英特尔公司是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域独占鳌头，市场占有率近乎百分之百。然而，到了20世纪80年代，突然崛起的日本公司凭借后发优势，以大量的投入和惊人的高效，迅速地分食存储芯片的市场份额。
英特尔前CEO格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想像，我们的第一反应是像人们在这种情况下通常会做的那样，猛烈地攻击这些展示的数据。”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？
根据格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：
（1）与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的领先地位；
（2）与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；
（3）退出市场，寻找新的商机。
格罗夫做出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，反败为胜的最佳战略应该就是——转移战线。
从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司被一个崭新的、更为强大的微处理器帝国所替代了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30%。
这是一个十分极端的案例。或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能做出那么疯狂的决策，可是他成功了。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是看到了一个十分隐秘却必然会发生的“战略转型点”。
那么，“战略转型点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？
格罗夫曾这样描述战略转型点：
（1）战略转型点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战。
（2）这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，能使企业突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就。
（3）优柔寡断只会使威胁变得更大。
（4）公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。
格罗夫认为最后一点至关重要。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”中提取信息。在这个提取过程中，格罗夫建议首先回答下列三个问题：
第一，你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果某一天，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么这就将是一个战略转型点。
第二，你的主要“跟进者”是否马上就要发生变化？如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也将是一个战略转型点。
第三，你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？如果是，那么，这也很可能是一个战略转型点。
格罗夫还总结出两条跟战略转型点有关的规律：一是当某个战略转型点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；二是为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系崩塌时，代价也许会变得非常小。
这位天才型企业家的意思是说，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转型点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，公司必须做出最恰当的判断和行动。
