一、现代管理的特点
现代管理从20世纪60年代开始直到现在。现代管理是近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群。现代管理与科学管理相比，具有以下几个显著的特点：
（1）突出了经营决策。提出了“管理的重心在经营，经营的重心在决策”。
（2）广泛运用现代管理工具和现代科学技术。如将电子计算机、运筹学、价值工程、网络技术等应用于生产经营管理，极大地提高了管理效率和管理水平。
（3）实行以人为中心的管理。提出了以尊重人为号召，以激励人为手段，聚拢人心，鼓舞士气，并进行智力开发投资，对职工实行终身教育。
（4）实行系统管理。把系统论、控制论原理引进企业管理中，把整个企业看做一个动态的开放系统。应用系统工程原理从系统最优化观念出发进行经营决策。
（5）重视“非正式组织”的作用。非正式组织是人们以感情为基础而结成的集体，这个集体有约定俗成的信念，人们彼此感情融洽。利用非正式组织，就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有助于组织目标的实现。
（6）强调不断创新。要积极促变，不断创新。管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不满足于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。
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远大集团的制度化管理
“制度是一个社会的游戏规则，或者更正式地，是定义人类交往的人为的约束。”1993年诺贝尔奖得主道格拉斯·诺思认为：制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性。
在公司成立后的第8年，远大集团由张剑的人治为主逐步转化到张跃的制度治理。这标志着远大开始从“创业”到“管理”的转型。
创业时期最大的特征是不确定性，不确定性因素弥漫着整个创业过程中的各个方面，人、财、物等各种内外资源匮乏与企业扩张的矛盾使得创业者必须拥有掌控不确定风险的能力。随着规模的扩大，创业者不再可能及时掌握企业所有的信息。在信息不对称，特别是不确定性的信息不对称条件下，创业者的决策风险逐渐增大。这导致企业的风险增加。作为消除或降低不确定性因素的制度自然地出现在企业的舞台。
通常企业的发展，随着规模的扩大分别会遇到技术、营销、管理、观念、战略和文化的障碍。一般管理界人士认为，当企业规模达到总产值3000万元至1亿元的时候，主导发展的因素是企业的管理，如何形成符合企业自有特质的管理模式和管理行为，是企业能否迈向更大规模发展的关键。当然，这一台阶迈过后，主导发展的因素会向观念、战略和文化转移。此时，管理变成企业基础性的发展因素，即成为企业发展的根基之一。
1996年，远大所遇到的无疑正是管理障碍问题——创业者如何通过所有的员工使远大的空调能有更多的销售额和占有率。营销、财务、技术、人力资源等相关管理都需要能够符合当时企业的发展。
任何一家企业都会有自己的管理以及与之相关的制度，但不是所有的企业管理都会被冠上制度化管理的名号。管理具有科学性与艺术性，程序化的管理是科学，非程序化的管理是艺术。明确提出制度化管理，则意味着企业管理的重点偏向程序化管理。
泰勒时期的科学管理无疑是制度化管理的萌芽和极端，甚至工人的动作都会被分解成不可再分割的动作单元。科学管理出现之后出现了管理科学，直到今天认为管理是一门艺术的看法成为主流。主流认为，科学、程序化是管理的基础，而柔性化、网络化、学习化才是管理的灵魂出处。
远大则是非主流地将程序化管理凌驾在公司管理主流的企业。主流与非主流并无高低之分，管理从来只是追求相对满意而不是绝对满意。对企业来说，没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。
制度本身并不是远大成功的保证。诺思认为：制度并不意味着一定增进社会效率，就其作用在于降低不确定性而言，它也可能妨碍效率的提高。
但远大的制度化管理并没有让妨碍效率提高的可能出现，在我们分析远大制度化管理案例的时候，先列举作为企业的远大其个性特征所在：
（1）远大属于制造型企业。1988年从无压锅炉起家；1991年决定做溴化锂吸收式空调；1992年成立长沙远大空调实业公司，投入开发中央空调，开发成功我国第一台直燃机。（2）远大产品线比较单一。主张走专业化道路，以“做强”而不是“做大”为目标。
