一、激励的含义
（一）激励的概念
激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。人的激励过程，当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的推动下，向目标前进，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为，满足需要，实现目标。
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用洋葱替代胡萝卜的尴尬！
一家制药业的“巨无霸”刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性地说道：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”
此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。
CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。
后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头、苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。
必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。
（二）对人的认识
在企业中对人的不同认识，将直接影响到管理人员的管理行为。美国的管理心理学家和行为科学家谢恩归纳分类了人性的四种假设，即经济人、社会人、自我实现人和复杂人的假设。
1.“经济人”的假设
“经济人”又称为“理性——经济人”，也称为实利人。这种假设起源于享乐主义。认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作动机是为了获取经济报酬。美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor，1906～1964）于1957年首先提出X理论和Y理论。“X理论”就是对“经济人”假设的概括。
麦格雷戈所提出的X理论主要有以下观点：人的本性是懒惰的，只要可能就会逃避工作；对大多数人来说，必须进行强制监督、指挥和管理，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；大多数人只满足平平稳稳地完成工作，而不愿意干有压力的创造性的工作。
X理论强调外因和客观因素，把人放在被动的位置上进行严密的控制，认为只有管得严才能有效益。因此，对非技术或技术性不强的单位，采用X理论比较合适。
基于X理论的观点，对经济人适宜的管理模式是：管理方式是组织以经济报酬来使人们服从和做出功效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导职工；管理的重点在于提高效率，完成任务；管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采用“胡萝卜加大棒”的政策。泰罗制就是经济人观点的典型代表。
2.“社会人”的假设
这一假设源于霍桑试验。霍桑试验使人们注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在群体利益得到保障时，个人利益才能得到保障。因此，社会人的假设是：从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感；工业革命与工作合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作中的社会关系去寻求意义；员工对同事们的社会影响力比管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
这种假设下的管理模式应该是一种民主式的管理，不应该只注意指挥、监督等，而更应该注意职工之间的关系，注重集体的成就感和共同的价值观念，培养职工的归属感。日本的企业管理基本上属于这种模式。
3.“自我实现人”的假设
“自我实现人”是马斯洛提出来的。所谓自我实现，是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了上述社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己潜力的愿望。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，提出了Y理论。
Y理论有以下观点：人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能；在正常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性，人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。
Y理论强调内因和主观因素，注意发挥人的主观能动作用。对科学研究、工程技术或文化教育部门，采用Y理论效果会更好。
基于这种假设，管理人员的主要任务在于为如何发挥人的才智创造条件，尽力减少和消除员工在自我实现过程中所遇到的障碍。管理制度应保证员工能充分表露自己的才能，达到自己所希望的成就。
4.“复杂人”的假设
复杂人是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的行为表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。为此管理学家提出了超Y理论，其主要观点是：人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异；人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一体，形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机；一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。
基于这种假设，要求管理人员根据具体的人的不同，灵活采用不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。这就是管理学的权变理论。
二、激励理论
