知识要求
通过本章的学习，使学生掌握：
领导的含义、领导者及权力构成、领导方式的基本类型、有关领导理论和领导艺术
激励的内涵、对人的认识、激励理论、激励的方法
沟通的基本内涵、沟通过程、沟通的形式与方法
技能要求
通过本章的学习，使学生能够：
明确领导与管理的区别，掌握领导的一般理论与常见领导方式的优缺点
掌握激励的内在规律，在管理实践中正确运用激励理论和激励方法
正确运用管理沟通的形式与方法，采取正确的对策克服沟通障碍
“走进管理”
亚科卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的纪录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。亚科卡的一生充满传奇：
（1）一个意大利移民的后裔居然能一步步地最后当上福特汽车公司总裁，他凭的是什么本领？
（2）连任福特公司8年总裁的亚科卡，为什么立下了汗马功劳，正当他大展宏图时，却突然被解雇，用他的话说“从珠穆朗玛峰顶被一脚踢到谷底”，这是为什么？
（3）临危受命，出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。当时，该公司濒于崩溃。从1978至1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。然而，事情发展并不如人们所料，在亚科卡领导下，经过几年的惨淡经营，克莱斯勒公司竟奇迹般地从死亡线上活过来了。到1982年，其股票价格上涨425%，11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。那么，亚科卡是如何挣扎、奋斗，战胜险恶，使企业扭亏为盈的？
亚科卡的传奇经历充分说明了领导的重要性。领导是一种重要的管理职能，也是人类社会活动的重要因素。任何一个组织都离不开领导和领导者。那么，如何做一个有效的领导者呢？
领导是管理的一项重要职能，领导水平的高低与组织的生死存亡息息相关。在任何社会，无论是在正式组织中，还是在非正式组织中，都离不开领导，领导的职能贯穿于管理工作的各个方面。领导工作的功效就是领导者通过辅之以指导、命令、沟通、激励等手段，对组织成员施加影响力，以统一组织成员的意志，从而保证组织目标的实现。本章着重介绍了领导与领导者、激励和沟通等内容。
一、领导的内涵
（一）领导的含义
1.领导
领导是指指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。它包含以下三个方面的含义：
（1）领导的本质是影响力。正是靠着影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为；靠着影响力，领导者把组织或群体中的人吸引到他的周围来；靠着影响力，领导者获取组织或群体成员的信任；也正是靠着影响力，组织或群体中的成员心甘情愿地追随领导者。因此，拥有影响力的人才称得上是一位领导者。
（2）领导是一个过程，是对人们施加影响的过程；同时，领导不仅仅是一种过程，也是一种艺术。领导者面临千变万化的组织或群体的内外环境，特别是面对着各种各样的人，他们的身份不同，有着各种不同的教育、文化和历史背景，他们进入组织或群体的目的和需要各不相同，而且人们的需要、目的等都处在动态的变化之中。因此，对人的领导与其说是一种过程，不如说是一种艺术。
（3）领导的目的性。领导是一项目的性非常强的行为过程，一切领导行为必须指向组织或群体目标，通过影响被领导者，使他们心甘情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力，让他们情愿地而非无奈地、热情地而非勉强地为组织或群体的目标而努力，这体现了领导工作的水平。
2.领导者
领导者是指能够影响他人并拥有管理权力实现领导活动过程的人。在组织或群体中，这些人能把其他人吸引到自己周围，能够得到别人的信任并为别人所追随。因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。他是以自己的威望引导和影响别人完成群体或组织目标的人，或是被委派到某一职位上以职务、权力和责任来引导和影响别人完成组织目标的人。
领导者的主要特征是：
（1）领导者一般都是一个单位或组织的当权者，他具有一定的职务，享受一定的权力，这是其从事领导的资格。
（2）领导者一般都是一个单位或组织的负责人，肩负着一定的责任。领导者除了与一般人一样服从国家法律、法令、法规、条例，担负一定的政治责任外，还有自己特殊的职责，那就是承担这个组织的决策、组织、计划、指挥、协调、监督的内在职责。
（3）领导者应当成为大众的服务员，他在社会赋予其权力的基础上，为社会成员提供服务。所以，领导者是当权者、负责人、服务员三者的有机统一，其中职权是领导者的首要条件，负责是领导者的中心任务，服务是领导者的本质。
在现实经济生活中，人们通常把领导和领导者两个概念混在一起使用，但实际上，这两者存在着明显的区别。领导是一种社会活动，或社会职能，特指领导者的角色行为，即对他人施加影响力，使之致力于实现群体或组织预期目标的活动过程。领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。
（二）领导与管理
在较平稳的时期，管理者的核心任务是维持现行的活动，他们可依靠制度、政策、规章来规范职工的活动；但在加速变革的时代和动荡的环境中，领导的作用更显重要，有效的领导能指明前景，并引导组织成员共同努力去实现它。
管理强调的是计划和预算、组织各项资源，控制和解决问题。领导强调的是提供方向、影响人和增强组织成员的凝聚力以及激励与鼓舞人。
领导和管理密切相关，但又有明显的区别。优秀的管理者一定是一个好的领导者，然而一个领导者不一定是一个有成效的管理者。管理者可以利用其职权迫使人们去从事一项工作，但不等于就是一个合格的领导者。有人虽有经理的头衔，然而很少能影响他人的行为和工作；也有人并无正式职权或经理之名，却能以个人的身份和感染力去影响他人的行为。后者虽非管理者，但却是一个领导者，也许是一个至关重要的非正式领导。
领导并不等同于管理。领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为领导者。
为了使组织更有成效，我们希望每个管理者都能成为一个好领导。管理理论界和实务部门之所以重视对领导的研究，说明组织需要理解领导，以便使更多的人成为领袖式的管理者。
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韩信点兵