（3）远大产品利润率高，其产品以技术、质量取胜。远大认为应“永不草率行事，并且不轻视任何小事”；实行“以制度为行为指南的管理方针”。
（4）中央空调是一种强调系统稳定性的产品，制度所消除的不确定性有利其稳定，业务流程的标准化能使重复进行的工作不会出现倒退。
（5）创业者在企业绝对的影响力。张跃曾说：“如果我是人才的话，我的能力决定了公司的一切；如果我是天才的话，我的能力决定了公司未来的一切。”而张跃对制度化管理有着固执的情结，他一直“是一个非常严格的人”。而他将制度化建设的过程看成是远大完善管理的过程。
远大制度化管理显示，无论何门何派，只要是某个流派的高手，都是江湖的高手。假如远大并未在业绩上做出隐瞒的话，那么它的案例告诉了我们这样一个道理，管理从来没有最好的，只有最适合的。
二、现代管理理论丛林
在现代管理时期，有许多管理学家和实业家从事现代管理的研究，呈现出各种学派林立的局面。他们研究的对象虽然相同，但研究的侧重点各不相同，各学派及其理论的相互补充，促使管理科学的内容更加丰富。现将现代管理阶段中几个主要学派的管理理论介绍如下。
（一）管理科学理论
管理科学理论是泰罗的科学管理理论的延续和发展，其以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术为手段，从操作方法、作业水平的研究向科学组织研究扩展，同时吸取了现代自然科学和技术科学的新成果，形成一种现代的组织管理科学。
管理科学理论有以下几个主要特点：
（1）生产和经营领域的各项活动都以企业总体的经济效益做评价标准，即要求行动方案能以总体的最少投入获得总体的最多产出。
（2）借助数学模型求得最优实施方案，使各项活动效果定量化。
（3）广泛应用电子计算机进行各项管理活动。
（4）强调运用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法和数学模型。
管理科学理论的主导思想是用先进的数学方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织，以获得最佳的经济效益，而很少考虑人的行为因素。
管理科学解决问题的程序一般为：提出问题；建立研究系统的数学模型；对数学模型进行求解；检查数学模型和它的解的实际意义；对所求解进行控制；把方案付诸实施。
管理科学学派的代表人是布莱克特、丹齐克、丘奇曼等人。主要观点是利用数学、自然科学和社会科学知识，把管理问题建立起数学模型，并进行求解而进行系统研究。
（二）社会系统理论
社会系统理论将组织看做一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系；组织是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。美国的高级经理和管理学家切斯特·巴纳德（Chester Barnard）是该理论的创始人，他的代表著作是《经理的职能》。该理论有以下一些要点：
（1）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于协作的效果、协作的效率和协作目标能否适应协作环境。
（2）正式组织的存在有三个条件：共同的目标、协作的愿望、信息的沟通。
（3）经理人员的职能有三条：建立和维持一套信息传递的系统、善于激励组织成员为实现组织目标而做出贡献、确定组织目标。
（三）决策理论
决策理论是以统计学和行为科学作为基础的。决策理论是研究企业中决策行为的理论，决策理论的主要代表人物是美国管理学家、计算机科学和心理学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。由于他在决策理论研究中做出了重要贡献，1978年获得了诺贝尔经济学奖。
决策理论的主要观点有：
（1）管理就是决策。西蒙等人认为，管理活动的全过程都是决策的过程。确定目标，制定计划，选择方案，是经营目标及其计划决策；机构设计，生产单位组成，权限分配，是组织决策；计划执行情况检查，在制品控制及控制手段的选择，是控制决策。决策贯穿于整个管理过程，所以管理就是决策。