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赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极性不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。
赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班23个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。
现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只。赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。
你认为赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，应如何改正？
有关激励的理论很多，这里主要介绍以下几个典型的激励理论。
（一）需要层次理论
需要层次理论是研究需要与行为动机关系的一种理论。美国心理学家亚布拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908～1970）认为人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为，已得到的满足不能起激励作用。另外，他还认为，人的需要是有层次的，某一层次需要得到满足以后，另一层次需要才出现。他认为，需要是逐步提高的，当基础需要（或当前的需要）得到满足，才能产生更高一级的需要。因此，马斯洛创立了需要层次理论，把需要划分为5个等级：生理的需要，安定或安全的需要，社交和感情的需要，自尊和受人尊重的需要，自我实现的需要。
1.生理的需要
这是指人类生存最基本的需要，如食物、水、住所等。如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。
2.安全的需要
这是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。
3.社交的需要
这包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立进行的，经常会与他人接触，因此，人们需要有社会交往、良好的人际关系、人与人的感情与爱，在组织中能得到他人的接纳与信任。
4.尊重的需要
这包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，包括工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一需要可概括为自尊心、自信心、威望、荣誉、地位等方面的需要。
5.自我实现的需要
这是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，希望自己越来越成为社会所期望的人，完成与自己的能力相称的一切事情。在现实社会中，人的最高层次的需求就是自我实现。
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有钱买不到的东西——尊重
有位富翁十分有钱，但却得不到他人的尊重，为此他苦恼不已，每日寻思，如何才能得到众人的敬仰。
一次在大街上散步时，他看到街边一个衣衫褴褛的乞丐，心想机会来了，便在乞丐的破碗中丢下一枚亮晶晶的金币。谁知乞丐头也不抬地仍是忙着捉虱子。
富翁不由得生气说：“你眼睛瞎了！没看见我给你的是一枚金币吗？”
乞丐仍是不看他一眼，答道：“给不给是你的事，不高兴你可以拿回去。”
富翁大怒，意气用事起来，又丢了10个金币在乞丐的碗中，心想他这次一定会跪着向自己道谢。
却不料乞丐仍是不理不睬，富翁几乎要跳了起来道：“我给你10个金币，你看清楚，我是有钱人，好歹你也尊重我一下，道个谢你都不会吗？”乞丐懒洋洋地回答：“有钱是你的事，尊不尊重你是我的事，这是强求不来的。”
富翁急了：“那么，将我财产的一半送给你，能不能请你尊重我呢？”
乞丐翻着一双白眼看他：“给我一半财产，那我不是和你一样有钱了吗？为什么我要尊重你？”
富翁更急，跳起来道：“好！那我将所有的财产都给你，这下你可愿意尊重我了吧？”乞丐大笑：“你将财产都给我，那你就成了乞丐，而我成了富翁，我凭什么来尊重你？”
你认为如何才能获得别人的尊重？如何才能尊重别人？
（二）ERG理论
针对马斯洛需求理论所受到的批评，美国激励研究者阿尔德弗（C。Alderfer）作了改进。他提出了一种与马斯洛的理论密切相关但有所差别的理论，即存在、关系、成长理论，简称ERG理论。这个理论把人的需要分为三类：
1.存在需要
这些需要关系到机体的存在。它们包括衣、食、住以及工作组织为得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利补贴、安全的工作条件以及职务的安全感。
2.关系需要
这是人际关系的需要，这种需要通过与职务内外其他人的相互作用得到满足。
3.成长需要
这是个人发展和完善需要。这种需要通过发展对个人极为重要的能力和才能而得到满足。
阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，他对需要的解释也并未超出马斯洛需要层次理论的范围，只是阿尔德弗的理论对不同需要之间联系的限制较少，阿尔德弗提出的主要改进有：
一是ERG理论不那么强调层次的顺序。此外，多种需要可以在一个时间发挥作用，而且一种需要得到满足后，既可能进展到下一种更高的需要，也可能没有。
二是ERG理论认为较高级的需要受到挫折可能导致倒退，使人更加关心低级的需要，而不是像马斯洛预言的那样，继续努力去满足受挫折的需要。
三是ERG理论认为某些需要，尤其是关系需要和成长需要，如果为个人提供了满足这种需要的较好的条件，其强度可能会增长。这种情况与马斯洛的预言正好相反，也就是说，一种需要的满足与其重要性有正相关的关系。
（三）双因素理论
双因素理论是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1959年提出的。他通过访问调查的结果，把企业中有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素是指如果缺少它就易产生意见和消极的因素，即保健因素。两种因素共同影响职工的工作态度。
保健因素可归纳为10项：企业的政策与管理、监督、与上级关系、与同事关系、与下级关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。经过反复调查，赫茨伯格发现使员工感到不满意的都属于工作环境和工作关系方面的问题。如果改善这方面的问题，消除不满情绪，能使他们维持原来的工作效率，但不能激励个人有更好表现或提高生产效率。