韩信是我国古代杰出的军事家，他作为统帅带领汉军打垮了楚霸王项羽的强大的武装力量，为刘邦统一天下、建立汉朝立下了大功，因而被封为楚王。
汉高祖刘邦在位几年后，有人上书说韩信居功自傲，要谋反。刘邦对韩信早就有顾忌之心，为防止韩信造反，他就设置圈套将韩信抓了起来。不久，刘邦又赦免了韩信，但是撤掉了他的王位，只给了他一个淮阴侯的封号。韩信知道刘邦嫉才妒能，心中闷闷不乐，于是经常托病不去朝见皇帝。
刘邦反而经常找韩信谈话，议论各位将军才能的大小。一次，刘邦问韩信：“像我这样的人，能带多少兵？”韩信说：“您最多只能带十万人。”刘邦又问：“那么您呢？”韩信答话：“我带兵多多益善。”刘邦笑了，说：“你带兵多多益善，怎么又会被我抓住呢？”韩信说：“陛下虽然不能带更多的兵，但您却善于统帅和指挥将领，所以我就被抓住了。”
你认为领导者与管理者的差别是什么？
（三）领导者权力的构成
领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。领导者影响力的来源主要来自两个方面：职位权力和非职位权力。
1.职位权力
职位权力是由组织正式授予管理者的一种法定权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它是同职务相联系。职权是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，从而实施真正的领导。组织授予管理者的职权主要有三种：
（1）合法权。这是指组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。它通常与合法的职位联系在一起。合法权源于被影响者内在化的价值观，部属认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
（2）奖赏权。这是指决定提供或取消奖励、报酬的权力。这种权力源于下属追求满足的欲望，即下属感到领导者有能力奖赏他，使他觉得愉快或使他的某些需要得到满足。当然，这种需求或奖赏可能是物质上的，也可能是精神上的。奖赏权是否能发挥应有的作用取决于下属是否期望这种奖赏。
（3）惩罚权。这是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。这种权力源于下属的恐惧感，即下属认识到领导者有能力惩罚他，使他痛苦，使他的某些需求得不到满足。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩罚的下属是最有效的。
以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出来的权力，因此统称为职位权力。
2.非职位权力
非职位权力，也可以说是个人权力，这种权力与领导者所处的职位无关，它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到和蔼可亲；领导者具有某种专门知识、技能和专长；等等。这种权力不随职位的变化而变化，也不具有强制性，但它对人的影响是发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者。是否能成为一位优秀的领导人，与领导者职权无关，而与领导者个人的能力有关。非职位权力具体又可表现为模范权、专长权、魅力权、感情权等。
（1）模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。
（2）专长权。它来自下级对上级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目标。知识就是力量，在某种程度上讲，知识也是权力。谁掌握了知识，具有了专长，就具有了影响别人的专长权。谁掌握知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。
（3）魅力权。这是一种无形的，很难用语言来描述或概括的权力。它是建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。一些体育、文艺明星，传奇的政治领袖都具有这种魅力。
（4）感情权。是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。如果多年的老朋友提出要求、请求一些帮助，无论在工作上有没有关系，人们都会感到难以拒绝，从而接受他的影响。
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苏·雷诺兹（Sue Reynolds），22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁至62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元至2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
你认为影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
（四）领导者的作用
领导者在指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中的人员为实现组织目标而努力的过程中，应发挥指挥、协调、沟通、激励、创新和纠正偏差等方面的作用。
1.指挥作用
在组织的集体活动中，领导者具有引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋斗实现组织的目标。
2.协调作用
因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况，需要领导者来协调人们之间的关系和活动，鼓舞人们去奋斗来实现组织的目标。
3.沟通作用
协调是为了让大家在行动上趋于一致，而沟通是为了使大家在思想上互相了解。在一个组织中，各部门往往有自己的团体利益，也很容易造成部门内的本位主义，这对组织的发展是非常不利的，因此，沟通对一个组织来说是非常重要的。通过沟通，使组织成员对共同问题能彼此了解，达成共识。一个有效的领导者可以使组织成员的分歧趋于一致，并进行相互交流，建立意见沟通渠道，消除一切有碍沟通的障碍，使组织成员互相信赖、互相了解，最终提高整个组织效率。
4.激励作用
领导者为了使组织内的所有人都能最大限度地发挥其才能，以便实现组织的既定目标，就必须关心下属、激励和鼓励下属的斗志，充分调动组织中每个组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做贡献。