（2）决策分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策就是按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可以制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，如存储问题的决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就是非程序决策。如开辟新市场、开发新产品的决策就属于非程序性决策。在一个企业中，上层管理者更多的是非程序性决策，基层管理者往往是程序性决策。
（3）决策过程中要充分考虑人的经验及智能。管理决策中要解决的问题，往往是很复杂的，影响因素也是多样的，有些因素的影响程度是难以用公式计算出来的，而是要靠管理者长期工作的丰富经验来确定，因此，决策过程中，人的经验及智能是很重要的。
（四）系统管理理论
系统管理理论是以一般系统论为理论基础来研究管理问题，它侧重于对组织结构和模式进行分析，并建立起系统模型以便于分析，从系统的角度考察计划、组织、控制和联系等管理的基本职能。该理论的主要内容包括系统观点、系统分析、系统管理等方面。主要代表人物是卡斯特（F。E。Kask）、罗森茨威克（J。E。Rosenzweig）等美国管理学家，其代表作是《系统理论和管理》。
系统管理理论认为，系统是由一系列相互关联、相互依存的部分组成的整体。社会是一个系统，汽车、动物、人体等同样也都是系统，组织如同一个有机体，也是一个系统。系统有封闭式系统和开放式系统。封闭式系统不受环境影响，也不与之发生联系。相反，开放式系统则与环境发生着动态的相互作用。
系统管理理论认为，组织是一个由相互联系的若干要素所组成的开放系统，它具有系统的集合性、相关性、目的性和动态环境适应性，这些要素可以称为子系统。组织系统中任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及其相互关系，研究它们如何才能构成一个完整的总系统。系统理论和系统分析方法在管理中的广泛应用，极大地拓展了管理人员的思想和视野，提高了管理人员对管理所涉及的各种相关因素的把握和分析能力。
（五）权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。权变管理理论认为，在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（Fred Luthans）在1976年出版的《管理导论：一种权变学》一书中系统地概括了权变管理理论。他认为：当过程、计量、行为、系统等四个学说结合在一起时，就产生了“不同部分总和的某种东西”。这就是管理的“权变学说”，这里包含着“权变关系”和“权变理论”。前者是指两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。后者就是考虑到有关环境的变数同相应的管理概念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。这一理论强调随机应变，灵活运用过去各学派学说。
（六）管理过程理论
管理过程理论是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理的过程和职能，其代表人物是美国的哈罗德·孔茨（Harold Koontz）和西里尔·奥唐奈（Cyril O’Donnell）。该理论的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后以管理职能为框架进行研究，从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律。
管理过程理论的基本观点是：
（1）管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定目标的过程。
（2）管理过程的职能有五个，即计划、组织、人事、领导和控制。
（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。
（4）管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
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阿波罗登月飞行