激励因素是适合个人心理成长的因素，其内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。赫茨伯格发现使员工有满意感的都是属于工作本身和工作内容方面的。这些因素具备时，可以起到明显的激励作用，可以使个人或集体以一种成熟方式成长，使工作能力不断提高。当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
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工资全额浮动为何失灵？
WH建筑装饰工程总公司是建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目备受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动3个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有“跳槽”的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。
试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。
（四）成就需要理论
成就需要理论是由美国心理学家麦克莱兰（D。C。Maclelland）提出的激励需要理论。认为人的基本需要有三种，即权力需要、社交需要和成就需要。
1.权力的需要
这是指影响或控制他人且不受他人控制的欲望。具有较高权力欲的人，对向他人施加影响或控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位。
2.社交的需要
这是指希望和他人建立亲近和睦的关系的愿望。极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。
3.成就的需要
这是指达到标准，争取成功的需要。极需成就的人，对成功有一种强烈的需求，同样也担心失败，他们愿意接受挑战，一般喜欢表现自己。
麦克莱兰研究表明，对于企业的管理人员来说，成就需要比较强烈。因此，这一理论常常用于管理人员的激励。
（五）期望理论
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆（V。H。Vroom）提出的。期望理论的基本观点是：人们预期其行动如果是有助于达到某个目标，在此情况下才会被激励起来去做某事，来达到此目标。他认为，一个人从事某一行动的动力即激励力，取决于他的行动的全部结果的期望值和效价两个因素。
用公式表示为：
激励力=效价×期望值
激励力是指激励水平的高低，它表明动机的强烈程度；效价是指一个人对某一目标（奖酬）的重视程度与评价高低，即主观认为奖酬价值大小；期望值是指一个人对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标的可能性。从公式可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，效价就是负的，结果当然是毫无激励力。同样，期望值如果是零或很小时，一个人也就没有任何动力去达到某一目标。因此，企业为了激励员工，管理人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，提高效价；另一方面帮助员工实现其期望值，提高实现的可能性，以便提高员工的激励力。
（六）公平理论
公平理论是由美国心理学家亚当斯（J。S。Adams）提出的。公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，把员工对报酬是否满意看成是一个社会比较过程。主要观点是：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入产出比率同过去的投入产出比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性。
公平理论的主要内容可用下列公式表示：
自己所得（A）自己投入（B）=他人所得（C）他人投入（D）
投入包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素。所得包括薪酬、领导的赏识、晋升、人际关系的变化，以及内在心理上的所得等因素。上述公式中的比可能是非定量的和主观的，公式两边的比率也是非精确的，但是个人的态度和行为却受之影响。在比较中有三种可能的情况：
（1）A/B=C/D，感到报酬公平。
（2）A/B＜C/D，感到报酬不足，不公平。
（3）A/B＞C/D，感到报酬多了，不公平。
当个人感到报酬公平时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的所得超过了自己的所得，但只要他人的投入相应也大，就不会有太大的不满。
当个人感到报酬不足时，就会设法去消除不公，并有可能采取以下措施来求得平衡：要求加薪来增加自己所得；通过减少努力来降低投入；理性地曲解原先的比率；使他人改变产出的结果或投入；变换比较目标，另选参照对象比较；离开组织等。
当个人感到报酬多了时，对多数人来说不会有什么大问题，但处于这种不公平的情况下，有些人也会努力减少这种不公。主要包括：通过付出更多的努力来增加自己的投入；有意或无意地曲解原先的比率；设法使他人减少投入或增加产出等。
除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。比较的结果也有三种：
（1）自己目前的所得与投入之比与过去相等，则认为基本公平，积极性和努力程度会保持不变。
（2）自己目前的所得与投入之比大于过去，则可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极因而不会提高多少。
（3）自己目前的所得与投入之比小于过去，则此人觉得很不公平。工作积极性会下降，要求管理者给他增加报酬。
公平理论对管理者而言是非常有益的。
一是管理者用报酬或奖励来激励员工时，一定要使员工感到公平合理。
二是作为管理者应注意横向比较。如果一个单位的报酬与其他同类单位相比差距过大，那么这个单位不仅留不住人，也很难招聘到合适的人。