5.创新作用
组织的长久发展在于组织的创新能力，缺乏创新的组织会缺乏竞争力和生命力。组织的创新往往由领导者发动并完成，组织的繁荣与发展有赖于领导者独特的创新精神，他们的创新意识会极大地鼓励组织的员工积极创新，在组织内部形成创新氛围。
6.纠正偏差作用
在实现组织目标的过程中，偏差是不可避免的。这种偏差的发生可能由于外部因素的影响，也可能由于内部不合理的组织结构、规章制度和管理人员的管理不力的影响。在领导过程中，领导者全面了解组织活动的各种信息，驾驭和支配组织成员及整个组织的活动，正确运用各种控制手段纠正偏差，消除导致偏差的各种因素。
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选举风波
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不佳，基本上不管事。
王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。
1998年初，厂长去世。主管单位齐山市轻工总公司认为帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采访，以扩大试点影响。
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的，对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意料：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外，总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且王厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？你怎样评价王展志的领导作风？
二、领导理论
领导理论就是关于领导的有效性的理论，人们对领导的有效性的研究主要集中在三个方面进行，领导理论也相应地分为领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论三个部分。领导特性理论侧重研究领导的品质、素养，目的是说明优秀的领导者应具备的素质；领导行为理论重点分析领导者的行为和领导风格对其组织成员的影响，目的是找出或发现最佳的领导行为和风格；领导权变理论则着重研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，目的是说明在什么情况下，哪一种领导方式是最有效的。
（一）领导特性理论
领导特性理论重点在领导本身特性的研究上，认为领导工作效率的高低与领导者素质、品质和个性有密切的关系。这种理论最初是由心理学家开始研究的，他们的出发点是根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质和特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具有哪些特性。
早期的领导理论其研究重点放在领导者的个人特性上，一些人认为有人生来就具有领导者的特性，许多专家假设领导者的素质是天生的。他们作了成千上万次研究探求领导的特性，有身体方面的，有能力方面的，更多的是个性和社会方面的特征。但这些特性研究被证实是很难捉摸的。其中较经典的研究有：
斯托格迪尔（R。M。Stogdill）考察了124项研究，查阅整理了5000多种有关领导者素质的书籍和文章后，认为领导者素质包括五种身体特征、两种社会特征、四种智能特征、十六种个性特征、六种与工作有关的特征和九种社交特征。
美国普林斯顿大学的鲍莫尔（W。J。Baumol）提出了作为一个领导应具备的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。
著名心理学家吉赛利（E。Ghiselli）在《管理才能探索》一书中提出了领导者的八种个性特征和五种激励特征。八种个性特征是：才智，语言和文字方面的才能；首创精神，开拓创新的愿望和能力；监察能力，指导监督别人的能力；自信心，自我评价高、自我感觉好；适应性，善于与下属沟通信息，交流感情；判断能力，决策判断能力较强，处事果断；性别，男性与女性有一定区别；成熟程度，经验、工作阅历较为丰富。五种激励特征是：对工作稳定性的需要；对物质金钱的需要；对地位权力的需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。
吉赛利对这些特性做了科学、严密的研究，并具体分析了每个特征对领导者的行为的影响，同时还提出了这些特征的相对重要性程度。吉赛利的研究成果说明了上述特性对领导者成功管理的影响可以分为三个层次：最重要的是：才智、地位权力需要、监察能力、事业成就的需要、自我实现的需要、自信心和判断能力等；比较次要的是：首创精神、工作稳定的需要、适应能力、物质金钱的需要、成熟程度等；最不重要的是性别的区别。
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伯乐相马
一次，伯乐受楚王的委托，购买能日行千里的骏马。伯乐向楚王说明，千里马少有，找起来不容易，需要到各地寻访，请楚王不必着急，他尽力将事情办好。
伯乐跑了好几个国家，连素以盛产名马的燕赵一带都仔细寻访，非常辛苦，还是没有发现中意的良马。一天，伯乐从齐国返回，在路上，看到一匹马拉着盐车，很吃力地在陡坡上行进。马累得呼呼喘气，每迈一步都十分艰难。伯乐对马向来亲近，不由走到跟前。马见伯乐走进，突然昂起头来瞪大眼睛，大声嘶鸣，好像要对伯乐倾诉什么。伯乐立即从声音中判断出，这是一匹难得的骏马。
伯乐对驾车的人说：“这匹马在疆场上驰骋，任何马都比不过它，但用来拉车，它却不如普通的马。你还是把它卖给我吧。”驾车的人认为伯乐是个大傻瓜，他觉得这匹马太普通了，拉车没力气，吃得太多，骨瘦如柴，毫不犹豫地同意了。伯乐牵走千里马，直奔楚国。伯乐牵马来到楚王宫，拍拍马的脖颈说：“我给你找到了好主人。”千里马像明白伯乐的意思，抬起前蹄把地面震得咯咯响，引颈长嘶，声音洪亮，如大钟石磬，直上云霄。楚王听到马嘶声，走出宫外。伯乐指着马说：“大王，我把千里马给您带来了，请仔细观看。”楚王一见伯乐牵的马瘦得不成样子，认为伯乐愚弄他，有点不高兴，说：“我相信你会看马，才让你买马，可你买的是什么马呀，这马连走路都很困难，能上战场吗？”伯乐说：“这确实是匹千里马，不过拉了一段车，又喂养不精心，所以看起来很瘦。只要精心喂养，不出半个月，一定会恢复体力。”楚王一听，有点将信将疑，便命马夫尽心尽力把马喂好，果然，马变得精壮神骏。楚王骑马扬鞭，但觉两耳生风，喘息的工夫，已跑出百里之外。