1969年7月16日，在美国佛罗里达州东海岸的卡纳维拉尔角，一枚36层楼高的巨型火箭矗立在肯尼迪宇航中心的发射场上，火箭顶部放置着“阿波罗”飞船。在飞船的指令舱里，搭乘着3位宇航员：阿姆斯特朗、奥尔德林和柯林斯。他们正准备实现人类第一次登月飞行。
一切准备就绪以后，电子计算机发出了点火命令，“土星一V"第一级火箭的5台发动机喷出了巨大的火焰，3000多吨重的庞然大物腾空而起，火箭上升后约10秒，5000米外的看台上立即感到强烈的震波。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道上经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球。1969年7月21日，格林尼治时间3：51，“阿波罗”飞船的指令长阿姆斯特朗爬出舱门，在5米高的小平台上待了几分钟，然后他伸出左脚，慢慢走下扶梯。4：07，他用左脚疑虑地、小心翼翼地触及月面，接着他鼓起勇气将右脚也站到月面上。事后，阿姆斯特朗说：“对一个人来说，这是迈出的一小步，而对于整个人类来说，则是伟大的一步。”
这是人类历史上第一次登月飞行记载。
“阿波罗”登月计划是美国前总统肯尼迪在1961年提出的。“阿波罗”飞船由指令舱、服务舱和登月舱组成，总高25米，直径10米，重约45吨。指令舱既是宇航员座舱，也是飞船控制中心。它高3.3米，底部直径约4米，重约6吨，是一个圆锥体，锥顶有与登月舱的对接装置。锥顶部为前舱，装有降落伞、仪器设备。锥中部是3名宇航员的密封座舱，备有14天生活必需品和救生设备。锥底部是后舱，设有10台姿态控制火箭及导航系统。服务舱位于指令舱之后，是高6.7米，直径4米，重约25吨的圆筒形舱体。舱内用轻金属结构分成6个隔舱，分别容纳主发动机、16台姿态控制火箭、燃料箱、电器系统等。登月舱由宽4.3米、高7米、重14.7吨的上下两段组成。下段有着陆用发动机和交会雷达、仪器舱和蓄电池组、水和氧气槽及4条带有触地传感器的着陆支架。上段是登月舱主体，内有宇航员座舱、生命维持系统、上升发动机、姿态控制火箭、燃料箱、电源通信系统及与指令舱对接用的过渡通道。
由此可见，仅制造一个“阿波罗”飞船就已经很复杂了，更何况还要实施这样一项由地面、空间和登月三部分组成的复杂庞大的工程计划。阿波罗登月飞行不仅涉及火箭、电子、冶金和化工等多种技术，而且还需要了解宇宙空间的物理环境以及月球本身的构造与形状，只有这样才能把人安全地送上月球。同时，为了确保阿波罗登月计划成功，在登月前还设计了3个登月方案：第一是用大型火箭直接把飞船发射至月球轨道的“直接登月法”；第二是飞船分段送入地球轨道，再逐一对接后飞向月球的“地球轨道交会法”；第三是将飞船送入地球轨道，并推向月球的“月球轨道交会法”。第一种方案所需技术简单方便，容易控制，但需昂贵复杂的特大功率火箭。第二种方案虽不需大型火箭，但总发射费用并不低，而且交会次数过多，不易控制。第三种方案为宇航局工程师约翰·霍博特所提出。霍博特设想：用大型火箭把载有3名宇航员的飞船送入地球轨道，火箭脱离后，飞船依靠惯性飞入月球轨道。3名宇航员进入登月舱，然后脱离飞船指令舱。登月舱用制动火箭减速在月面降落。返回时启动登月舱的上升发动机，与飞船指令舱会合，宇航员返回指令舱后便抛弃登月舱，开动指令舱火箭，脱离月球轨道而进入地球轨道。再入大气层时，将指令舱后的服务舱抛弃，仅剩指令舱溅落在太平洋上。显而易见，阿波罗登月飞行的每一个阶段、每一个过程、每一个环节 、每一个方面都渗透着无数管理人员、科学家和技术人员的心血。所以，1961年肯尼迪提出阿波罗登月计划时，就要求科学顾问查一查执行这样一个计划是否可能。经过详细的调查研究之后，科学顾问做出了这样的回答：从设计、制造、发射到回收等阶段看，在工程技术上是没有问题的，已有的科学技术都能解决，但关键问题可能会出在管理上。因为阿波罗登月计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家工厂、120多所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，而每个主要步骤又需要次级计划和第三级计划的支持。这些人力、物力、财力都需要周密的组织。为了顺利完成设计、制造、发射、回收，人们要进行精确无误的控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。如果管理工作搞得不好，那就很难保证计划顺利完成。于是，美国人全力以赴在管理上想办法，最后终于把人送上了月球。