三是公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上往往会低估他人的工作成绩，而高估他人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心态不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如确有不公，则应尽快解决；如纯属个人主观上的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作。
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你感到公平吗？
如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪2000元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果过一段时间，当你发现和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同事的月薪是4000元的时候，你有何反应？你会不会感到失望，同时不再像以前那样努力工作了呢？
（七）激励模式
波特（L。W。Porter）和劳勒（E。E。Lawler）的激励模式比较全面地说明了激励理论的内容。从激励模式中可以总结出以下几个基本特点。
（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。个人觉察出来的努力是指其认为需要或应当付出的努力，受到奖励的概率是指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的预测。很显然，过去的经验、实际绩效及奖励的价值将对此产生影响。如果个人有较确切的把握完成任务或曾经完成过并获得相当价值的奖励，那么他将乐意付出相当程度的努力。
（2）个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。特别是对于比较复杂的任务如高难技术工作或管理工作，个人能力以及对此任务的理解较其付出的努力对所能达到的绩效的影响更大。
（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精神和物质上的奖励。不应先有奖励，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应的奖励。
（4）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。如果受激励者感到不公平，则会导致不满意。
（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中，满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
波特和劳勒的激励模式所描述的激励过程，既是组织成员个人努力、取得成绩、得到奖励、达到个人目标的过程，也是激励理论正确地、综合地加以运用的过程。它表明，要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。
（八）强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳（B。F。Skinner）提出的。强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境。当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。根据强化的性质和目的，可将强化分为正强化和负强化两种类型。
1.正强化
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化能达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。可以采取连续的、固定的强化，即对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定的时间都给予一定的强化。也可以采取间断的、时间和数量都不固定的强化，即管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每一次强化都能起到良好的效果。
2.负强化
负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的形式有批评、处分、降级、罚款等，甚至有时不给奖励或少给奖励也是一种负强化。实施负强化的方式与正强化有所不同，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。
（九）归因理论
归因理论是美国心理学家凯利（Harold H。Kelley）等人提出来的。
目前归因理论研究着重两个方面。一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素，即努力、能力、任务难度、机遇。这四个因素可以按以下三个方面来划分：一是内因或外因。努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。二是稳定性。能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。三是可控制。努力是可控因素；能力在一定条件下是不可控因素，但人们可以提高自己的能力，这种意义上的能力又是可控的；任务难度和机遇是不可控的。
人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大影响。例如，把成功归因于内部原因，会使人感到满意和自豪，归因于外部原因，会使人感到幸运和感激；把失败归因于稳定因素，会降低以后工作的积极性，归因于不稳定因素，可能提高以后的工作积极性等。
归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。
（十）挫折理论
挫折理论专门研究挫折的表现，挫折产生的原因和影响因素，目的在于找出对受挫折的有效激励的方式方法，引导人们行为，走出挫折阴影，从逆境中奋起，积极努力地对待工作。
该理论的主要论点是：
（1）不同的人受挫折后的行为表现是各不相同的，有的人采取积极进取的态度，有的人采取消极的态度，甚至有的采取对抗的态度。
（2）挫折的各种表现形式都是客观存在的，我们应该找出挫折发生的原因，以便妥善处理。形成挫折的原因也是多种多样，归纳起来主要有主观原因和客观原因两大类。由主观原因引起的挫折又称为内因性挫折，它是由个人所具备的条件（体力、智力、经验、思想意识等）和动机的冲突致使目标无法实现而产生的挫折；由客观原因所引起的挫折又称为外因性挫折，它是由外界因素（自然环境、社会环境）阻碍人们达不到目标而产生的挫折。