（二）领导行为理论
1.领导行为连续统一体理论
美国管理学家坦南鲍姆（R。Tannenbaum）和施密特（W。H。Schmidt）在1958年提出了领导行为连续统一体理论，很好地说明了领导风格的多样性和领导方式所具有的因情况而异的性质。领导行为连续统一体理论。
两端分别是民主和独裁两种极端的领导行为。从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。随着领导者授权程度以及决策方式的不同，就形成了一系列的领导方式。图中列举了七种有代表性的领导风格。坦南鲍姆和施密特认为，说不上哪种领导方式是正确的，哪种领导方式是错误的。应当根据具体情况考虑各种因素，选择适当的领导方式。
领导行为连续统一体理论认为，适宜的领导方式取决于环境和个性。影响领导方式的最重要的因素包括：对领导者个性起作用的一些因素，如他们的价值观体系、对下属的信任程度、对某些领导方式的偏好等；下属所具有的可能影响领导者行为的因素，如责任心、知识和经验等；环境因素，如组织的价值准则和传统、问题的性质、时间的压力等。
2.利克特的四种管理模式
美国行为科学家利克特（R。Likert）通过对大量组织机构的研究，把领导方式归纳为以下四种：
（1）专制—权威式领导。这种方式的特征是：领导者非常专制，很少信任下属；领导者发布命令，下属执行且不参与决策；通常采用使人恐怖与恐惧的方法，偶尔兼用奖励来激励下属；与下属的沟通采取自上而下的方式，而不注意自下而上的信息反馈，决策权也只限于高层。
（2）开明—权威式领导。这种方式的特征是：领导者对下属有一定的信任和信心，也向下属授予一定的决策权，但自己仍牢牢掌握着控制权；自上而下和自下而上地双向沟通信息，适当地听取下属的决策意见。
（3）协商式领导。这种方式的特征是：领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任；在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属在具体问题上做出决策，并在某些情况下进行协商；采用奖励和处罚的方式管理下属；注意信息的双向沟通，调动下属的管理者进行具体的决策。
（4）群体参与式领导。这种方式的特征是：领导者对下属在一切事务上都有信心和充分的信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖励；更多的从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，使整个组织形成一片良好的气氛。
利克特发现，那些用群体参与式领导方式进行管理活动的领导者，大都是最有成就的领导者，他们所领导的组织在制定目标和实现目标方面是最有效率的，而且通常也是最富有成果的。专制—权威式、开明—权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。
3.领导行为四分图理论
四分图理论是美国俄亥俄州立大学领导行为研究者提出来的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即以人为中心和以工作为中心。
以人为中心，是指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主权，注重满足下属的需要，平易近人，平等待人，作风民主。
以工作为中心，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序，但不太关心人际关系。主要任务包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和制度。
领导者的行为可以是上述两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。由这两个方面可形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。
4.管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家布莱克（R。Blake）和穆顿（S。Mouton）于1964年创立的。他们将领导行为四分图中的以人为中心改变为对人的关心度，也就是领导者对组织员工的关心程度，对工作环境状况、人际关系状况以及信息沟通状况的关心等，以纵轴表示；将以工作为中心改变为对生产的关心度，即领导者对组织目标决策的关心程度，对组织经济效益、规章制度的关心程度等，以横轴表示。将纵横轴划分为九等分，形成81个方格，从而将领导者的领导行为划分为许多不同的类型。在评价管理人员的领导行为时，就按照他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视工作。
（1）（1·1类）贫乏型领导。领导者对组织成员极不关心，也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作。
（2）（1·9类）乡村俱乐部型领导。领导者主要注意对组织成员的支持和体谅，很少关心任务和生产，努力使组织成员个人的需要和组织的目标最有效地结合起来。
（3）（9·1类）任务型领导。领导者注意力重点集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，代表了极端的以任务为中心的领导方式。
（4）（9·9类）战斗集体型领导。领导者非常关心组织成员的情况，又关心组织任务的完成，努力使组织成员个人的需要和组织的目标最有效的结合起来。
（5）（5·5类）中间型领导。领导者对人的关心程度和对工作的关心程度能够保持平衡。追求正常的效率和令人满意的士气。
其中，（9·9类）战斗集体型领导方式最为有效，是领导者努力的目标，但这是理论上的理想模式。管理方格理论的创始人布莱克和穆顿认为，企事业的领导人应当客观地分析自己组织内的各种环境因素，努力把自己的领导方式改造成（9·9 类）的方式，这样才能进行最有效的领导。