日本一些专家参观了阿波罗登月计划中所采用的硬件设备和工艺后，均认为日本没有造不出来的东西。因为实现阿波罗登月计划所要求的4个主要系统技术——大型运载火箭、在宇宙空间飞行的飞船弹道线路分析、轨道测定系统以及通讯系统在20世纪60年代已达到成熟，但作为一种系统的思维方式和科学方法以及把它作为一个整体来处理计划、设计和管理的技术—系统工程，日本却不如美国。
三、管理的未来发展趋势
（一）未来管理的典型特征——创新型管理
21世纪，管理者面临的是以前所未有的速度发生变革的环境，传统的、固定不变的常规型管理必将为创新型管理所取代。创新型管理与传统管理的根本区别在于：一是创新渗透于整个管理过程之中，是管理者主要的经常性的职责；二是每一位管理者都是创新者，其主要时间和精力放在研究新问题、把握新动向、提出新思路上；三是在企业内部建立新型管理机制，激发所有员工勇于创新探索、自由发挥创新才能的积极性；四是把企业建成为个性化、活性化的创新型组织，经营上独具特色，不断推出与众不同的产品和服务，以新取胜。
（二）未来企业的核心资源——知识资源
21世纪，知识是企业最重要的资源，甚至是核心资源，企业经营业绩中，知识的贡献率将远远超过传统的生产要素。最先拥有并有效运用创新知识的企业，将在竞争中具有明显优势，处于积极主动的地位。知识特别是知识创新的速度与方向，成为决定企业经营成败的关键性因素。这就要求企业加大研究与开发的力度，致力于知识创新，通过建立信息——智力——知识管理机制，改革传统的资源配置方式和管理模式，在管理中不断增加知识含量，以知识创新的优势弥补自然资源以及资本上的劣势。
（三）未来成功企业的模式——学习型组织
在科技进步日新月异、信息产业飞速发展的现代经济中，任何企业要想保持生产经营的活力，就必须不断学习，从知识中吸取发展的力量。不但一般员工要学习，在学习中更新知识，超越自我，而且管理者也要学习，培养自身系统思考的能力，实现知识整合，把每一位员工学到的知识有机结合起来，凝聚集体的智慧，化知识为动力，增强企业自身功能和竞争实力，全面推动企业发展。
（四）未来企业的基本素质——快速的应变力
在瞬息万变的未来社会，竞争演化为速度与效率的较量。要迅速地抓住转瞬即逝的商机，需要企业有快速的反应力和应变力。为此，企业必须把效率作为衡量组织功能的首要标准，培养雷厉风行的工作作风，简化工作程序，以敏锐的洞察力，准确预见未来，抓住有利时机，果断决策，力求以快取胜。
（五）未来企业提高组织效率的必由之路——授权
在一个物质财富日益丰盈的社会，人们的需求变得越来越个性化、差异化，而且变化多端；在员工自身知识、技术、能力的持续性提升中，不断增长了其独立处理问题的管理才干。因此，未来的企业将实现权力结构的转换，即在组织中实行授权，权力从领导者手中分散到与用户直接打交道、最了解用户需求的员工手中，让他们直接处理自己职责范围内的事务，直接承担为用户服务的责任。这种转换，既有利于激发广大员工勇于开拓进取的积极性，又有利于减少管理层次。所以，授权是未来企业提高组织效率的必由之路。
（六）未来企业成功的法宝——团队精神
团队精神的实质在于相互协作。未来企业的成功依赖于团队精神。在员工之间强调团队精神，就要创造一种相互帮助、相互支持的氛围，在以团队方式开展工作的过程中，不断提高员工的士气及其对企业和工作的满意度。在企业各部门之间强调团队精神，就要突破传统的部门分工的严格界限，为实现某一目标和任务，实行功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，以利于增强企业的活力、效能和系统整体合力。团队精神也同样适用于企业之间的联系，即突破传统企业界限，建立跨企业的富有弹性和灵活性的团队，这是一种为了实现某一目标、集诸家企业之长的新型企业组合，可以将之称为战略联盟。这种跨企业团队在分散开发费用的风险、共享技术资源和营销渠道等方面具有明显的优势，有利于增强企业的竞争力。
（七）未来企业生存与发展的决定因素——全球性战略和可持续发展战略
在经济全球化和知识经济条件下经营的企业，一方面要树立牢固的全球性观念，制定全球性经营战略，力求以高品位、高质量和名牌产品打开国际市场的大门，并以此巩固其有利地位；另一方面在资源利用、对生态环境的影响以及对劳动者的培养方面，要符合社会经济环境可持续发展的主方向，唯有如此企业才能持续发展下去。
（八）未来企业的永恒追求——“四个满意”
