在战略地图绘制出来之后，企业的战略定位及实现路径确实让人一目了然，但即使如此，如何实施考核，仍旧令人茫然。看来战略地图还需要继续转化，才能够满足考核要求。第四节中将详细介绍将战略地图转化公司级平衡计分卡的步骤。
以下是一张公司的战略地图和平衡计分卡，图卡对比可说明平衡计分卡的提取方法。
从××公司战略地图和平衡计分卡的对比中不难发现，将战略地图转化为平衡计分卡的方法比较简单，共分为六个步骤：提取目标、转化指标、设定指标值、撰写行动方案、确定预算方案和落实责任员工。
步骤十四 提取目标
提取目标是将公司战略地图中所有的目标都加上一个动词，如增加、减少、行动、降低、提高、成为、取得等，这些动词的使用将这些动态目标与静态战略有效地区别开来，同时将战略的实施过程描绘出来。
步骤十五 转化指标
目标不完全是指标，指标全部由目标转化而来。为什么说目标不全是指标呢？有些目标经过提炼，仍不符合SMART原则，则无法被转换成指标，比如“良好的企业品牌形象”，这个目标在没有权威机构作出公允估价时，就很难转化成实际指标。
同样一个目标，可以被分解为许多不同的指标，比如“持续提高员工技能水平”这个目标，至少可以被转化成“员工人均培训时间”、“员工参加培训课时”、“员工培训计划完成率”、“员工管理培训时间达标率”、“员工技术培训时间达标率”五个指标。如何从众多指标中筛选出适合自己公司的指标？满足以下两个条件的指标可被筛选了来，一是被选定的指标可以支持其他三个层面指标的实现，二是被选定的指标符合企业现有管理水平。
步骤十六 设定目标值
指标已经提炼出来了，但只有指标远远不够，还要有指标所期望结果——目标值。绝大多数的指标可以用数字来衡量，我们将其称之为定量指标。
以下三种方法可以用来确定定量指标的目标值：
方法一 根据往期数据的累积来设定
比如产品的次品率、生产设备停工率等指标。
方法二 根据预测或期望值来设定
比如各种不同类别产品的销售量、不同区域市场的占有率等指标。
方法三 根据推算数据来设定
比如今年预计的产品销售量是A类产品10万件，B类产品40万件，以这个预测为基础，采购量是多少，生产量是多少，各门店人员数量是多少，招聘量是多少各种活动所产成的成本、费用及利润是多少，全都可以通过销售预测倒推出来。
步骤十七 撰写行动方案
有一些指标非常重要，但却不能被量化，无法用具体数字进行衡量，我们将其称之为定性指标，这类指标可以通过撰写行动方案的方法来描述。行动方案是指将已经列入计划的方案或目标形成文字描述，通过将时间节点与目标结果对应进行考核和管理。行动方案是化战略为行动的关键结点，是日常绩效监控的主要内容。
比如以项目制为主的公司，要对一项长达三年的项目进行考核，由于项目研发过程中，可能出现很多不确定性，且成本费用类指标并不是理想的研发类人员的考核指标，所以只能参照项目研发计划的甘特图，以其重要的里程碑结点为考核指标，并对每个里程碑式的结点，在时间、成本、质量和客户评价等角度进行详细的描述。
步骤十八 确定预算方案
预算方案是指为了达成指标而预计支出的成本或费用，与预算管理紧密相关。通常情况下，预算方案在企业财年年底，与下年度公司级平衡计分卡一同制作，这些预算的来源从理论上讲，应该由企业财务层面的指标决定，特别对完全竞争市场的企业来说，更适合根据推算数据的方法来设定预算方案，如刚才提到的根据销售收入，推测的销售量或销售额，以这个目标为基础，推测原材料采购成本、人员工资、销售费用等数据，对于央企及大型国企来说，情况则有一些不同，一些以赢利为目的的企业，目标值比较好设计，而那些不以赢利为目的民生产业，比如电网、石油、天然气、铁路等基础设施建设企业，其战略地图虽然也以财务目标为开始，但以财务目标开始向后倒推，只能推导出一部分成本费用类的指标，其他指标还需要根据企业战略目标和国家要求有针对性地提取和设计。
步骤十九 落实责任员工
指标、目标值、行动方案和预算方案落地的前提是得有人承接，员工是实现平衡计分卡落地的最终保障。
第三章到此为止，已经介绍了绩效指标建立与分解的十九个步骤，明确了绩效指标的设计是以公司战略地图为基础，通过科学方法将战略地图转化为公司级平衡计分卡，解决了第一章中提到的绩效管理误区之三——指标设计不合理的问题。
