所谓“用人不疑，疑人不用”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者应该努力追求的一种理想的用人状态。
要实现“用人不疑，疑人不用”，关键在于如何在用权的时候能够赢得员工的信任，或者如何使员工对你的权力支配心甘情愿。管理者放权的一个前提就是信任员工。没有信任，上下级之间很难沟通，管理者用起人来也会更加困难，甚至受到很大阻碍。对于没有信任感的人，即使委以重任，也形同虚设，起不到该有的作用。信任员工必须付诸行动，才能收到成效。首先要相信他们的思想品质以及对企业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次要相信他们的工作能力、工作态度和敬业精神，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，明确自己的职责，大胆工作，忠于职守。再者，在信任和使用的基础上还要包容人才在工作中的不足之处。一旦出现错误，管理者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在创新的过程中，当他们遇到阻力和困难时，管理者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助。
“经营之神”松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分相信下级员工能担当此任。
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下？”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿着计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定让员工产生心理上的负担。要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看，现在不是干成了吗？给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
松下的一位总裁曾说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属员工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都会有较强的责任感，所以无论上司交代什么事，都会全力以赴。相反地，如果上司不信任下属员工，动不动就指手画脚，使下属员工觉得自己只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他的能力高低无关，对于上司交办的任务也就不会全力以赴了。
当然大部分管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定要“用”他，就要充分信任他，允许他犯错误。
一手缔造了宏碁集团的施振荣，2004年退休了，不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂。宏碁总经理还是一个意大利人。
施振荣谈管理心得，很重要的一点就是信任下属、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各管理者已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
对于公司下属，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费，你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏碁涌现了不少独当一面的人才，形成了强大的接班人队伍。
管理的目的不是让自己越来越繁忙，而是越来越轻松。很多卓有成效的管理大师都秉承“用人不疑，疑人不用”原则。韩国三星集团领导者李秉喆一直坚持这一理念，只要是他看准的人才，就大胆地提拔使用，并让其放手做事，给予充分信任。索尼公司的创始人盛田昭夫更绝，为了表示对人才的信任，他将所录用的人的档案烧掉，只看行动，不问过去。而那些平庸的管理者常犯的毛病，就是对人才想用又不敢重用，想授权又不敢信任，常常充当一个救火员的角色，疲于奔命。
当今社会的弊端就在于人与人之间缺乏必要的信任，致使人们在思想上有隔阂，行为上有偏差。所以管理者一定要大胆放手，给下属机会，逐渐培养他们成为公司的栋梁。“用人不疑，疑人不用”，道理看似简单，但作为管理者，要做到这一点，还需要具有相当的智慧和能力。