新世纪是以消费者为中心的世纪，消费者权益、地位将大大提高，任何企业都必须把消费者满意作为首要目标，明确确定一定时期消费者满意度的标准，并根据这一标准要求，对企业经营管理以及生产、技术、营销、服务等一切方面，进行全方位的设计和改善。
员工是企业的重要财富，是企业生存与发展的根本，他们既能创新知识，也是创新知识的运用者，所以，企业要通过尊重人、关心人、培养人、信任人，为员工的成长及其自身价值的实现创造条件，不断提高其对工作及企业的满意度。
企业资金的来源依赖于方方面面的投资，而吸引投资者的主要因素是企业能给予他们的回报。如果不能使投资者满意，则企业将面临资金不足的困扰，难以发展。为此，企业必须不断加强管理，进行有效经营，通过效率与效益的提高，让投资者产生满意感。
在文明程度越来越高的时代，企业的效益与广大消费者、员工以及社会的信任关系越来越密切。所以，作为现代企业，不但要以一流的产品、一流的服务、一流的质量和一流的营销争得消费者的满意，要创造出经济效益以更好地回报投资者，要通过把企业建成实现个人自身价值的场所让员工满意，而且要通过为人们生活质量、环境质量的提高以及社会科学、文化、教育事业的发展做出贡献，塑造良好的企业社会形象，创造出更多的社会效益，令社会满意。
（九）未来管理的最高境界——没有管理的管理
知识经济的发展，将把管理带入最高境界，实现没有管理的管理。这种管理具有以下特征：一是全员管理提升到一个新的高度，企业内全体成员，人人参与管理，既是重大决策的决策主体，又是该决策的执行主体；二是人本管理，这是一种把人的因素放在显要的位置，确保其主体地位的管理，它注重启迪人们自己管理自己的主体性和自觉性，开展全员、全过程、全环节、全方位的经营管理活动；三是荣辱与共的群体，上下级之间、员工之间高度和谐，在亲切、融洽的气氛中，形成具有相当凝聚力的群体，人们共生共存，荣辱与共，共同促进企业发展；四是以成绩评价和内在报酬为主的激励模式，以成绩评价和赋予更重的责任与管理权限为主的新型激励模式将在很大程度上满足员工的心理需求。
（十）未来企业管理的必然趋势——跨文化管理
随着经济全球化趋势的增强，各国、各地区之间的文化交流日益频繁，不同的文化之间相互冲击、相互渗透、相互影响、相互融洽。文化环境的变化将促进各国、各地区的管理发生相应变化，人们从本国实际出发，学习、借鉴别国文化中的“精华”，不断完善自己的管理理论与方法，出现跨文化管理的发展趋势。
“关键概念”
经验管理 德治 中庸 法治 无为而治 兵家 经营 国富 论科学 管理 泰罗制 例外 原则 霍桑试验 行为 科学 现代管理 系统观点 系统管理
权变 管理知识 资源学习型 组织 授权 团队 精神 可持续发展 跨文化管理
本章小结
管理思想是人们在管理活动中逐步形成的，经过归纳总结形成了管理理论，人们运用管理理论去指导管理实践，并在管理实践中修正和完善管理理论。
管理形成与发展大体分为早期管理实践与管理思想、古典管理理论、新古典管理理论和现代管理理论四个阶段。
中国早期管理思想博大精深，最具代表性的有德治、法治、无为而治和兵家经营四种管理思想。
西方早期管理思想的代表人物和著作是英国古典经济学家亚当·斯密和他的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）。
古典管理时期的代表人物及其管理理论主要有泰罗及其科学管理理论、法约尔与管理过程理论、韦伯与理想行政组织理论。
梅奥及霍桑试验的结论形成了人际关系学说，标志着行为科学的诞生。
现代管理时期呈现出各种学派林立的局面，主要学派的管理理论有管理科学理论、社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变管理理论和管理过程理论。
管理的未来发展趋势主要体现在创新型管理、知识资源、学习型组织、快速的应变力、授权、团队精神、全球性战略和可持续发展战略、“四个满意”、没有管理的管理和跨文化管理。
案例分析
“案例2-1”康洁利公司的“洋经理”
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11个系列的高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的20世纪90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业的管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心健康，充满自信。他有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司职工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地赚钱。
