让员工参与管理，就是指在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作，让下属和上级管理者处于平等的地位来研究和讨论企业中的重大问题。这样员工们就可以感受到管理者的信任，感到自己的利益和企业的发展有密切的联系，从而产生强烈的责任感。同时，参与企业的管理为员工赢得了一个获得别人重视的机会，从而增强他们的成就感。
据心理学研究发现，如果一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大员工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。
让员工参与管理，这是很多企业的美好想法。但中国人多含蓄，不好出风头，所以靠动员式的号召往往收效甚微；很多企业提倡团队精神，却往往缺乏团队协作的组织保障。相比起来，长安福特马自达显得有些与众不同：它从2003年以来共收到员工提出的1.3万多项有效改善提案，总收益高达7032万元。那么，是什么力量推动这家企业的员工自觉参与到企业的管理中来的呢？
作为长安福特马自达引导员工自主参与企业管理的团队，NWG是在传统生产部门基础上产生的，但不是一种基层管理组织。NWG的成员，除了具有生产职能分工外，还肩负着另外的角色。像长安福特马自达总装车间维修班组成员李雍，他参与了一个NWG，负责其中的成本控制工作。这样，他的职责就不再仅仅是执行生产任务，还需要长期主动参与成本方面的改善工作。
每个NWG里都有6个不同的单项：S（安全）、Q（质量）、D（交付）、C（成本）、M（士气）和E（环境）。每一个小组人数一般为10～15人，每一单项少则由一人、多则由数人负责。这样，员工除了干好日常的工作外，还可以自身NWG成员的角色提出改善建议。这种单项的划分，对培养多技能的一线员工、激发员工的参与意识，都有很好的促进作用。
长安福特马自达的NWG是一个完整的组织体系，有分工协作，有激励奖惩，更重要的是NWG有长安福特马自达公司高层耐心而持续的支持。
起初，一线员工们并不热衷参与NWG，制造部总监庄泰旭认为，这主要是员工的心态没有完全放开所致。针对这种现象，他们采取了一系列推拉措施。
首先，在组织领导方面，由庄泰旭总监牵头成立了NWG推进小组，定期与车间的组长们开会商讨提案的改善状况。在每一个车间，都委派专职人员负责沟通协调和提案收集汇总，并负责培训NWG的成员，教会他们做计划、收集数据等。
其次，在绩效考核方面，NWG的成效主要与管理层业绩挂钩，公司对基层员工强调的是自主参与。公司每年会跟管理层确定S、Q、D、C、M、E六项指标的目标，每一项指标又会有两三项衡量指数。根据改善提案的达标与否，依次用绿色、黄色和红色标注。
对于基层员工，虽然公司重点强调自主参与，并没有将改善提案的成绩与员工的晋升直接对应起来，但长安福特马自达NWG的推进材料中明确指出：“能积极地对工作流程和结构做出决定的员工将得到工作上更多的好评”。事实也的确如此，有一位名叫鲍渝的维护组长，一年之内就提出了60多项改善提案，后被提拔为代理工程师。只要他在代理期间达到了要求，即可从工人晋升为工程师。
再次，如果员工的改善提案可以让企业节省成本、提高效率，那么这位员工就可以分享一定比例的奖金。这对调动员工的参与积极性也有较好的引导作用。
一段时间后，员工普遍了解了NWG，也认识到了它在自己个人发展方面的作用。后来，参加NWG的员工越来越多，企业收到的改善提案也越来越多。
让员工参与企业管理，不仅可以增强他们的主人翁意识，激发他们的主动性，还有效促进了劳资双方的相互沟通，缓和了员工与上级、被管理者与管理者之间的矛盾，从而增强了企业的凝聚力。此外，员工参与管理不仅对制定决策有利，而且对执行决策也很有帮助。因为，担任纯粹执行职能的员工对企业管理者制定的决策并不总是积极响应的，他们有时甚至采取抵制的态度。相反，员工通常愿意接受自己参与制定的企业决策。即使最终没有采纳某位员工的意见，他也会以积极的心态去执行企业的决策。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈和员工股份所有制方案。
（1）分享决策权
分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖性的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
（2）代表参与
代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。
（3）质量圈
质量圈是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。员工并不一定具有分析和解决质量问题的能力，因此，质量圈还包含了为参与的员工进行质量测定与分析的策略和技巧、群体沟通的技巧等方面的培训。
（4）员工股份所有制
员工股份所有制方案是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面员工在心理上体验做主人翁的感受。员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。员工除了具有公司的股份，还需要定期被告知公司的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。当具备了这些条件后，员工会对工作更加满意。
员工参与管理的方式，在一定程度上提高了员工的工作满意度，提高了生产力。因此，参与管理在西方国家得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。近年来，我国的企业也注重使用参与管理的方式，例如许多企业开始采用员工持股的形式。但是，参与管理并非适用于任何一种情况。在要求迅速做出决策的情况下，领导者还是应该有适当的权力集中；而且，参与管理要求员工具有实际的解决管理问题的技能，这对于员工来说并不是都能做到的。