（3）由于每个人的志气和容忍力不同，其感受挫折大小的程度也不同。
（4）挫折理论提出采用宽容的态度，提高认识，分清是非。心理咨询以及改变环境等多种方法，可以引导受挫折者避免消极甚至对抗的态度，而采取积极的态度以改变行为朝着积极方向发展。
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坦丁姆计算机公司主要业务是提供计算机继续工作系统，它地处加州硅谷地区，来自各方面的竞争相当激烈。但公司在创始人詹姆士·特雷的领导下，其销售额在10年时间内就已达到10亿美元以上，人们普遍认为，坦丁姆公司对员工的管理很有特色也极为成功。
詹姆士为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场、游泳池、图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。公司经常定期举办各种酒会、员工生日庆祝会等。除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由。
詹姆士也很注意利用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制定出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训、进修和发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司，结合培训、进修逐渐学习和掌握公司及本行业中先进的科学技术，为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人监督就能自觉地把工作做好。
詹姆士本人是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者。由于他
在公司内对广大管理人员、技术人员和工人都平等地采用了上述一系列的措施，公司的绝大多数人都极为赞成他的做法。很多员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。
当然，詹姆士也知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一支倾心工作的员工队伍确实不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，而随着规模的扩大，增长速度相应会放慢，将会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，如何更有效地激励员工呢？这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。
阅读上述资料，你认为在坦丁姆计算机公司中采用了哪些有效的激励方法？还可以采取哪些激励方法？
三、激励的方法
（一）有效激励的基本原则
依据激励理论，在现实激励活动中，要保证激励的有效性，应遵循以下基本原则。
1.以需要为中心
需要是人的行为的动力之源，它决定行为是否发生及发生的方向。因此，激励也应当从员工的需要出发并围绕员工需要的满足展开。
2.物质激励与精神激励并行
人们的需要不仅仅是物质或经济方面的，也有心理或精神方面的，是从物质到精神的一系列复杂的需要。因此，对员工的激励应当从物质与精神两个方面同时入手，并依据员工的具体情况权宜应变。
3.个体激励、群体激励、组织激励三层联动
对员工个体需要以及基于需要的个性、认知、创造性等的研究与开发无疑是个体激励的重心与关键所在，因为这些因素直接决定着个体行为的发生、方向、方式及特征。群体的规范、决策、领导、凝聚力、协同性、沟通效果以及人际关系等是群体激励的重心与关键，因为这些因素及其相互作用会作为环境来对员工个体的行为施以影响。组织制度及文化建设是组织激励的重心所在；组织的规章制度或奖惩制度对员工的行为会形成一种硬性或强制性的引导与约束；组织的分配制度会通过公平性原理对员工的积极性施以影响；而组织文化则会通过价值观的传递与渗透对员工的行为产生一种软约束与引导。
4.目标、制度、竞争与合作多方协同
一个明确而合理的目标本身就具有强大的激励作用。组织目标的激励性很大程度上取决于其包含员工个人目标或需要的程度。制度是直接依据和针对组织目标而设计的，但制度的激励作用主要在于它的强制性。而一个具有激励性的制度安排还在于它允许并鼓励组织内部的竞争与合作，因为竞争与合作本身都具有极强的激励作用。
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李英现已快到40岁了。回首这二十几年的工作经历，他很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初，自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一幢虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已相当可观了。更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，他妻子也很为他自豪。
有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，觉得自己并没有什么成就，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做出更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织结构，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
表面看来，李英已功成名就了，但为什么他会觉得困惑和想“跳槽”呢？
（二）奖惩激励
有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为也可以惩罚有害的行为。因此，奖惩激励主要包括奖励和惩罚两种激励手段。
1.奖励及其技巧