谁料事与愿违，公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万元。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢？这自然成了人们议论的焦点。
多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关“三资”企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康利公司变成一个纯美国式的企业”。他对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设计了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力，在起跑线上停滞不前，陷入十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命地去干的程度。
在管理体制下，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为低下。
米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理、富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体职工积极性。在销售方面，基于这样一个现实，即自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业发展走上了良性循环。1994年5月，康洁利首次盈利3万元，宣告扭亏为盈。
问题：
1.从康洁利公司的起落中你得到什么启示？
2.试分析总结米勒先生的管理思想及管理哲学。
“案例2-2”张瑞敏和海尔
一个人在茫茫沙漠中跋涉，终于遇到绿洲。可是他不能停下看看绿洲，还是得继续跋涉——前边，仍然是茫茫沙漠……
“这个人，就是现在的我。我感到残酷。”历时数十载，终于创造了今日辉煌的海尔集团CEO张瑞敏如是说。
他是新中国的同龄人，1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲的班当了工人，历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副总经理。1984年临危受命，接手海尔。初到任时，为了借钱给工人过春节，与有钱的朋友豪饮，大醉。这年春节，工人领到了工资，每人还有5斤鱼。
也是1984年，张瑞敏第一次出国。在德国超市，他看不到一种“中国制造”的商品。主人为了取悦这位年轻的中国商人，盛赞起中国的烟花来。他高兴不起来，只觉得心里在流血：十亿中国人哪，怎么直到今天还在吃老祖宗“四大发明”的老本！就从这时起，他开始了“残酷”的跋涉，再也没有“好日子”过了。
20世纪80年代中期，“出口创汇”成为中国企业家们的目标，同时也成为一种时髦。张瑞敏不愿意人云亦云赶时髦，他的想法明显地与众不同，比较超前。他为海尔确定的主导方向是：“为创国际名牌而出口”。因为在他看来，出口和创国际名牌完全是两回事。如果一味地借用别人的牌子。不创自己的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，即使出口量很大，也没有任何意义。
出奇终于使张瑞敏制胜。如今，海尔产品已全线进入美、德、日、法、澳等经济发达国家。电冰箱在德国、美国是亚洲出口第一；洗衣机出口日本第一；空调器出口欧盟第一。在大规模出口发达国家的影响下，发展中国家的市场迎刃而解，经销商纷纷上门争夺海尔产品的经销权。
1997年2月，世界最大的家电博览会在德国科隆举行。海尔占了中国展位的一半。“引起轰动的不是这件事，而是我们在会上向12个国家的经销商颁发海尔产品专营证书。”张瑞敏说起当时的情景时不无兴奋，“在照相留念时，我们坐在前排，几十个外国经销商手持专营证书，站在后面。”连一位中央领导在海尔看到这幅照片时也感慨不已：“不要看中国人在前面坐着，坐着才意味着真正站起来。”
