要调动职工的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
——美国管理学家、目标管理理论的创始人彼得·杜拉克
早在我国父系氏族社会中，就形成了原始社会的民主监督制度。这个制度监督的是经部落联盟议事会产生的部落首领。其特征是，以言谏纳言为主的舆论监督成为监督的主要形式，监督权属于全体氏族成员。监督是氏族成员为维护集体的共同利益而行使民主权利的一种形式。
古文献记载舜为部落联盟首领时设有谏官。“帝呼龙曰：龙，我憎疾人为谗佞之说，绝君子之行而惊动我众人，欲遏之，故命你作纳言之官，从早至夜出纳我之教命，惟以诚言，每事皆言，则谗言自绝，命龙使勉之”（见《尚书·尧典》）。这里所讲的“纳言”，就是采纳民众讽谏的机构。纳言官之设，可以说是辅助首领施政的一种立法监督。纳言官负责出纳帝命，对部落联盟首领之教命有审核可否权，是当时首领为纠正自己言论错璎或排除他人谗言的专司监督之权的公职人员。
在我国母系氏族社会中，社会“无制令而民从”，“刑政不用而治”。到了父系氏族社会，以地域性联盟为特点的社会制度，需要有统一的行为规范，去约束参与联盟的每个氏族。联盟首领在执行议事会议定的共同规章制度时，必须设置公务人员对联盟中的氏族部落实施监督权。黄帝时，“置左右大监，监于万国”（见《史记·五帝本纪》）。左右大监，就是皇帝派出的监察官，对管辖的属国行使监察权。这一制度成为后世设立监察御史的渊源。
下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能，因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。让员工提建议无疑是一个很好的点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。
1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制定了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。
柯达公司始创于1880年，目前公司业务已经遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等多个领域，其产品除闻名于世的柯达胶卷之外，还有照相纸、专业摄影器材、冲印器材、冲晒设备、影印机等多项领域。
早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼就收到一份普通个人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是件不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的一种表现，立即公开表彰，并颁发奖金给该员工，从此建立起一个“柯达建议制度”。
起初，伊斯曼并没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持下去，并得到了不断的改善。而且，他所建立的“柯达建议制度”已经成为了其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴，建议者随时可以直接拨打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
即便是那些不被采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今为止，该公司员工已经累计提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。对公司来讲，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工在提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：
管理人员了解到这个职工在想什么。
建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
柯达公司在实行职工建议制度时，注意到了以下几方面：
第一，所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。
第二，必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
第三，简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
第四，对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。
第五，重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。
该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。
柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。
在韩国，大部分企业都设有“建议箱”。例如，韩国的五大财团就明确规定：公司员工每年每人要提出2～6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专门委员会审查后分为10等，一经采用即给予3000元至50万元的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“建议最多部处奖”等。三星财团实行建议表彰制度，设金奖200万元、银奖100万元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，让员工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电话、作记录。鲜京财团承诺，如果建议被采纳，公司将提供资金，由提建议者独立经营，将建议变成活生生的现实。
由于及时采纳了员工的大量建议，这些公司最大限度地发掘了员工的聪明才智，并推动公司健康稳健地向前发展。
而在国内外的不少企业中，将强化职工参与，提合理化建议流于形式的比比皆是，很多好的建议均得不到真正的贯彻和实施。
企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。
