管理者与员工不管出于何种原因发生冲突，都不是一件令人称道的事。对公司而言，频繁的冲突只会使管理者与员工对立，影响队伍稳定，鉴于此，对有过错的管理者必须加倍惩罚，以消弭员工的抵触情绪，促进劳资和谐。
我现任公司的半成品车间的主管大鹏，有一天在开工前分配产品工艺时遇到车间刺头大李“推三阻四”。大李说：“车间主管安排工艺偏心，把单价高的产品让本地人做了，我要做和本地人一样的活。”大鹏一听就来气了，说：“你这是什么话，分配给你的产品工艺单价不比人家的低，为公正公平起见，产品工艺都是轮流调换的，整体单价是一致的，不存在谁吃亏的情况。”可大李不听，大声嚷嚷着要去找生产部长投诉，大鹏感觉自己没做错什么就针锋相对，导致工友们有活不干行起了注目礼。
大鹏不想因为和大李争执影响车间的管理秩序，便撂下一句下次再“奉陪”的气话后转身欲走，而大李正愁找不到对方的“口柄”，一听“奉陪”两字，陡然变脸，一下子就拽住了大鹏，质问大鹏是什么意思？大鹏和大李本来就除了工艺安排外很少有交集，更何况平时两人也不怎么待见对方，大鹏见大李先动手拽他，也毫不手软地反戈一击，亦趁势揪住了对方的胸襟，两人就难解难分地纠缠在一起。见这阵势，同车间的工友们也不敢上前劝，因为大李本来就是一盏不省油的灯，怕劝架劝偏了惹祸上身，于是都站着围观，工友们平时也受够了大李的窝囊气，巴不得让大鹏狠狠地抽对方耳光解解气。
还甭说，大鹏一怒之下真和大李交上手了，拉扯中，大鹏一拳打在大李的脸颊上，而大李则一脚踢在大鹏的背上，两人谁也不肯善罢甘休。生产部长老彭闻讯后急匆匆地赶来拉架，这倒好，大李一口咬定生产部长老彭在帮大鹏，拉了偏架，转而与老彭理论，老彭镇定应对，软硬兼施，终于把大李给压在“五行山下”。
老彭通过现场走访，总算摸清了双方发生冲突的原因，是大李挑衅在先。然而，作为车间主管，大鹏遇事不冷静，没有从管理者角度看待问题的危害性，冲动应战，犯了极其低级的管理错误，如果能忍一忍、压一压自己的火气，说不定这件以打架散场的事件就不会发生了。
事后，老彭就如何处理该事件找我商量对策，毕竟是他的下属出了状况，我看得出老彭处理该事件的心情非常迫切，想一步到位不留后患地解决，因为时间拖得越长，越会引起新的变数。眼前这个乱子捅得够大了，如果因为处理不妥造成新的冲突，无异于雪上加霜，脆弱的现场管理基础是禁不住如此折腾的。
我先让老彭说说他对该事件的处理意见，老彭顿了顿，沉思片刻后犹豫地说出了他的调处方案：“第一，大李动手在先，达到了公司严重违纪的规定标准，我建议人力资源部立即解除公司与大李的劳动关系，以正视听和扭转公司内个别员工无理找茬的不良歪风！第二，对大鹏采取书面检讨的处罚措施，鉴于大鹏在该次事件中动手在后，属正当防卫，暂不做经济处罚，但检讨一定要深刻，以警示管理人员。你们人力资源部处理这件事情的速度一定要快。”我看得出，老彭不想为难大鹏。
我告诉老彭：“把打架的始作俑者解除掉应该是切实可行的，但身为车间主管的大鹏对该事件的矛盾升级起了反作用，大鹏负有不可推卸的管理责任，写检讨的思路是对的，但这样的处分难以服众。从对管理者队伍素质培养的长远角度考虑，必须对大鹏加重处罚，只有对管理者违规加重处罚，才能从根本上净化管理风气，使劳资关系和谐。”
老彭表示还是我的方案稳妥些，可以执行。
该事件结束后，我也剖析了其中的成因。
剖析一：在日常管理中，管理者因执行制度需要，难免会遭遇被管理对象的“围追堵截”。被管理一方挑起事端，若管理者当场无法脱身，就会发生冲突。
剖析二：面对冲突，管理者是否一定要做到打不还手骂不还口？在管理者受到攻击时，需不需要正当防卫？这个度怎么把控？这个话题探讨起来显得有点激愤和压抑。面对员工咄咄逼人甚至是武力相向，能够“见招拆招”以柔克刚最好，但如果事态已经发展到了白热化程度时，管理者任由被管理者摆布，一旦“挂彩”，就会对以后的管理工作开展带来障碍——自身的权威将受到挑战。
剖析三：管理者与被管理者之间的现场肢体冲突带来的后果远不止于在彼此肉体上的“点击”，由此引发的舆论震荡也会在一段时期内余音不息，从而使制度的氛围和屏障需要重新建树，这是冲突带来的最大弊端。话又得说回来，面对冲突，管理者一味地采取委曲求全、息事宁人的策略亦非明智之举。很明显，忍耐的结果就是挨打，而员工巴不得管理者天天被人纠缠出状况，说句不中听的话，企业员工对管理者普遍持有虐他心理，管理者与被管理者算是企业层级生态圈中的一对“天敌”，虽然没有达到“水火不相容”的境地，但彼此的冲突从未停止过。
面对肢体冲突，我的观点是，管理者忍无可忍时不妨给予对方一定分寸的“反击”——适度的正当防卫。
适度的正当防卫有利于改观管理者弱势群体的形象，对以后的管理也会起到正面的导向作用，积极影响明显大于消极影响。