包括英特尔总裁葛洛夫在内，一些国外的企业家曾经诚恳地分析过中国的企业现状。他们认为：华人这个民族对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但华人似乎对组织的运作缺乏足够的热情与关注。
在这方面，张瑞敏无疑是个例外。对于组织的运作，他有着超乎寻常的热情与关注。
“中国从80年代初开始引进日本的管理方法，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”他说。
当年，他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。
他的海尔创造了OEC管理法（Overall Every Control and Clear）：全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，尽量做到“精细化，零缺陷”。
他还认为，管理中国企业只能用中国式的管理模式。他制定的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。
他把实现管理的“最高层次自主管理”作为自己的目标，说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
1995年5月，成立近80年的松下电器公司首次带着自己的企业文化来中国交流。这家公司的参事薄信兴听了海尔的企业文化介绍，参观了空调器厂。在紧张整洁有序的生产现场，工人们全神贯注的工作状态、墙上各种精细的统计报表、职工合理化建议箱、攻关揭榜栏等使他大为震惊：“在海尔这样的企业介绍松下的管理，我感到紧张和信心不足……松下得加油干，不然就赶不上海尔了！”
大家都说，海尔的成功是因为有了一个张瑞敏。而了解海尔的人往往又有一个相同的结论：只要张瑞敏在海尔，海尔就尽可放心。可张瑞敏却说：“并非如此。我在海尔与海尔一定健康发展不能简单画等号。你可能把企业做上去，你也可能把它做垮，成也萧何，败也萧何，这种事例不单中国，在世界上也举不胜举。一着不慎，企业就可能垮在自己手上。”也就是这个原因，他只能让自己永远不停地跋涉着。
对于张瑞敏，工商界有三个疑问：一是他是“老三届”加上3年业余学习，没有学院派背景，哪来的现代企业管理知识和超人的智慧？二是与有颇多微词的诸多企业领导人大相径庭，他在上下内外，人缘极佳，几乎是没有争议的人物，这是不是有点不可思议？三是他也是20世纪80年代创业，90年代崛起，好多这样的人都倒下了，为什么他这么稳，这么“长寿”？
张瑞敏读了不少书，是企业家中少有的“饱学之士”。他还写得一手好文章，逻辑严谨，文字颇佳。“海尔是海”——张瑞敏曾以此为题著文，抒发了“有容乃大，无欲则刚”的博大情怀，也显露了心中惊涛骇浪、雷霆万钧的非凡气魄。他时时事事就是这么一个人：静而不止，智而不诈，勇而不刚，诚而不僵；他所驾驭的海尔就是这么一个企业：不跟“热点”，不凑热闹，不追求“轰动效应”，不朝令夕改，静处从容，无所畏惧，直面市场。
“海尔学不了。”好多考察过海尔的人都这么说，“因为海尔有个张瑞敏，张瑞敏是唯一的。”
“唯一的”张瑞敏，其全部秘密就在于：他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企业家，一个有东方式修养的现代人。
问题：
1.张瑞敏和海尔成功的主要因素有哪些？
2.张瑞敏的哪些品质使他成了一名优秀的管理者？
3.他的管理方法在哪些方面应用了我国古代管理思想？
“案例2-3”管理问题分析
王中是一个冷冻食品厂的厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。
问题：
1.你认为该厂的问题出在哪里？
2.具有不同管理思想的管理专家，会提出怎样的解决方法？
复习思考题
1.如何理解管理实践、管理思想和管理理论三者间的关系？
2.管理的形成与发展经历了哪几个阶段？各阶段有何特点？
3.亚当·斯密对管理理论的形成所作出的主要贡献是什么？
4.中国早期管理思想有哪些代表人物？他们的主要观点是什么？
5.古典管理阶段有哪些代表人物？他们的主要观点是什么？
6.什么是霍桑试验？人际关系学说的主要观点是什么？
7.行为科学理论研究的有哪些？组织行为学的理论主要包括哪些？
8.现代管理阶段有哪些主要理论？其主要观点是什么？
9.简述管理未来的发展趋势。