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亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店，由他全面负责它们的经营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只有1个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业，周五至周末的营业时间为早上6点到晚上10点。由于该店每周三天的营业时间短，销售得来的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再统一清点。这样，周一早上当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。
公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必须同当班的店员一起点钱，而且店员必须将钱分成每1000美元一叠置于一棕色袋内，做过标记后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的钱额。
比尔就在这公司的那家市中心商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔在打包一位顾客购买的商品时，不注意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进了顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现差错后，两人开始寻找这一钱袋。过了些时间，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必须立即解雇。
比尔非常地伤心。“我真的需要这份工作”，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不能够没有工作！”
“你是知道公司的政策的。”亚历山大这样提醒道。
“是的，我知道，”比尔回答，“我确实无可争辩。尽管如此，但要是你不解雇我，我保证我会成为你所有的店员中最好的一个。”
在比尔招呼一位顾客的时候，亚历山大给休斯敦总部的上司打了电话。征得上司批准后，亚历山大决定不解雇比尔。
亚历山大是既高度关心人，也高度关心工作的领导。既坚持工作原则，又能根据下属员工的实际情况，关心下属的需求，灵活的处理所发生的事故。你如何评价亚历山大经理的领导方式？
（三）领导权变理论
菲德勒（F。E。Fiedler）提出的随机制宜理论意味着领导是一种过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群众的适合程度。按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。
菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构和上下级之间的关系。
（1）职位权力。职位权力指的是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。当领导者拥有一定的明确的职位权力时，则更容易使下属成员遵从他的指导。
（2）任务结构。任务结构指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，个人对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制，群体成员也有可能比在任务含混不清的情况下更明确地担负起他们的工作职责。
（3）上下级关系。菲德勒认为这个方面，从领导者的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而乐于追随他共同工作。
菲德勒认为，按照这个三维结构模式，根据这三种因素的情况，领导者所处的环境从最有利到最不利，共分成为八种类型。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺的是最不利的环境。
领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒通过调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但领导者又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的领导方式可获得较好的成效；在领导为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式也能具有实效。
三、领导方式与艺术
（一）领导方式
领导者不仅应具有良好的领导素质，还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种基本类型，即集权式领导、分权式领导和权变式领导。在管理实践中，不同的领导者倾向于某种领导行为方式，往往是由他们对人性的不同认识所决定的，领导者对人性的假设和判断在很大程度上决定着领导者的行为方式。
1.集权（专权）式领导
所谓集权型领导方式，是指领导者把管理的制度权力相对牢固地进行控制，个人决定一切，命令下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事。
2.分权（民主）式领导
所谓分权（民主）型领导，是指领导者向被领导者授权，鼓励下属参与，发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。
3.权变式领导
集权和分权都是相对的。在现实中，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”领导方式和方法，领导者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。权变的领导方式就是不同的领导者根据特定的环境、任务及下属，采取不同的集分权方式。
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爱穿工作服的总裁——本田公司的创始人本田宗一郎
当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人——本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高材生。本田宗一郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。