通常人们的行为是遵照奖励的取向而定的。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。奖励包括物质的和精神的，物质的有奖金、晋升工资、奖励实物、提供生活条件等，这些都属于人们的基本需求。精神奖励有对于成效的认可、记功命名、表彰、授予称号、提级升职等。奖励方式多种多样，可根据人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定。要把物质奖励和精神奖励结合起来，并与思想工作结合起来运用。任何一个成功的企业，必然拥有一套严密的奖励制度，并且能够在实际的执行中遵循以下原则：奖励要有针对性和目的性，不是员工做的所有事情都需要奖励；奖励要扩大影响范围；要选择好奖励的时机；奖励要有层次性；奖励方式要不断地创新等。
2.惩罚的技巧
惩罚通常是被认为属于抑制性控制措施。管理者要认识到惩罚是一种教育手段，合理的惩罚教育才能取得较好的效果，同时，惩罚还必须坚持公平、适度的原则，面对因懒散、失职或渎职所造成的不良后果，控制反感和恼火的情绪，保持理智和冷静的态度，做出合情合理的判断和处罚。在实际中实施惩罚时，应注意以下原则：惩微原则，做到未雨绸缪；沟通原则，了解事实真相；及时原则，及时给予惩罚；反馈原则，指明错误行为；综合原则，要综合运用多种惩罚方式等。
奖罚是规范人们行为的有效杠杆，是激励员工的基本手段。因此，管理者在实施过程中，既要注意奖励和惩罚相结合，又要注意以奖为主，以罚为辅，同时要使奖励和惩罚适度。
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1986年，迪娜·爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在即将来到的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。这样，所有员工将有3天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与5天工作制一样的薪水。
在实施3天周末制一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35 000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35 000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为她的员工也会如此。不过迪娜十分开明，在接下来的大会上她召集了所有员工，问他们：“你们是希望得到夏季的四天工作制呢，还是希望得到4 000美元的奖金？多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来，“多少人更愿意得到奖金？”另外的6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何奖励及激励她的员工，不同的人有不同的需求，激励措施应因人而异。成功的管理者应该知道哪些激励物对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用。如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。
（三）特殊激励
1.参与激励
通过参与可以把组织的目标变成每个成员自己的目标，把管理者的决策变成大家共同的决定，把命令转变成员工的自觉行为。而激励的目的也正在于此。因此，参与激励是一种很重要、也很有效的激励方式。在实践中，管理者要充分调动全体员工的积极性和主动性，通过广泛征询意见，加强沟通联络，吸收员工参与管理等多种方式，使员工真正参与到企业的生产经营活动中来。
2.晋升激励
职务晋升对员工是一种内在激励，使其产生较强的成就感、责任感和事业心。同时，通过晋升可提供包括工资和地位的上升，待遇的改善，名誉的提高以及进一步晋升或外部选择机会的增加等优惠。因此，在管理实践中，管理者要让员工看到晋升的希望，要营造良好的竞争环境，充分调动员工的积极性。只要自己的业绩突出，就会有一个良好的晋升机会。
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提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说李兰待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着“奥迪”车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若两人。朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以追求成功。
你认为管理咨询专家为什么会得出这个结论？
3.目标激励
企业目标是企业凝聚力的核心，是一面号召和指引全体员工的旗帜。一个振奋人心、经过努力可以实现的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励全体员工的作用。因此，为了使目标制定得更切合实际，能更好地起到激励作用，在实践中要做到：目标明确具体，目标要难度适宜，目标要有灵活性，目标确立要有企业员工的参与。
4.授权激励
授权是上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权可以使员工放开手脚，释放出更大的工作热情，激励员工努力工作。但授权要遵循因事视能授权、明确授权内容、不可越级授权、授权要适度、要有控制等原则。
5.情感激励
情感激励就是管理者以真挚的情感，通过增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，从而形成和谐融洽的工作氛围，激发员工的积极性、主动性和创造性。情感激励说到底是一种文化激励，是一项重要的亲和工程。它注重的是员工的内心世界，其核心是激发员工的正确向上的情感，消除员工的消极情绪。
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斯通先生是如何激励员工的？
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
6.工作丰富化
工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来，还可以利用给员工以更大的自由、加强相互交往、让员工参与管理、让员工有责任感、成就感等，使工作内容丰富起来。丰富工作内容能改善员工对工作的态度，提高满意度，从而进一步激发员工的积极性、主动性和创造性，为企业的发展做出更大的贡献。
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鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运回到渔港。
你对这则管理故事有何评价？
