，直接向有关领导汇报此次招聘工作中的情况，并提出意见。对于招聘过程中所有的书面资料及其他资料都需归档保存，并实施保密措施。对于被录用人员来说，则还需建立单独的个人档案或将资料存入计算机中，以便上岗后进行跟踪调查。一年后，有关部门还可根据需要再测评一次，并考察其绩效，以便了解被录用人员是否能够真正胜任此岗位。
其次，从对个人的反馈方式看，常用的方法有个别面谈、小型座谈会、信函反馈等。通常在反馈测评结果时，需要预先整理出一份详细的反馈报告。报告的内容可涉及测评的过程、测评的方法、测评的分析过程、测评的分析结论和整体结论等。
“情境模拟9—1”
场景：某某市场调查公司需要从公司内部招聘一名项目主管，虽然目前公司里已有数名项目主管分管不同的项目类型（如食品、化妆品、家具摆设等）的市场调查项目，但是公司里没有成型的工作说明书对项目主管的职责和要求进行明确说明。该公司的HR要完成此项招聘工作的方案设计，并实施人员测评。
操作：将全班同学分成若干组，每组的人员构成：3～4人扮演应聘者、4～5人扮演公司的HR；2～3人扮演活动的监督者。
（1）对应聘者的要求。①明确应聘岗位和了解自己的个性、能力；②制作应聘材料；③准备相关工作。
（2）对公司的HR的要求。①明确人员测评目的，进行工作分析，确定需要测评的素质指标；②根据需要测评的素质指标，结合公司的资源，确定测评方法；③准备招聘材料，安排招聘日程和程序；④其他准备工作。
（3）监督者。①对活动过程进行监督和记录；②对应聘者和公司的HR进行观察和评价；③对应聘者和公司的HR在这次活动中表现提出建议和意见。
小结：每位人员根据自己在活动中所扮演的角色，谈谈自己的心得体会，学到了什么知识，了解到什么，培养了什么技能。假如自己担任别人的角色时，会对测评程序作哪些方面调整？通过此次情境模拟受到了哪些启发？