他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公司里，经常可以看到他身穿白色工作服和工人们一同出入车间，同桌进餐。他认为，这样有利于沟通意见，协调关系，也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器，如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工人非常喜欢这位爱穿工作服的总裁。
你认为在本田宗一郎先生身上，体现了哪些类型的领导方式？
（二）领导艺术
领导不仅是一种行为过程，而且它是一种艺术。领导艺术是一种为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的非模式化，富有创造性的才能与技巧。领导者为了实现组织目标，巧妙运用权力，有效地影响被领导者，调整各种关系和矛盾，改变领导的各种内外环境的技巧、手段和特殊方法。它本质上是对领导科学纯熟的运用。它是领导者智慧、学识、才能、素质、作风、气质、个性、品质、影响力、吸引力、经验的综合反映和在领导过程中的体现。
领导艺术是富有创造性的领导方法的体现。领导者要具备灵活运用各种领导方法和原则的能力和技巧，才能率领和引导下属克服前进道路上的各种障碍，顺利实现预定的目标。领导艺术一般可以分为三类：一是履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体的指导艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等：二是提高领导工作有效性的艺术，主要包括调查研究的艺术、演讲的艺术、谈话的艺术、时间运筹的艺术、会议艺术、吸引组织成员参与管理的艺术、公关艺术等；三是人际关系的协调艺术。
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如何实施有效领导？
根据调令，张伟前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对张伟说，要不是他知道自己要调离，一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在张伟的心理上造成了很大的阴影。
后来，张伟正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。
对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。
1.干好领导的本职工作
领导者不能事无巨细，事必躬亲，这样不仅浪费自己的时间和精力，还会挫伤下属的积极性和责任感。高明的领导者只做领导应做的事，即决策、用人、指挥、协调与激励等，他们从不侵犯下属的职权，也不做不属于自己要做的事情。
2.善于同下属沟通，倾听下属的意见
没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导。称职的领导者应该能够征求下属的意见，激发下属参政的意识；与下属进行工作或生活交流，关心下属；热爱下属，欣赏下属，激励下属；调动下属的积极性、主动性与创造性，开发下属的潜能；重视下属建议，及时反馈信息。
3.争取众人的信任与合作
领导者不能只依靠自己手中的权力使下属敬服，还必须取得同事和下属的信任与合作，要建立这种关系，领导者要能够做到：平易近人、信任下属、关心下属、对所有下属一视同仁。
4.做自己时间的主人
要做时间的主人，首先要科学合理地组织管理工作，合理地分层授权，以摆脱烦琐事务的纠缠，腾出时间来做自己应该做的事情。学会管理时间有三个操作阶段：备忘录形式的时间管理、有规划和准备的时间管理、以自我效率为中心的时间管理。
领导艺术建立在领导者个人的经验、素养和洞察力的基础上，认真研究领导艺术，有助于提高领导艺术的有效性，有助于密切领导者和组织成员的关系，营造一个既有集中又有民主、既有纪律又有自由、既有统一意志又有个人心情舒畅的组织环境，领导者的领导艺术将起到决定性的作用。
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“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
1.“闲可钓鱼”的王业震
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任该厂厂长。当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。日常工作中，上级不可越级指挥，但可越级调查；下级不可越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3～9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”一次，中国香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。
新领导班子对会议作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：厂长办公会和总调度会。
王业震基本上按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权。厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付。”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
2.无暇吃鱼的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。步鑫生名闻遐迩。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说；“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制定的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于做出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生做出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句“你懂什么，老三老四？”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。他进而补充了一句：“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试从领导方式和管理措施上分析原因。
